案例1-7：TCL合并案例
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析第一篇：TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。
至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。
并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。
TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
01中国市场手机相关行业并购案例
中国市场手机相关行业并购案例研究案例一：TCL收购阿尔卡特手机业务一、概况2004年4月26日， TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。
根据谅解备忘录，TCL通讯将投入5500万欧元现金，阿尔卡特将投入4500万欧元。
新公司将在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。
此次收购还包括位于上海的一个生产基地。
7月19日，TCL和法国阿尔卡特的手机合资公司获得了欧盟委员会的批准，这是国内企业首次与跨国公司在全球范围内整合移动终端业务。
二、收购方式合资公司的净资产将达到1亿欧元（约人民币9.85亿元），TCL通讯将投入5500万欧元（约人民币5.41亿元）现金拥有合资公司55%的股权，阿尔卡特将投入现金和其手机业务注入4500万欧元持有剩余的45%股权（手机业务主要包括客户网络，知识产权和固定资产，转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才以及经验丰富的销售与营销管理团队）。
新公司预计在2004年第三季度开始运作。
合资公司将在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。
新公司成立4年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯；新公司成立5年后，TCL通讯可以选择把阿尔卡特在合资公司的全部权益转换成TCL 通讯股份。
三、收购后整合1.品牌合资公司将独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机，并在全球范围内进一步巩固和提升这一品牌的实力和地位。
其双品牌战略设想：以TCL作为中低端品牌打国内及东南亚等发展中国家地区，以阿尔卡特作为高端形象冲海外及高端市场。
2.销售网络近年国内手机市场竞争日趋激烈，海外市场成为国产手机品牌的一个新的业务增长点。
TCL手机目前已成功打开了东南亚等地区的缺口，借助阿尔卡特的品牌势必能令其轻松进入消费强劲的欧洲和美洲市场。
合并后的销售网络通过主要运营商和分销商将覆盖中国、拉丁美洲、欧洲和世界其他地区。
合资公司将继续保持阿尔卡特与主要供应商的现有关系。
企业管理 TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年， 是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销 售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二 十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家 电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电 市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进 入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是 全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电 子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业 之一。2002年9月下旬收购德国施耐德公司，随着TCL跨国 并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
并购整合失败的原因分析
1、TCL集团自身业务甚少 2、外并购引发资金漏洞 3、企业管理文化等方面的差异 4、整合失利彩电核心技术拖累
TCL并购失败的启示
带给我们的经验： 1.通过并购改变全球产业格局，并获得 了突破全球市场、技术和供应链的机会; 2.借此提升全球知名度; 3.并购衰弱品牌值得反思。
TCL并购汤姆逊案例分析
摘要
2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签 订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最 大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。 2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤 姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿 欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67% 的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界 500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧 美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和 专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。
TCL 跨国并购绩效
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长 了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增 长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进 入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告 之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元， 同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实 现盈利的难度比原来预期的更大。
TCL并购汤姆逊 反面案例
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。
汤姆逊在欧洲、北美拥有成熟的销售网络，当时在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。
如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。
所以当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝时，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。
在调研中，TCL发现汤姆逊2003年9月到2004年1月出现了3000万美元的经营差距。
但是在当时的情景下，很难马上查清楚。
而对方很着急，承诺给TCL 额外的补偿。
当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。
而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。
李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。
但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，更让李东生充满信心的是TCL在海外市场，屡败屡战，百折不挠，而且在之前TCL有让一个连续亏损18个月的公司又起死回生的案例。
2004年1月29日凌晨3点，一个对全球彩电业极具影响的合同签署了。
合同签了，TCL终于如愿成为全球最大的彩电制造商。
尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。
2004年8月，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立。
并购完成后，真正的考验才刚刚开始：如何整合两大企业?李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，而欧洲的业务则基本维持着原班人马和原有的模式。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。
从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。
吸收合并案例—TCL集团吸收合并TCL通讯(证券市场首例换17页PPT
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯— —西塞 罗
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T＆A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％,毛利润同比下降了58．6%。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损,导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长.除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T＆A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体.由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份.至此,阿尔卡特正式退出T＆A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%；而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的,既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神,敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。