028-碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则
碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度
撰写人：销售部Word File地产销售项目绩效竞争制度碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度1. 目的通过客观的绩效数据管控，采用高效竞争方式，提升销售个人及团队的工作积极性，提高项目整体销售业绩，并与日常管理、薪酬、变动等机制联动，优化销售体系人力结构。
2. 总则2.1 绩效管控原则团队及个人根据业绩目标设定的考核指标进行绩效考核，考核结果及排名情况将作为销售团队与个人激励与优化的依据。
2.2 公开、公平竞争原则严格遵循相应规则、程序实施绩效竞争，以绩效排名作为衡量工作成效的唯一准绳，确保绩效竞争过程公开透明，绩效竞争结果客观有效。
2.3 优化人才结构原则通过团队与个人间的绩效竞争，激励优秀销售团队及个人提升销售业绩，对于业绩落后的销售人员则严格进行优化。
3. 职责3.1 区域第一负责人根据区域内部各项目销售节点安排及销售目标达成情况，计划性的推进并组织实施销售板块绩效竞争制度，明晰工作目标及相关职责，监督及管控绩效竞争全过程；3.2 项目第一负责人具体统筹及实施绩效竞争制度，负责制定项目绩效竞争细则，明确各岗位人员的工作职责并建立监控反馈渠道，在全项目范围内公示相关规则；3.3 销售主管销售主管作为小组的带队组长，严格按照绩效竞争规则对所管辖销售小组的营销工作进行整体管控，制定相应细则明确组内竞争机制，积极整合组内客户资源促进团队整体业绩成交及提升，组长须定期向项目第一负责人反馈工作现状及管理成效。
3.4 销售人员全面加强自身业务技能，严格遵守绩效竞争制度中的条款开展销售工作，努力提升个人及团队销售业绩，履行分配的工作职能同时须监督及反馈违反规定的人员及行为。
3.5销售事务人员项目人事明确绩效竞争规则，销售事务人员统计并核算绩效考核数据，定期对考核情况进行公示。
3.6标准化监控负责监督销售板块绩效竞争制度的实施及过程监控，记录、举报并向项目管理人员反馈相关违规情况。
4. 薪酬结构4.1根据各项目销售目标进行分级设置销售团队人数及薪酬标准，销售人员及销售团队通过绩效竞争实现业绩。
机构绩效考核方案细则
机构绩效考核方案细则1. 背景介绍机构绩效考核方案是为了评估机构运营情况，明确机构现状和未来发展方向，提供改进机构管理的目标和方向。
2. 方案目标本机构绩效考核方案的目标是：•评估机构服务质量和效率；•明确机构优势、劣势和未来发展方向；•提高机构运营水平；•协调机构内部各职能部门和团队之间的关系。
3. 考核指标本机构绩效考核指标共分为五个方面：1.服务质量：包括服务态度、服务效率、服务内容的完整性、服务质量满意度等；2.客户口碑：包括客户评价、客户续约率、客户投诉率等；3.资源利用：包括资金利用、人力资源利用、资源保护等；4.创新能力：包括新产品、新服务、新技术的开发能力；5.经营能力：包括营收、成本、利润等方面的能力。
4. 考核方法考核方法分为两个阶段：1.机构内部考核：通过内部问卷、员工考核等方式对机构的各项指标进行自我评估；2.外部考核：通过行业评估、评审专家、客户评价等方式对机构的各项指标进行评估。
5. 考核流程考核流程如下：1.确定机构考核指标，并将之公示；2.组织机构问卷调查和员工评价；3.组织内部考核专家进行现场考核或抽样检查；4.组织评审专家对机构进行绩效评估；5.组织客户满意度调查；6.综合现场考核、评审专家评价以及客户满意度调查结果，汇总绩效评估报告，并将之公示；7.根据绩效评估结果，制定改进方案，并执行改进项目；8.做好机构的跟踪评估工作。
6. 总结以上就是本机构绩效考核方案的细则，通过考核指标、考核方法和考核流程的设立，对机构的各项指标进行全面评估，以达到提高机构运营能力和提高客户满意度的目的。
碧桂园财务部绩效考核制度之会计员岗位流程
碧桂园财务部绩效考核制度之会计员岗位流程碧桂园是中国最大的房地产开发商之一，其财务部门在公司的整体运营中发挥着至关重要的作用。
为了保证财务部门的高效运作和员工的绩效表现，碧桂园制定了一套完善的绩效考核制度。
下面将详细介绍碧桂园财务部绩效考核制度中会计员岗位的流程。
一、目标设定阶段在考核周期开始之前，财务部门领导与会计员共同制定年度或季度的工作目标，包括完成的任务和达到的绩效指标。
这些目标通常包括提高会计准确性、加强财务分析能力、优化财务流程等。
二、绩效评估阶段在考核周期结束后，财务部门领导将对会计员的绩效进行评估。
评估方法通常包括以下几个方面：1.任务完成情况：评估会计员在工作中完成的任务数量、质量和效率。
主要考察会计员是否能按时、准确地完成日常的会计工作，包括账务处理、报表编制等。
2.绩效指标达成情况：评估会计员在设定的绩效指标上是否达到预期。
这些指标可以是会计准确性率、财务报表准时编制率、财务分析报告及时提交率等。
3.团队合作能力：评估会计员在团队中的合作能力和协作精神。
主要考察会计员是否能与其他部门和同事进行良好的沟通和合作，以便更好地完成工作任务。
4.个人发展：评估会计员在考核周期内的个人发展情况，包括参加的培训和学习活动、个人成长计划的执行情况等。
这反映了会计员的学习能力和自我提升的意愿。
三、绩效反馈和奖惩阶段在绩效评估完成后，财务部门领导将对会计员的绩效结果进行反馈和沟通。
根据会计员的表现，可以给予积极的肯定和奖励，例如加薪、晋升或表彰。
同时，如果会计员的绩效不理想，也会采取相应的惩罚措施，例如降薪、停职或调岗等。
这一阶段的目的是激励会计员改进工作表现，同时保持绩效管理的公正性。
四、绩效改进阶段在绩效反馈和奖惩阶段之后，财务部门领导和会计员一起制定改进计划，以解决潜在的问题和提高绩效水平。
改进计划通常包括制定明确的目标和行动计划，为会计员提供指导和支持，以帮助他们提高能力、克服困难和实现个人职业目标。
绩效考核方案及细则优秀范文(精选4篇)
绩效考核方案及细则优秀范文（精选4篇）绩效考核方案及细则优秀范文精选篇1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
碧桂园人力资源管理绩效管理方案及实施
花溪碧桂园人力资源管理绩效管理方案及实施碧桂园简介：1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。
立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。
2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。
2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。
2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。
现在，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。
2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。
碧桂园以“快速开发、快速销售”的营运模式著称，为保证“快速”，碧桂园不仅拥有超过1500名设计人员，还拥有建筑、绿化、营销、物业管理等专业团队。
碧桂园早在土地摘牌前就已针对性部署，做到全盘策划：开盘前，碧桂园率先做好项目现场的实景示范区，涵盖公园泳湖、园林绿化，商业配套、会所、产品样板房等，让客户在购买前就能够体验入住后的成熟生活状态。
而随着业主收楼入住，碧桂园还将继续做好物业服务，努力成为彰显城市魅力的名片，实现更多人五星级的居住梦想。
碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。
2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。
碧桂园模式解读：一直以来，碧桂园积极响应国家鼓励二、三线城市经济发展的政策环境，以前瞻性全国布局与成熟的运营先见布局极具发展潜力的二三线城市。
其所走的城镇化、郊区化大盘模式对解决中国的住房问题具有相当明显的前瞻性优势，对分流中心区人口、降低市民生活成本、贡献政府税收、缓解当地的就业问题，拉动区域经济、提升综合实力等有很大的促进作用。
碧桂园模式取得成功的核心竞争力，主要在于“高速度、精品质、低成本”。
碧桂园集团财务部员工绩效考核治理制度
碧桂园集团财务部绩效考核治理制度目录1.总那么......................................................错误!未定义书签。
目的......................................................错误!未定义书签。
原那么....................................................错误!未定义书签。
适用范围..................................................错误!未定义书签。
考核分工..................................................错误!未定义书签。
2.考查对象及考核内容..........................................错误!未定义书签。
3.考核内容说明................................................错误!未定义书签。
4.考核方式....................................................错误!未定义书签。
对集团财务职能部门及部门负责人的考核......................错误!未定义书签。
对集团财务职能部门员工的考核..............................错误!未定义书签。
对项目公司财务部及负责人的考核............................错误!未定义书签。
对项目公司财务部员工的考核................................错误!未定义书签。
5. 考核品级比例操纵...........................................错误!未定义书签。
6. 绩效考核程序...............................................错误!未定义书签。
碧桂园全成本管理考核办法
附件 1：碧桂园集团全成本管理考核办法（2017 版）起草成本管理中心成本管理部签发审定版本V4.02017 年1 月目录一、总则 (3)二、考核目的 (3)三、考核原则 (3)四、考核依据 (3)五、考核范围 (4)六、考核内容 (4)七、考核评分细则及评分办法 (6)八、激励办法 (6)九、评审部门及流程 (8)十、免考核申请 (8)十一、其他 (8)一、总则（一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。
为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。
（二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。
二、考核目的（一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。
（二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。
三、考核原则（一）坚持公开、公平、公正的考核原则。
（二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。
四、考核依据（一）集团签发的里程碑计划。
（二）经集团审批的目标成本和合约规划。
（三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。
（四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。
五、考核范围（一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。
（二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。
（三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。
六、考核内容。
碧桂园财务部绩效考核制度之附件4
员工（年终）绩效考核表
员工本人对直属主管意见提出自己 员工发展回顾
主管对员工未来发展的建议
员工有待改进的地方：
对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能 力等方面的发展进行回顾。
业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出
事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出
发展方向
下一财年员工发展需求
个人能力 专业技术能力
管理能力
员工签字： 直属主管签字：
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
具体描述
实现方式
（自我提高、培训、轮 岗、换岗、承担更多职 责、参加某些项目等）
碧桂园集团财务部绩效考核管理规定
碧桂园集团财务部绩效考核管理规定Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】碧桂园集团财务部绩效考核管理制度目录1.总则1.1目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。
1.2原则1.2.1公开、公平、公正原则1.2.2客观原则1.2.3业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
1.3适用范围1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。
1.3.2试用期员工不参加绩效考核。
1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。
1.4考核分工考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。
集团财务行政分部负责对上述考核结果进行审核、汇总与反馈。
2.考核对象及考核内容对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。
季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估；对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。
季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。
区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务人员作为部门员工进行考核；未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。
具体如下：2.1集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估；2.2集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360度评估；2.3项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估；2.4项目公司财务部员工的考核包括季度日常重点工作考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360度评估。
碧桂园客户服务部门规章制度
碧桂园客户服务部门规章制度一、客户服务部绩效管理制度总则绩效管理的目的通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
绩效管理的作用使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，使管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率和工作质量。
绩效管理体系构成客服部考核指标由物业管理知识考核、公文写作水平考核、电脑水平考核、仪容仪表规范、工作态度考评、投诉处理能力考核这6方面组成。
绩效考评周期绩效管理的周期以季度考核为主。
每月考核一次，季度第1个月考公文写作知识，第2个月考物业管理知识，第3个月考电脑知识，每季度总结得分，年终得出各项知识平均分，再减去工作处理能力及投诉处理能力每月总结扣分分数，作人员定级根据。
每季度20号根据定级标准，自评认为已符合提升者，以述职报告形式提交已跟进A、B、C级投诉案例及相关工作事项绩效数据交屋村经理、客服部主管审查，连续2季或累积超过4季通过评审者给予晋级。
绩效管理职责人力资源部：负责各项指标的审批和下达，负责绩效规范的修改、绩效分析改进以及绩效结果的运用；部门：负责部门各相关规程的建立、优化及专查工作；管理流程的建立与优化绩效管理的原则●公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。
●客观性原则：要做到用事实说话，对被考评者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况。
●参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
●反馈原则：过程临控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
●过程原则：人力资源部对部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
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2012年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则 1
第一章 绩效考核框架及方案 1.1 绩效考核整体框架 集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。 职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。②结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了2012年集团重点关注的通用绩效指标。具体如下图。
1.2 中心、部门绩效考核方案 采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。详见下图：
职能中心、部门得分= 工作项（60%） + 通用绩效指标（40%） + 减分项
重点工作项 日常工作项 临时工作项
总裁季度打分 （20%） 总裁年度打分 （40%）
管理费用控制率（5%） 内部客户满意度（30%） 培训管理执行（5%）
季度打分（15%） 年度打分（15%） 项目总季度打分 （15%） 述职会上参会领导打分 （15%）
1、主席年会重要指示
2、总裁年度工作报告
3、各中心、部门2012年工作计划
6、职能中心、部门2012年工作项
7、2012年度职能中心、部门通用绩效指标
8、减分项
4、2012年度公司管理重点
5、实现集团战略目标要求的指标体系（库） 2
第二章 考核指标评分方法 2.1 工作项的评分说明 2.1.1 工作项的选取 工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。
指标选取如下：
工作项 工作项名称 考核内容 评分方法 重点工作项 基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，由各中心、部门在年初时分别自行上报本中心、部门年度重点工作项及日常工作项，并经总裁确认。 集团总裁季度、年度
分别评估 日常工作项
临时工作项 集团领导临时安排的工作 各中心、部门上报2012年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）：
2012年职能中心/部门工作项上报表（表1）
工作项名称 序号 工作内容 完成时间 输出成果 备注
重点工作项 1 2 …
日常工作项 1 -------- 2 …
2.1.2 工作项的考核方法 工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%） 3
2.1.3 工作项的评分细则 总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》（表4）先进行季度自评，形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》（表2、表3）。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
总裁年度打分：集团总裁根据年终述职会上各中心、部门的工作述职情况进行打分。 职能中心第×季度工作项完成情况自评表（表2）
序号 重点工作项 完成时间 输出成果 中心负责人自评 备注 1 … 序号 一般工作项 完成时间 输出成果 中心负责人自评 备注 1 … 序号 临时工作项 完成时间 输出成果 中心负责人自评 备注 1 … 职能部门第×季度工作项完成情况自评表（表3）
序号 重点工作项 完成时间 输出成果 部门负责人自评 中心负责人评价 备注 1 … 序号 一般工作项 完成时间 输出成果 部门负责人自评 中心负责人评价 备注 1 … 序号 临时工作项 完成时间 输出成果 部门负责人自评 中心负责人评价 备注 1 …
2.1.4 工作项完成情况自评评价标准（表4）： 4
目标完成结果 等级 超出上级预期的业绩；得到公司表扬 A 完成工作且达到了全部标准要求 B 基本达到各项要求，没有重大失误，总体效果合乎要求 C 结果与要求有一定差距，总体效果一般但尚可接受 D 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高 E
2.2 通用绩效指标评分说明 2.2.1 通用绩效指标的选取 基于集团“十二五”战略规划提出的职能战略，以及2012年集团对职能中心、部门管理的关注重点，2012年通用绩效指标按照平衡记分卡的四个维度选取了管理费用控制率、内部客户满意度、培训管理执行，共3个指标，占总权重40%。具体如下：
指标 管理费用控制率 内部客户满意度 培训管理执行 权重 5% 30% 5%
2.2.2 通用绩效指标的考核方法 序号 指标 评分方法 权重 计算方法 1 管理费用控制率 超预算20%以上为0分，节约预算20%以上为100分，其它按线性插值计算。 5% （1-实际值/预算值） x 100%
2 内部客户满意度
项目总经理季度对中心、部门的日常工作情况进行评分。 15% 在BIP上填写评分表，取所有得分的算术平均值
集团总裁、执行董事、副总裁、主席顾问、区域总裁年度对中心、部门的工作情况进行评分。 15% 年终述职会上打分
3 培训管理执行 培训管理执行指标的设定： ①职能部门培训课程认证指标≧1门认证课程； ②职能中心(只辖一个职能部门)培训课程认证指标≧2门认证课程； ③职能中心(管二个以上职能部门)培训课程认证指标≧3门。 5% 课程完成指标得满分，没有完成则按照实际达成百分比核算。 （百分比= 实际认证数/指标数X 100%；指标得分= 该项总分 X 百分比）
2.2.3 通用绩效指标的评分细则 1）管理费用控制率指标：在年终时由财务资金中心根据指标完成情况评定。 5
2）培训管理执行指标：由公司成立师资管理组负责评定，组长由杨贰珠董事担任，副组长为各专 业线第一负责人。 课程认证要求：①课程标准课时不低于2小时；②课程有完整的课件包，包括：授课PPT、课程纲要、学员手册、试题（特指专业类课程）；③年度授课的满意度符合认证标准；④年度内课程满意度评估平均分认证标准。 课程认证标准：具体参照《碧桂园集团内部认证讲师管理制度（试行）》第5.2“认证星级标准”说明。 课程认证流程：①中心做好课程推广、培训数据的统计（见《关于开展集团2012年度培训计划制定工作的通知》中的《培训月报表》）；②人力资源管理中心协助通过交叉培训等方式推广课程；③10月份，人力资源管理中心汇编各月上报的数据，组织师资管理组就各类课程进行认证，认证时相关讲师就课程整体结构和核心要点进行讲授，限时15分钟。④认证结果作为该指标的结果。 3）内部客户满意度指标：分为季度评估和年度评估，季度评估占总权重的15%，年度评估占总权重的15%。 季度评估：每季度由各项目总经理在BIP上填写对各中心、部门的评分意见，取所有得分的算术平均值即为该指标对应的权重得分。（如对某中心/部门工作情况不了解，可以空缺不评分；如某中心/部门的评分空缺率达50%，该中心/部门的此次评分结果只作为参考，该次得分由集团总裁评定） 年度评估：年终时,各职能中心、部门负责人向主席、总裁、执行董事、副总裁、主席顾问、各区域总裁、各中心负责人进行述职，最终取所有参会领导（中心/部门负责人除外）打分的算术平均值，即为该职能中心、部门内部客户满意度指标对应的权重得分。（注：执行董事、副总裁、主席顾问兼任中心负责人的按执行董事、副总裁、主席顾问计）
2.2.4 年终述职会事项 述职前，由各职能中心、部门填报《年度职能中心/部门述职报告》（PPT或Word格式，主要内容包括但不限于：①2012年初既定工作目标 ②既定工作目标的完成情况 ③存在的问题和建议 ④2013年度工作计划）。
评分：评估人根据工作业绩（重点工作完成情况，权重60%）、工作能力（权重20%）、服务意识（权重20%）三方面对职能部门的述职情况进行评分。具体如下（表5）：
序号 维度 权重 评定成绩 A 优秀 (90(D≤70分) 6
1 工作业绩 ①重点工作完成情况及效果，日常工作、临时工作的完成质量 ②所完成工作对公司直接或间接价值创造产生的效果 60% 2 职业能力 ①专业能力 ②敬业精神 20% 3 服务态度 对区域及项目工作的支持力度 20% 合计 对其个人绩效的改进建议
2.3 减分项说明 序号 减分项 减分内容 流程
1 投诉 ①职能部门被书面投诉，并经总裁裁定，每次扣0.2分； ②职能中心辖下的部门被投诉一次，中心连带扣0.1分。 ③职能中心负责人被书面投诉，并经总裁裁定，中心得分每次扣0.2分； 区域、项目投诉：区域、项目书面起草投诉内容（按投诉特定格式）→区域总裁签字确认→呈总裁办，由总裁裁定。 中心、部门投诉：中心、部门书面起草投诉内容（按投诉特定格式）→中心负责人签字确认→呈总裁办，由总裁裁定。
2 管理责任 ①在法务部提示法务风险后，职能中心、部门负责人未参照执行，造成法律后果的，酌情扣0.5、1、1.5、2分； ②在审计过程中，有违反公司各项管理制度，严重失职、渎职，造成重大损失的，酌情扣0.5、1、1.5、2分； ③在查办违规违纪案件过程中，职能中心、部门负责人存在放松管理甚至袒护包庇问题的，酌情扣0.5、1、1.5、2分； ④其他需承担管理责任的情况。 由法务审计监察中心提出事实和依据，交集团主席和总裁进行裁定。