西格玛(6σ)管理方法
六西格玛
为什么叫“六”“西格玛”？
回顾正态分布
σ （Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表
达数据的离散程度，即标准差。
f x
1
2
e
x 2 2
2
-
+
事件的概率积分：曲线下面的总面积＝100％
=0.5 =1
=2
1 2
=
( - x)2
N
x =——
•1998年通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15 亿美元 •经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%
GE 的 感 受
•六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的 错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适 用于任何工种中最好的、最聪明的员工。 •工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性， 解决设备问题，或提高生产能力。 •人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。 •地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。 •同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客 户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
六西格玛项目实施步骤
六西格玛用“D-M-A-I-C”的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段： 界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制 (Control)。
定义
测评
分析
改进
控制
Define
倡导者 Champion
大黑带 MBB （Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们 传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的六西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目 。
六西格玛管理
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
（1）定义（D）
首先，要把问题明确，定义项目 是整个6σ项目的起点，也是至关重要的 一步。就此例来讲，就是提高上菜的V， 达到客人满意。在这一步骤中，要做以 下几件事。
①明确项目的顾客是谁：实施项目就
是要提高流程水平，满足顾客的需要。 所以餐馆的6σ项目小组首先要明确的是： 顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不 同的，有北方人、南方人，可能还有外 国人；有年轻人、中年人、老年人和儿 童，用餐的情况也不同，有商务用餐， 朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异都 意味着顾客有着不同需求。
（4）改进（I）
这是6σ项目的核心过程。在经过大量的分 析以后，对于许多项目我们可以利用相关的工 具找到多种可以接受的方案；优化流程、确立 基准，最佳实践；头脑风暴、摸拟试验等等。
从本案例来讲，在项目小组发现了问题， 并找出原因后，拿出了几个方案：首先是在中 午增加火灶和厨师，其次是增加帮厨人员，在 中午高峰来临之前就把很多家常菜所需的原料 准备好。
《六西格玛管理》
主要内容：
（一） 6σ管理概述 （二） 6σ管理方法
第二章 6σ管理
（一）6σ管理概述 6σ管理法问世以来，备受各国推崇。在我国
有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管 理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对 经济全球化的挑战具有重要意义。
六西格玛原理
六西格玛原理六西格玛原理，也被称为6σ原理，是一种管理方法，目的是通过数据统计和质量管理，追求尽可能少的产品和过程缺陷。
它的核心概念是，通过不断改进产品和过程，使其达到高质量、高稳定性，并尽可能接近无缺陷的状态。
六西格玛原理最早由日本公司松下电器公司引入，后来由美国通用电气公司（GE）发扬光大。
它借鉴了日本的质量管理和精益生产方法，并结合了美国的统计学和数据分析技术。
六西格玛原理的名称来自于希腊字母σ的六倍，即σ * 6 = 6σ。
六西格玛原理的核心思想是通过收集和分析大量数据，找出产品和过程中可能存在的问题，然后通过改进措施，降低缺陷率和变异性，最终达到高质量和高稳定性的目标。
它强调以数据为基础的决策和改进，追求真实可靠的信息，而不是凭个人经验和主观判断。
六西格玛原理包括以下几个关键步骤：1.确定关键的业务过程或产品特性：首先，确定对产品质量有重要影响的业务过程或产品特性，这些特性被称为关键特性，对它们进行改进会产生最大的效果。
2.收集和分析数据：对关键特性进行测量，并收集大量数据，包括过程的输入和输出数据。
通过统计学方法对数据进行分析，找出过程的变异性和潜在问题。
3.确定问题的根本原因：通过数据分析，找出导致产品或过程缺陷的根本原因。
这可能涉及到对设备、人员、材料和环境等多个因素的分析。
4.设计和实施改进措施：根据问题的根本原因，设计和实施改进措施，以减少变异性和缺陷率。
这可能涉及到对工艺流程、设备和培训等方面的改进。
5.控制和监测改进效果：一旦改进措施得到实施，需要建立一套控制和监测机制，确保改进效果能够持续稳定地得到保持。
这包括对过程的监测和测量，以及对员工的培训和跟踪。
六西格玛原理的核心技术工具是统计学方法和数据分析技术。
在数据收集和分析阶段，常用的方法包括直方图、散点图、控制图、因果分析和回归分析等。
这些方法可以帮助识别问题的根本原因，找出导致缺陷的主要因素，并为改进措施的制定提供依据。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异，提升品质。
六西格玛的由来六西格玛(Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大，缺陷或错误就越少.6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99。
99966％是无缺陷的，也就是说，做100万件事情,其中只有3。
4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
六西格玛(6 Sigma)方法简介
供方
顾客
起点
Suppliers: Inputs:
终点
Outputs: Customers:
流程
PG 18
举例
供应商
库房
输入
眼镜架
输出
眼镜
顾客
分店
分店
订单
步骤1
步骤1
步骤1
步骤1
检验
PG 19
第一步： 第一步：确定问题
绘制业务流程： 通过绘制使团队对项目有整体的共识 流程分析是分析阶段的一项关键工作 通过流程分析发现快速改进机会
PG 21பைடு நூலகம்
第二步： 第二步：确定问题的主要原因
对所有经头脑风暴所得到的结果加以整理，然后商量确定最重要的原因
PG 22
C-E Chart - I
Man
Too long in the same area Too long in the same area
D M A
Tired
Too long in the same area No challenge
PG 15
第一步： 第一步：确定问题
问题的边界：确定问题的边界有助于： 确定问题的始点和终点 明确该问题涉及哪些部门 明确问题的输入和输出 明确主要的业务流程
PG 16
通过SIPOC图确定项目的始点和终点 本项目涉及哪些部门？ 项目工作和部门职责之间的关系？ 项目范围是否可控？
PG 17
确定问题边界的方法-SIPOC图 图 确定问题边界的方法
PG 9
实施6 Sigma 实施 Allied Signal的股价大幅度上 的股价大幅度上 升
六西格玛简介
•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实 施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目 选择
批 定 评 测 评 分 评 改评 控 评 准 义 审 量 审 析 审 进审 制 审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
均值 拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
: 标准偏差，主要描 述一概率分布的离散 程度；
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大, 反之, 亦 然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？ 你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้，就会 发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围， 尽管有这样、那样的原因。
需要什么
6西格玛管理理念与方法
6西格玛管理理念与方法
西格玛管理理念是一种现代的管理理念，它是加强组织管理效率，提高生产率和质量的有效工具。
它以降低生产过程的不必要，冗余和回路耗费为目标，通过模式发展、行为和决策统计分析技术以精确度控制制造和服务过程来实现这一目标。
西格玛管理的主要理念是“降低库存、缩短周转时间、降低成本、提高质量”。
它旨在减少成本、提高效率，并精确控制生产过程。
西格玛管理将质量、可靠性、可用性、性能和效率衡量在一起，考虑质量与效率的协调，以确定对最终目标的贡献最大化。
西格玛管理也提倡增加生产，运用统计学，提高产品质量的标准，改造产品设计，增加服务的选择等措施来提高效率，改善品质。
西格玛管理的方法与理念主要有以下几种：一是标准化。
标准化是统一的管理要求，它定义了最佳的工作方法，确保所有员工按照最佳的方法执行任务，以达到最佳效果。
二是分析管理，它把重点放在分析，细分流程，识别核心问题，改进流程，以提高质量和生产力。
三是统计管理，采用统计学方法，利用数据分析和质量控制，改善工作效率，提升质量和可靠性。
《6西格玛管理法》
6西格玛管理法第一章：引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着巨大的挑战。
为了提高效率、降低成本、改善质量和客户满意度，许多企业开始寻求有效的管理方法。
其中，6西格玛管理法备受推崇。
本文将介绍6西格玛管理法的基本原理、工具和实际应用，帮助读者更好地理解这一管理方法，并在实践中取得成功。
第二章：6西格玛管理法概述6西格玛管理法是一种以数据分析为基础的管理方法，旨在通过减少变异性，提高业务过程的稳定性和质量水平。
这一方法源自于日本的质量管理实践，后来被Motorola公司和通用电气公司等企业广泛采用，并得到了全球各行各业的认可。
第三章：6西格玛管理法的基本原理6西格玛管理法的核心原理是通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的循环过程来持续改进业务过程。
在定义阶段，团队明确定义问题和目标；在测量阶段，收集和分析数据以了解问题发生的原因；在分析阶段，确定问题的根本原因；在改进阶段，采取措施消除问题；最后，在控制阶段，确保问题得到根本解决，并持续保持业务过程的高质量水平。
第四章：6西格玛管理法的工具和技术实施6西格玛管理法需要运用各种工具和技术，其中包括流程图、因果图、直方图、控制图、回归分析等。
这些工具可以帮助团队更好地理解业务过程、分析数据、找出问题根本原因，以及制定有效的改进计划。
第五章：6西格玛管理法的成功案例许多企业通过引入6西格玛管理法取得了显著的业绩提升。
例如，通用电气公司通过实施6西格玛管理法，成功降低了生产成本、缩短了产品开发周期，并提高了客户满意度。
这些成功案例表明，6西格玛管理法在提升企业绩效方面具有巨大潜力。
结语综上所述，6西格玛管理法是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高效率、优化业务过程，并取得显著的业绩提升。
通过不断的实践和改进，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得持续的成功和发展。
愿读者通过本文的介绍，对6西格玛管理法有更深入的了解，并在实践中取得成功。
6σ 计算公式
6σ 计算公式6σ（六西格玛）是一种质量管理方法，常用于企业和组织中以提高产品和服务的质量。
要理解6σ 计算公式，咱们得先搞清楚几个关键概念。
在6σ 中，有个重要的概念叫“标准差”。
标准差呢，简单来说就是一组数据的离散程度的度量。
比如说，咱们班同学的考试成绩，有的高有的低，标准差就能告诉我们这些成绩分布得有多开。
6σ 计算公式通常是这样的：USL - LSL = 6σ这里的 USL 代表规格上限，LSL 代表规格下限。
举个例子啊，假设咱们生产一种零件，规定长度要在 10 厘米到 15厘米之间。
那么 15 厘米就是 USL，10 厘米就是 LSL。
假如经过测量和计算，发现这种零件的标准差σ 是 0.83 厘米。
那咱们来算算看：（15 - 10）÷ 6 = 0.83 厘米这就说明，咱们的生产过程达到了6σ 的水平，质量相当不错啦！但实际操作中，可没这么简单哦！有时候数据的收集就很让人头疼。
我记得有一次，我们在工厂里为了计算某个产品的6σ 值，工人们花了好几天时间来测量和记录各种数据。
那真是累得够呛！有的数据还不准确，又得重新测量，可把大家折腾坏了。
而且，6σ 可不仅仅是个计算公式那么简单。
它代表着一种追求卓越质量的理念和文化。
要真正实现6σ 水平的质量管理，需要整个团队的努力，从设计、生产到检验，每个环节都不能马虎。
比如说，在设计阶段，就得充分考虑各种可能的因素，把产品的规格定得合理又精确。
生产过程中，要严格控制每一道工序，保证产品的质量稳定。
检验的时候，更是要一丝不苟，不放过任何一个次品。
总之，6σ 计算公式虽然看起来不复杂，但要把6σ 真正运用好，可不是一件容易的事儿。
这需要我们有耐心、细心，还得有团队合作的精神。
只有这样，才能不断提高产品和服务的质量，让客户满意，让企业发展得越来越好！。
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西格玛（6σ）管理方法
6西格玛（6σ）管理
西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。
6西格玛（6σ）即6倍标准差。
在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。
尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）
1.工业控制方式的进展
20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，
Cp=0.67。
20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。
而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。
到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。
这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。
美国摩托罗拉公司的设计标准
摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。
而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ；
Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。
其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。
将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。
查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。
由于P（7.5σ）的数值与P（4.5σ）相比较可忽略不计，故总不合格品率为P≈3.4PPM。
因此，只要严格保持Cp≥2，Cpk≥1.5 ，就能保证在稳态下产品的不合格品率为3.4PPM。
6西格玛（6σ）管理的执行成员组成
倡导者（Champion）:由企业内高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职。
负责部署6西格玛的实施和全部支援工作。
负责确定和选择6西格玛项目，跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带(Master Black Beit)：为全职6西格玛人员。
其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。
黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。
一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。
绿带(Green Beit)：为6西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门的负责人，是企业内部推行6西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于6西格玛在每日工作中的应用。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50~70名。
6西格玛（6σ）管理的实施方法
摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—Step Method）的内容如下：
1.找问题（Select a problem and describe it clearly）。
把要改善
的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。
2.研究现时生产方法（Study the present system）。
收集现时生产方
法的数据，并作整理。
3.找出各种原因（Indentify Possible causes）。
集合有经验的员工，
利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每个可能发生问题的原因。
4.计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）。
再利用
有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5.检查效果（Evaluate effects）。
6.把有效方法制度化（Standardize and effective solutions）。
7.检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）。
DMAIC流程
DMAIC流程是6西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。
每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：
1. D定义（Define）质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认
为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。
要更多的关注用户潜在的需求和期望。
2.M度量（Measurement）开展6西格玛项目是为了减少过程偏差，
其核心是用数据说话，在明确改进方向后，要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷；寻找可测量的过程输出变量Y；确认测量方法；收集资料、信息；分析过程能力或缺陷率；由黑带评估、确认影响质量的关键因素及影响程度。
3.A分析（Analysis）黑带组织项目小组成员分析不合格或缺陷发生
的时间、地点及产生的原因；运用统计技术确定影响变量Y的潜在因素。
4. I 改进（Improvement）黑带组织项目小组成员对改进的各因素逐
项研讨，运用DOE和回归分析等方法，分析改进方案；提出改进方案及实施计划。
5.C 控制（Control）黑带组织项目小组成员确定在新的水平下的
控制方案。
可用SPC技术以建立岗位管理规范，永久维持结果。