心理契约的案例

案例：为什么新员工

A 公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分机构公司实力雄厚前景诱人。但公司2010年3月份招到15名新员工，在2010年8月份就有10名已经离开。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢？

通过访问几位从A公司离开的新员工发现了此问题的真正原因。

据从A公司出走的X先生说，在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中——欧亚海外客户服务部工作，所以他们被通知进行面试的时候都很激动。被录用的新员工刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。但这些新员工所做的工作也就是帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候,X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反映。实在忍无可忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径直找到招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！照常上班了！”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气

愤，用X先生的话说，“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之下，x 先生等几名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的好像被公司欺骗的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。

一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。

一、案例评述

心理契约的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，研究心理契约是调整和控制组织行为、提升组织效率、使员工满意度达到最高的有效途径。

在这个案例中，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢？通过分析我们会发现主要体现在以下几个方面：

首先在人才市场上，公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中——欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。对应的是，所有新员工都具备良好的对外交际能力和熟练的英语

综合运用能力，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训。

其次由于A公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在争抢进入A公司时都可能对A公司极有竞争力的薪酬和福利产生了向往之情。这一点虽然A公司没有特别强调，但应聘者可以从A公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是每位新招聘员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。

再次，公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。为此他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。那么新招聘的员工与 A 公司之间的心理契约是如何遭到破坏的从访问中的有关信息来看，这个心理契约的破坏可能不是A公司故意破坏了其向就职人员做出的承诺。当时的情况可能是A公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算。然而，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好，而且设立新部门所需的专门款、硬件设备都能保证按时到位。但是在开始招聘新员工时，公司为了招聘到优秀的员工往往会过高的估计自己的实际运作情况，以及对周围的环境做了过于乐观的预测，以此向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息。而应聘者却没有过多意识到这一点。实际上，这时，公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来员工做出的承诺。但公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而问应聘人员传递信息毕竟还不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。应该说，这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致。应聘人员认为 A 公司做出了承诺，而A公司却认为这只是传递了一个利好信息并不是自己向未

来新员工所做出的肯定承诺。随着新员工进入A公司，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。按已经达成的有关心理契约的内容，新员工将要进入由A公司安排的特殊培训阶段（试用期）。然而，两、三个月时间已经过去了，所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事，而不是像A公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”。这时新招聘的员工本能地就会提高警惕，因为他们感觉到A公司以前所做出的承诺可能不会实现。又有一个月快要过去了，公司仍没有进行解释，这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感。在第4个月底，实在无法忍受的新员工主动去向A公司有关人员询问情况时，公司有关人员的解释不能化解新员工对A公司的种种猜疑，反而进一步强化了新员工以前的猜疑。这样一来新员工坚信他们与A公司之间的心理契约真正遭到了破坏。

很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待，他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开。

二、管理启示

心理契约是存在于个体与其组织之间的一种隐形契约，它将双方关系中一方愿意付出的代价以及希望从另一方得到的回报具体化。心理契约是以信任为基础而形成的，当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。案例中A公司的管理人员就是因为没有意识到组织环境化对员工心理产生的影响，而在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等