管理心理学
什么是管理心理学？
在西方称为工业与组织心理学。广义的管理心理学，是以政治、军事、经济、文化等各种社会组织或活动中与管理过程有关的心理活动规律为研究对象，揭示社会组织运行过程与人的心理活动相互作用的规律。
狭义的管理心理学，即经济管理心理学，其研究对象是经济管理活动中的人的心理活动规律。它研究经济管理活动中人的心理因素对管理效率的作用，如人的意识倾向(理想、世界观、信仰、兴趣等)、知识才能、性格脾气、情绪情感对管理效率的影响。也研究各种管理措施，如思想教育、劳动竞赛、操作合理化、工资奖金制度、升级考核制度等措施，对人的心理产生的影响和作用。
霍桑实验
20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔治〃埃尔顿〃梅奥。在这项试验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学——人际关系学说。
霍桑试验分为四个阶段：
①工场照明试验
②继电器装配实验——“福利实验”
③“访谈实验”
④观察研究——“群体实验”
梅奥：人际关系学说
梅奥的人际关系学说同泰勒的传统科学管理既有区别也有相同点。相同点表现为：目标一致，两者都追求高的生产率；两者都认为个人与管理者冲突，责任应归于管理者；两者都追求管理者同工人之间的和谐或利益相关。不同点表现为：
马斯洛需要层次理论
在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要:
一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。 一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人
对尊重和自我实现的需要是无止境的。
（2）同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
人性假设与管理
一、“经济人”假设
经济人又名为惟利人(Rational-Economic)，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当〃斯密(Adam Smith)关于劳动交换的经济理论，认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。
1、“经济人”假设的基本观点
雪恩在此基础上进一步提出，经济人假设包括以下几点：
①职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。
②因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右，驱使和控制。
③感情是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。
④组织要控制住人们的那些无法预计的品质。
2、“经济人”假设相应的管理措施：
根据经济人假设而制定的管理策略有下列几种：
①组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳务与服从。
②管理的重点主要摆在高效率的工作效益上，而对人们的感情和士气方面应负的责任是次要的。
③如果人们工作效率低情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。
二、“社会人”假设
1、“社会人”假设的基本观点：
社会人(Social man)假设是指人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用
社会人假设认为，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事所接受和喜爱的需要，远比对经济刺激物的需求更为重要。
根据社会人假设，西方管理心理学提出了“参与管理”的新型管理方式。
2、“社会人”假设的管理原则
从社会人假设出发，要采取不同于经济人假设的管理策略与措施，主要有以下几点：
①管理者不要把自己的注意力局限在完成任务上，而应更多注意为完成任务而工作的那些人的需要。
②管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应关心他们心理的健康，归属感与地位感。
③管理者要重视班组的存在、因此，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应考虑集体奖酬。
④管理者的作用，不仅要抓计划、组织与控制，更要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人，将下情(下级的需要与感情)上达。管理者不是简单的任务下达者，而是给职工创造条件、方便、富有同情心的支持者。
三、“自我实现人”假设
1、“自我实现人”假设的基本观点
自我实现人(Self-Actualizing Man)假设是指人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会感到最大的满足感。
人的能力有大小不同，即使能力低的人，在他们的其他需求或多或少己获满足之后，也会在自己的工作中寻求意义和任务完成的满足感。
组织文化
组织文化又称企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
组织文化的结构
组织文化结构是指组织文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，即组织文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位臵关系。
第一层，表层文化，又叫实体文化。这是指由企业职工创造的产品品和各种物质设施等所构成的实物文化，即能够看得见摸得着的文化形态，它主要包括企业产品的结构和外表款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境，职工的文
化设施以及厂容厂貌等。
第二层，中层文化，或称制度文化。是指各种规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。
第三层，深层文化，或称精神文化、观念文化。它是组织文化的核心内存，指企业的生产经营活动过程巾形成的独具本企业持征的意识形态和文化观念。
现代组织文化的三个层次形成组织文化由表层到深层的有序结构。实体的物质文化最为具体实在，构成组织文化的硬件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬外壳的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，为组织文化的核心。
组织文化的功能
1、凝聚功能
2、导向功能
3、约束功能
4、激励功能
5、辐射功能
6、协调功能
组织文化的创建
1 优化企业环境——组织文化的外壳
2 提高企业产品品位——组织文化的载体
3 企业家的培养——组织文化的源头
4 重塑企业形象——组织文化的展现
5 培育企业精神——组织文化的灵魂
6 企业价值观的形成——组织文化的内核
7 完善企业制度——组织文化的支架
8 员工的选拔与同化——组织文化的维系
组织文化的保持
保持组织文化的具体方法:
(1)雇佣合适的人和解雇不适合的人要控制的东西；
(2)管理者(特别是高级管理者)反应关键事件和组织危机的方法；
(3)管理和团队角色塑造、教学和训练；
(4)定下奖励和惩罚的标准：
(5)聘、选择、提升、从组织中开除的标准；
(6)组织典礼、仪式和故事。
个体心理与管理
一、社会知觉与管理
感觉是人脑对直接作用于感官的客观对象个别属性的反映。
知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。
在管理中涉及到的大多为社会知觉的问题。即对社会对象的知觉。其研究范围包括：对他人的知觉、对自己的知觉、对人际关系的知觉、对社会角色的知觉等。
知觉防御(Perception defense)
知觉防御是指人们对不利于自己的信息忽视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。
二、角色知觉
角色知觉是指人对于自己所处特定的社会与组织中的地位的知觉。
一个完整的角色知觉过程包括四个成分：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。
角色认知是指一个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认识。
角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进
行的行为。一个担任商店营业员角色的职工，其在商店内的行为模式是，要有熟练的服务技能，丰富的业务知识，周到、热情的服务态度；而作为一个单位的领导与管理者的角色，其行为模式应该是，要完成多项领导行为与职能，包括群众组织者，群体教育者，群体利益代表者与维护者，信息使用和传播者的角色行为。 角色期望是指他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。
角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。
影响角色知觉的因素：
(1) 对角色认知的影响因素
一个人对自己所应承担角色的认知受二种因素的影响：一是自我评价，二是个人的文化背景和家庭社会环境。
(2) 对角色行为的影响因素
一个人能否按照角色所规定的行为模式而行动，这受个人对角色认知的程度与自己的个性待征所制约。在单位里的领导者，对自己所扮演的领导者角色的认知与意识愈深刻，他就能履行领导者的行为模式，承担该承担的领导责任，起到领导者的应有作用。
一般来说，不同个性的人，如外向型与内向型的人在履行角色行为时会有不同的表现，甚至会影响角色行为的效果，但是通过角色塑造，按照角色所规定的规范可以改变人的个性特征。
(3) 对角色期望的影响因素
他人对某一人的角色期望受角色职务及平时的了解程度制约。
(4) 对角色评价的影响因素
他人对另一人角色评价的高低，制约于对该角色的期望与该角色实际上角色行为的差距。
(5)角色知觉的实践过程
从角色知觉的实践过程中可见，首先，角色知觉的实践过程是综合角色认知和角色期望，将主观可以与客观需要相结合，寻找明确的自我角色形象。
其次，体察客观的角色评价，吸收各方面的反映和意见，并结合角色认知，调整自己的角色行为。
第三，充分检验自己的角色，并根据角色评价确立自己固定的角色行为模式，最终达到角色确认的目的。
个性
个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和由能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的。
个性倾向是指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等。
个性心理特征是指是在人的个性差异中比较稳定的、经常的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。主要包括能力、气质、性格。
个性的基本特征:
1. 差异性。
2. 稳定性。
3. 整体性。
4. 独特性。
5. 倾向性。
气质的差异与管理
一、气质概述
气质：是指人的高级神经活动类型在行为活动中的表现。它体现人的行为活动进行的速度、强度、内外倾向及灵活性等动力方面的个性特征。
二、关于气质生理机制的几种学说
1、体质、体形说
2、体液说
3、高级神经活动类型说
三、气质类型的差异
胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质
胆汁质又称不可遏止型，属于战斗类型。这种气质的人具有强烈的兴奋过程和弱的抑制过程；这种人情绪易于激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁表现；此外，还表现出性急，易于爆发狂热，而不能自制等。
多血质又称活泼型，属于敏捷好动的类型。由于神经过程平衡而灵活性高，易于适应环境的变化。这种人能很快同人接近，善于交际，在新的环境里不感到拘束。在工作学习上富有精力而效率高。在集体中梢神愉快，愿意从事合乎实际的事业，能对事业心向神住。但是，这种人注意力不稳定，兴趣容易转移。
粘液质又称安静型，属于缄默而沉静的类型。由于神经过程平静而灵活性低，反应比较缓慢。但是，不论环境如何变化，都能保持平衡。这种人在生活中是一种坚持而稳健的辛勤工作者。这种人的不足之处是有些惰性和不够灵活，不善于转移注意力。
抑郁质又称易抑制型，属于呆板而羞涩的类型。由于神经过程薄弱，在生理上不能忍受或大或小的神经紧张。抑郁质的人行动上表现非常迟缓、腼腆、怯懦、
迟疑，有些孤僻。但是，这种人感情细腻，作事小心谨慎，观察敏锐，善于察觉别人观察不到的细小事情。
在现实生活中，只有少数人是上述四种气质类则的典型代表，大多数人是中间型或者混合型气质类型的人。
第二种气质类型的人不太适合现代社会的需要，一般不适宜当管理者。
第三种气质类型的人，虽然不适宜当开拓型的管理者，但是作为管理者群体中的成员还是适宜的。
一些特殊的工种，如飞机驾驶员、宇航员、电站集中控制室的调度员、高空带电作业人员等，要求他们具有灵敏快速的反应、冷静、理智、胆大心细，临危不惧的心理品质。
为此，是否具有特殊工种所要求的特殊气质特性，成为职业选择、培训、淘汰的重要根据之一。
在进行管理教育中，要注意根据人们不同的气质特点，采取不同的方法。 管理人员的气质类型中：
（1）不宜有典型的胆汁质和抑郁质。前者表现为鲁莽、易激动、脾气急躁，不能控制自己等，后者表现为沮丧、抑郁、孤僻，行动迟缓等。
（2）管理人员的气质类型中，多血质、粘液质，或两者的混合型是较适宜的。多血质类型者兴奋占优势，对外反应快，能控制自己，平衡外向性。这类人适宜于当企业家，以其机敏而均衡的气质特点有利于生产经营管理。
混合型气质的管理人员占优势。
性格差异与管理
一、性格概述
性格：是指个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。
二、性格特性的分析
1、性格的态度特征：表现在对人、对事、对物、对自己的态度。
2、性格的情绪特征：指人们在情绪的强度、稳定性、持续性及稳定心境等方面表现出来的个别差异。
3、性格的意志特征：指人为了达到既定目标，自觉调节自己的行为，千方百计地克服前进道路上的困难时，表现出的意志特征上的个别差异。
4、性格的理智特征：指人们在感知、记忆、想象和思维的认识过程中所表现
出来的个别差异。
在现实生活中，没有纯粹的外向型和内向型的人，绝多数人兼有外向和内向的中间型，只是在特定场合下由于场景的影响，表现为外向或内向占优势。
外向型的人重视外部世界，爱好社交、活跃、开朗、自信、勇于进取，对周围一切事物都很感兴趣，容易适应环境的变化：与外向型相当的气质类型是多血质（外向I型）、胆汁质（外向II型）。
内向型的人重视主观世界，爱好沉思、善内省、常常沉浸在自我欣赏和陶醉之中，孤僻、缺乏自信、沉默寡言、冷漠、易害羞，较难适应环境的变化；与内向型相当的气质类型是粘液质（内向I型）、抑郁质（内向II型）；
与兼有外向性和内向性的中间型相当的气质类型就是混合质。
行为修正激励论
行为修正激励论表明，当行为的结果有利于个人时，行为就会重复出现起到强化、激励的作用。如果行为的结果对个人不利，行为就会削弱或消失。
对人的某种行为给予肯定和奖赏使这个行为巩固、保待、加强这叫做正强化。
对于某种行为给予否定和惩罚，使之减弱消退，这叫做负强化。
奖励的激励功能
(一)奖励有助于满足需要，持续调动人的积极性
(二)奖励可以调动人的积极的情感
(三)奖励有助于增强人们克服困难的意志行动
(四)奖励有助于强化人的角色意识
(五)奖励有助于培养良好的道德品质
1. 促使正确的道德认识的形成。
2. 丰富道德情感。
3．形成坚强的道德意志。
4. 促使道德行为习惯化。
(六)奖励有助于培养和开发创造力
有效奖励的实施方法
(一)创造有效奖励的心理气氛
(二)奖励对象要有真正的先进性
(三)奖励要注意时效性
(四)奖励的内客应该多样化
(五)要制定一项长期的奖励计划
(六)奖励的标准要更新
非物质激励方式的内容
（1）带薪休假；（2）职业发展；（3）工作激励；（4）培训激励；（5）荣誉激励；（6）参与激励；（7）情感激励。
目标管理
目标管理是美国管理学家P.F.德鲁克1954 年首先提出的，1965年G.奥迪奥恩又做了进一步阐述。
目标管理的基本内容是：
①将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。
②目标管理的中心是尽力避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基础上，调动全体职工的积极性，以提高整个企业的经济效益。
目标管理的意义：管理心理学家认为，目标管理对激发职工的积极性和提高企业的经济效益有以下的好处：
（1）目标管理迫使人们事先制定计划。
（2）目标管理过程含有反馈这一环节，能保证上下级之间对于要下级去完成的任务取得一致的意见。
（3）目标管理承认职工的个人差异，并允许每个人各自设臵自己的目标。
（4）下级参与目标设臵，易于增进他们对目标的理解和乐于接受目标的程度。 （5）目标管理有一套控制的办法，能使实际的工作成绩与目标的偏差受到定期和系统的考评。
（6）企业利益与职工利益便于统一。目标管理有利于鼓励人们增长才能和提高积极性。
工作态度
工作活动本身所包含的激励因素有：
（1）它的趣味性；
（2）工作活动的挑战性；
（3）工作活动所具有的培养性，它使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增强了自信与自尊；
（4）工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力；（5）工作任务完成的激励性，只有在工作任务完成时员工才会感到满足，当事者对自己的抱负与价值得到实现时产生轻松感与自尊感。
挫折与管理
在心理学上，“挫折”一词是指一种情绪状态。挫折一词的英文名词为Frustration。挫折的定义为，个体从事有目的的活动过程中，遇到障碍或干扰，致使个人动机不能实现，个人需要不能满足时的情绪状态。
挫折行为表现的主要特征是攻击、退化、固执和妥协。
一个人受到挫折后会产生两种反应，一种是建设性反应，另一种使消极的破坏性反应。
战胜挫折的方法：
首先要发展积极和建设性的反应，减少破坏性的消极反应。
从企业管理的角度，它还与一个组织所采取的管理方式有关，管理者要善于从挫折的征兆中找出真实的原因，采取各种诱导措施，以增加建设性的行为，消除破坏性的行为。具体措施包括：
(一)对受挫折者的攻击行为采取容忍的态度
(二)改变情景
(三)采用精神发泄方法
应激与管理
应激管理指降低应激的任何方法，帮助人们明白应激反应，识别应激物，使之应付技巧以将应激之不良影响降到最低限度。
对个体应激管理的实际建议：
1. 提前计划并做好时间管理。
2. 大量锻炼，饮食均衡，足够的休息，普遍关心自己c
3. 培养固定的生活哲学，保持积极态度。
4. 注意使工作和个人生活保持平衡。一直花时间去娱乐。
5. 学习放松技术。
放松技术的优点是个体在上班时间里能使用它们去处理工作要求。例如，对应激一般的“放松反应”是(1)选择舒适的位臵；(2)闭上眼睛：(3)放松肌肉：(4)了解你的呼吸；(5)当思维浮现时，保持积极态度；(6)持续一段时间(如：20分钟)。
心理治疗与管理
心理治疗在人的管理中的作用：
心理治疗(Psychotherapy)又名精神治疗，它是医学心理学上的一个名词。它的含义是应用心理学的原则和技巧，通过医护人员的言语或行为以及人际关系的来往，改善人的情绪，提高病人的认识，解除其顾虑，增强其战胜疾病的信心和能力，以达到改善患者的心理状态和行为方式，从而减轻病痛和提高治疗效果的目的。
也有人认为心理治疗是处理精神或行为障碍的技巧。
领导人可以采用的心理治疗方法：
一、一般心理治疗法，包括解释、鼓励与安慰、保证和暗示等。
二、个别深入的心理治疗法。这一方法的步骤包括：
1. 耐心地倾听下级的诉述
2.帮助下级提高对异常行为的认识。
3.巩固成绩，提高效果，预防复发。
领导心理及组织发展
“领导”是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。在组织中领导者的作用和使用就是要促使集体和个人做好本职工作，为组织目标的实现作出积极的贡献。
领导(Leardship)的含义中应该包括三个重要的因素：
1. 具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者、先导者)；
2. 具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)；
3. 进行领导(统帅、指挥)过程。
领导者是一个被委派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。
领导人是任何一个企事业单位的最基本而又最难得的资源。大多数事业的失败都是出于领导无方。大多数的组织都面临着—个不断寻求具有必要能力有效地进行领导的人才问题。领导者是实现领导过程的特定人物。
一个组织的领导人就是计划、组织、监督、控制、沟通信息、委派任务和承担责任来实现组织目标的人。
据国外的研究调查表明，职工积极性的发挥40％是由领导者的才能诱发出来，而60％是由其他因素(社会压力，自身为保住工作需要，获得高报酬等)诱发的。
领导人的作用
群体的领导人在群体中起着关键的作用，是群体内举足轻重的人物，他的主要功能为两个方面：
1．领导群体成员采取一定的手段以实现组织的目标：
2．协调群体内各成员之间的关系，促使各成员之间保持和谐的关系。
要能够实现这两方面的功能，首先要具备下面两个先决条件：
1. 领导人要有决定权，对群体的组织结构以及为实现组织目标所采用的手段有决定权；
2. 领导人能获得群体成员的拥护，群体成员对领导人发起的号召能积极的响应。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
领导者能力的构成
在西方国家，现一般将领导者能力标准定为以下十二项：
(1)忠于职守的能力；(2)计划的能力；(3)组织的能力：(4)控制的能力； (5)口头表达的能力；(6)文字表达的能力；(7)把握整体目标的能力；
(8)决策的能力；(9)创造的能力；(10)指挥的能力；
(11)主动的能力；(12)适应的能力。
巴卡德提出了一个成功的领导者所必须具备的七项能力：(1)保持高度的干劲的能力；(2)灵活地掌握人际关系的能力；(3)随机应变的能力；(4)沟通与创新的能力；
(5)客观的态度的能力；(6)乐于组织和执行计划的能力；(7)培养信心的能力。
领导者能力的构成
我国企业领导干部(厂长、书记)的主要能力指标为：
1. 进取心，其内涵包括职业成就需要与自我实现需要。
2. 分析综合能力，其内涵包括智力。
3. 敏感性，看问题比较敏锐，接受新事物比较快。
4. 专业能力。
5. 口头表达能力。
6. 相容性。
7. 自学能力。
8. 讲究工作效率。
9. 谋策能力。
不同层次、不同阶段领导者的能力特点
一般说来，基层领导者所应具备的能力，称为技术的能力。技术能力，是指对与自己工作有关的事项很熟练。
中层领导者所所应具备的能力，称为人事与行政管理的能力。人事与行政管理的能力，是指领导者能够充分发挥下属力量的能力。
高层领导者的能力，主要是指决策能力。这是一种综合判断能力。
所谓归因（attribution），就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。
内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。
外部原因是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。
组织变革
所谓组织变革，是指一个组织为适应内外环境的改变而进行局部或整体调整的过程。
个人层面：人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。
组织变革
除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。
组织层面：
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力。
由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。
另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。
相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
群体
一、什么是群体
群体是指由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。
首先，群体成员有其共同的目标
其次，群体成员存在明确的群体意识
第三，群体拥有公允的规范和规则
最后，群体存在一定的结构
1、正式群体:指那些由官方正式文件明文规定的群体。
2、非正式群体:是未经官方正式规定、自发形成的群体。
非正式群体的特点
首先，非正式群体具有自发性和不稳定性。
其次，非正式群体的中心人物具有较强的权威性。
第三，非正式群体具有良好的人际沟通以及心理与行为的一致性。
最后，非正式群体成员的归属具有重叠性。
群体凝聚力与生产效率
1、涵义
群体凝聚力即指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。
群体凝聚力还可以理解为群体对其成员的吸引力和向心力。
概括起来说，群体凝聚力实质是指群体对其成员的吸引力程度。
士气高昂的特征
心理学家克瑞奇（D.Krech）等认为，一个士气高昂的群体应具有下列特征。
第一，群体内部凝聚力高，群体的团结并非源于外在的压力，如监督、控制等； 第二，群体内部无敌对的小群体倾向；
第三，群体有适应外部变化和处理内部冲突的能力；
第四，群体成员对群体具有较强的认同感和归属感；
第五，群体目标不只是群体领导者了解，所有成员都能明确了解；
第六，群体成员对群体目标和领导者持肯定与支持态度；
第七，群体成员承认群体存在的价值，并有维护群体继续存在的意向。
影响群体士气的因素
1、组织的领导者及其管理的方式和方法
2、群体的规范及行为模式
3、职工个体的需要与追求
4、职工的素质和价值观特点
群体心理与管理
高效率正式群体的特征
（1）群体成员在上级、下级及同事间有良好的沟通联系。
（2）群体成员间有高度的交互作用和影响力。
（3）决策分权化。
（4）群体成员乐于接受组织的目标。
（5）群体成员有较强的工作动机。
（6）群体成员有良好的精神状态。
（7）有较高的生产积极性。
影响群体凝聚力的因素有：
（1）群体成员的共同性。
（2）群体规模的大小。
（3）群体与外部的关系。
（4）成员对群体的依赖。
（5）群体的地位。
（6）目标的达成。
（7）信息的沟通。
（8）领导的要求与压力。
提高群体凝聚力的措施：
（1）对组织目标的赞同。
（2）合理的经济报酬。
（3）对工作的满足感。
（4）有优秀的管理人员。
（5）同事间的关系和睦。
（6）目标的达成。
（7）良好的意见沟通。
（8）奖励方式得当。
（9）良好的工作心理环境。
人际沟通
一、什么是人际沟通
沟通即指联络、传递或交流，也指通过信息的传递和交流从而使彼此理解或了解。 组织行为学中所谓的人际沟通是指组织中的群体成员运用一定的媒体相互交流信息、传递信息的过程。
人际沟通也叫意见沟通或信息沟通，是通过人际交往的形式来实现的。它伴随交往的全过程，因此，也有人把人际沟通等同于人际交往。
人际沟通的功能
（一）获取信息
人际沟通是信息传递的基本方式。在各类组织和群体的工作实践中，人际沟通为群体提供了工作的方向、资料、情报和知识等外部环境信息。
人际沟通能够为群体提供内部信息，对于群体内部信息的及时了解和把握，是组织和群体领导者科学决策，不断调整工作重心和工作方式、方法，提高管理效能的基本保证。
（二）增进了解
组织与组织、组织与群体、群体与群体、及群体内部成员之间，只有通过不断的沟通和交往才能使彼此增进了解，消除误会、矛盾和隔阂，从而使群体形成良性的互动。
加强群体的人际沟通，有助于增进成员对群体和组织的了解；有助于增进成员对领导的了解；有助于增进领导对成员的了解；有助于成员间的相互了解；有助于成员、群体、组织对外部环境的了解。
（三）协调关系
人与人之间建立和谐、融洽的人际关系，在生活和工作中相互理解、相互支持、
相互信任、相互尊重是人的基本需要。良好的人际沟通是调节人际关系，满足人上述需要的重要条件。
人际沟通不仅有利于协调群体的人际关系，还有助于消除成员的孤独、压抑和紧张情绪，使人心情舒畅，减少挫折感，促进个体的身心健康。
（四）转变态度
个体或群体态度的形成与转变与其能否获得全面、丰富的信息有直接关系。这就是说，信息和意见是影响人态度形成与转变的基本条件。
努力加强人际沟通是使人始终与时代同步，不断进行自我调节，保持正确的思想态度的重要条件。
（五）激励行为
组织或群体的领导者必须能够有效地激发职工的工作热情和工作行为，这是领导者的基本职能之一。有效的人际沟通，是激发职工工作行为的基本手段之一。
人际沟通的障碍与疏导
（一）人际沟通的障碍
1、信息传递过程的噪声干扰
这里所说的噪声指的是信息传递过程中的各种客观干扰因素。这些因素主要包括沟通过程的特定情境，组织结构及相应的沟通网络，沟通的信息量等。
2、沟通主体的过滤作用
信息的发出者对信息的输出和信息接收者对信息的接收都会自觉或不自觉地对信息进行选择和过滤。
3、沟通双方的差异
（1）文化因素的差异：
①沟通双方的语意障碍。
②态度障碍。
③文化程度障碍。
④风格、习惯的障碍。
⑤宗教、哲学、伦理观念的障碍。
⑥行为规范和模式的障碍。
（2）社会因素的差异：
①沟通双方的社会地位障碍。
②社会角色障碍。
③性别障碍。
④年龄障碍。
（3）心理因素的差异：
①沟通双方的认知障碍。
②情绪障碍。
③人格障碍。
（二）障碍的疏导原则
1、提高沟通信息的清晰度
2、增强沟通双方的信任度
3、提高沟通的心理水平
4、克服不良的沟通习惯
5、创造良好的沟通氛围
1.什么是管理心理学
在西方称为工业与组织心理学。广义的管理心理学，是以政治、军事、经济、文化等各种社会组织或活动中与管理过程有关的心理活动规律为研究对象，揭示社会组织运行过程与人的心理活动相互作用的规律。
狭义的管理心理学，即经济管理心理学，其研究对象是经济管理活动中的人的心理活动规律。它研究经济管理活动中人的心理因素对管理效率的作用，如人的意识倾向(理想、世界观、信仰、兴趣等)、知识才能、性格脾气、情绪情感对管理效率的影响。也研究各种管理措施，如思想教育、劳动竞赛、操作合理化、工资奖金制度、升级考核制度等措施，对人的心理产生的影响和作用。
2. 组织文化
组织文化又称企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
3. “经济人”假设
经济人又名为惟利人(Rational-Economic)，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密(Adam Smith)关于劳动交换的经济理论，认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。
4. 知觉防御(Perception defense)
知觉防御是指人们对不利于自己的信息忽视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。
5. 个性
个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和由能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的。
6性格
是指个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。
7. 挫折
个体从事有目的的活动过程中，遇到障碍或干扰，致使个人动机不能实现，个人需要不能满足时的情绪状态。
8. 领导
是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。
9. 领导者
是一个被委派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。
10. 领导力
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
11. 组织变革
所谓组织变革，是指一个组织为适应内外环境的改变而进行局部或整体调整的过程。12. 群体凝聚力
群体凝聚力即指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。
群体凝聚力还可以理解为群体对其成员的吸引力和向心力。
概括起来说，群体凝聚力实质是指群体对其成员的吸引力程度。
13. 人际沟通
沟通即指联络、传递或交流，也指通过信息的传递和交流从而使彼此理解或了解。
组织行为学中所谓的人际沟通是指组织中的群体成员运用一定的媒体相互交流信息、传递信息的过程。
人际沟通也叫意见沟通或信息沟通，是通过人际交往的形式来实现的。它伴随交往的全过程，因此，也有人把人际沟通等同于人际交往。
14投射(Projection )
投射是一种通过以己度人的方法而达到心理防御的目的。通过投射方法可以将自己的失败、罪过推到别人身上去。
15社会人(Social man)假设
社会人(Social man)假设是指人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。