海尔的多元化战略案例分析
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
海尔多元化战略阶段
●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。
20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。
这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。
事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。
1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。
2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。
张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。
那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。
他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。
硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。
这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。
在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。
海尔集团市场营销案例分析毕业论文
市场营销案例分析——海尔成功之道海尔集团成功之道创立于1984年的海尔集团，经过20余年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，其如此大的发展得益于正确合理的市场营销之道。
(1)海尔20余年的发展历程可分为四个战略阶段。
1984年至1991年，名牌战略阶段。
在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。
1992年至1998年，多元化阶段。
这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年至2003年，国际化战略的阶段。
在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。
这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
2003年开始全球化战略。
(2)海尔集团以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系。
在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。
同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，海尔集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。
此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。
案例参考答案
案例参考答案第一章、管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
贾思远--海尔企业品牌战略思维的成功案例启迪
海尔企业品牌战略思维的成功案例启迪相当多的企业，对名牌企业品牌战略存在着很多误解。
从实践上讲，表此刻三个方面：一、以为名牌与自己无关。
我是中小企业，乃至是困难企业，还让我弄名牌?名牌企业品牌战略是大企业的专利。
二、以为名牌可以一蹴而就。
于是急于求成，寻觅捷径，以致误入邪路。
三、以为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声弄大就可以够创成名牌了。
海尔是我国公认的实施名牌企业品牌战略成功的企业。
咱们应该用海尔的实践回答这些问题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂，通过17年的奋斗，发展到今天全世界营业额600多亿的大企业，年增加率平均达到81%，而且继续维持着良好的发展势头，固然是一个奇迹。
海尔是大海。
海尔人的胸怀是海，他们面向世界。
海尔的经营是海，它成功地进行着多元化经营。
海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面论述海尔，只是偏重从名牌企业品牌战略的角度对它做一些解析。
解析之一：海尔对名牌企业品牌战略熟悉得最先，实施得最认真最持续研究海尔的发展历史，咱们发现，早在1985年，贾思远：原中国高等文秘学院首席行政文秘专家，国家职业核心能力培训师，国家人力资源管理师一级，教育部秘书职业资格培训师，教育部职教学会文秘公关专业委员，原中国高等文秘学院教授、首席行政文秘专家。
主讲课程：行政文秘类：公函写作、商务公函、行政文秘、档案管理。
人力资源管理类：人力资源领导角色定位、招聘技能、培训与开发、员工关系管理等。
国家职业核心能力培训类：员工职业生涯计划、管理干部的自我管理、团队合作训练、职业沟通等。
也就是海尔还方才起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。
谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的伶俐。
单纯地从物质效应来看，或许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对证量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，二者之间的得失是不成比例的。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
关于企业国际化战略的案例分析
集团战略
网络化战略
全球化品牌战略
名牌战略
国际化战略 多元化战略
海尔实施国际化战略的动因
• 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳 脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家电市场 相当大的市场份额，但是海尔的领导者张瑞敏，并没有 因此而放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业 相比较起来，个头还很小，还不具备与国际大企业抗衡 和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面 实施国际化战略，实现企业的迅速成长。在当前经济全 球一体化的背景下，已经没有国内国际市场之分，都是 国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行 业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位 ？哪里有你的品牌？企业没有边界，如果不走出国门， 就不可能进入网络经济时代。
国际化战略制定内容
形成具国际竞争力的产业群 提高企业的系统竞争力 加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系 加大研发投入，增强产品创新能力 向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间
战略的实施
• 先易后难。TCL国际化起步 於上世纪90年代末期,是从彩 电这个产业开始的. 这一年 ,TCL彩电正式进入越南市场 . 经过几年的开发,目前TCL 彩电在越南的市场占有率已 经达到12%以上,超过众多日 本品牌而占据第二的位置。 越南市场的成功,让TCL尝到 了国际化的甜头,也是一个极 大的鼓舞。
国际化战略动因
• 东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴 牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴 对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口 是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正 如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市 场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能 力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生 变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历 之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。
海尔集团案例分析
下面请XX带来公司环境分析
公司环境(PEST分析)
一、宏观环境分析（上市前）
1.政治法律环境因素分析：时值改革开放初期，1985年起，国家相继 在长江三角洲，珠江三角洲，闽东南地区和环渤海地区开辟经济开放 区，海尔也抓住这个机会在山东青岛落地发展。 2.经济环境因素分析：国家实行改革开放，各个行业的经济开始蓬勃 发展，海尔也抓住了这个时机发展。 3.社会文化环境因素分析：海尔公司1984年成立是我国最早出现在市 场上的家电企业，品牌观念深入人心，而且海尔紧抓质量的行为在消 费者心里留下了良好的印象，给企业的发展铺垫了良好的基础。 4.科技环境因素分析：上个世纪八十年代正值改革开放初期，包括海 尔很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产 量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就 干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争 优势。
logotb1魅力财管奋进三班成员任务分配组长负责协调小组任务的分配及海尔财务管理和职工负责海尔公司资料的搜集负责对海尔公司资料搜集的整理撰写海尔公司简介负责海尔公司财务管理目标分析负责海尔公司微观环境分析不参与负责海尔公司财务管理目标分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析负责海尔公司微观环境分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析haier公司简介目标公司环境财务管理海尔职工下面请xx带来海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌1984年创立于中国青岛现任董事局主席首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人
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海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。
1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。
（三）白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。
其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。
1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。
至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。
（四）全部家电――白色家电，黑色家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，VCD 等产品，正式进入黑色家电领域。
至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，销售收入超过100亿元的企业。
与此同时，海尔集团海控股青岛第三制药厂，进入医药行业。
并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。
（五）进军知识产业1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发。
4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用。
6月20日，海尔与北京航空航天大学,美国C-MDLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD/CAM/CAE 软件开发。
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。
海尔多元化的特点：1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、根据行业相关程度进入新行业。
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
二、多元化战略中的管理创新—— OEC管理法（一）OEC管理法简介"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高。
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
（二）、OEC管理的基本框架OEC管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
1、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
2、日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的"日日清"控制系统。
它包括两个方面：一是"日事日毕"。
即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
如工人使用的"3E"卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
二是"日清日高"。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工"坚持每天提高1%"，70天工作水平就可以提高一倍。
"日清"控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
组织体系的"日清"控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的"日清"两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的"日日清"控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。
复审中发现问题，随时纠偏。
在现场设立"日清栏"，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在"日清栏"上。
如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
3、有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
海尔在激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正。
通过"3E"卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。
二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。
所谓"计点工资"，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。
如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
三、多元化战略中的成功模型分析：8S模型（一）战略（Strategy）第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）（二）员工（staff）“人人是人才”，“赛马不相马”。
是海尔的人才观念。
有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
员工都能被看成是人才，给予一样的平台，一样平等的机会，让他们施展才华和技能，而不是以表取才，试问这样的环境下，黑马怎会甘心沉默不脱颖而出？这样重视人才的企业又怎能不成为行业的龙头？（三）环境因素（Surroundings）当今的时代全球化浪潮汹涌而至，信息化气息扑面而来，全球化的趋势已经使世界更加一体化，信息化的发展已经让人们进入了微机的经济时代。