第四章管理决策110428

（三）程序性决策与非程序性决策
组织中的问题可分为两类： 例行问题。重复出现的日常管理问题； 例外问题。偶然发生的、性质和结构不明的、 具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大 投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。
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第四章管理决策•1管104理28学 王金凤
1. 程序性决策
程序性决策是针对例行问题进行的决策。 由于问题是重复出现的，管理者经常做出此类 决策，所以形成了在特定情况下进行决策的准 则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未 来的问题。
二、制定备选方案
确定目标后，在分析收集资料的基础上制 定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决 策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追 求最佳的手段。
所以要拟订出多种可供比较和选择的备选 方案。
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三、评价备选方案
制定了一组备选方案后，要对每一种备选 方案的优缺点进行分析和评价。
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（二）确定型、风险型和不确定型决策 1. 确定型决策 在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者 对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可 以预见，每一个方案只有一个确定结果，将各备 选方案的结果进行比较即可做出抉择。
2. 风险型决策 自然状态不确定，决策者根据预测的情况计 算出事件发生的概率，依概率对决策结果做出估 计，但要冒一定风险。
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10点10分，德国国家发展银行便发生了这 件天下奇闻。
德国经济评论家哈恩说，在这家银行，没 有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时 间，每个人都开了点小差，加在一起，结果就 创造出了：
“德国最愚蠢的银行”。 演绎一场悲剧，短短10分钟足够！
“有限理性”概念指出人们在决策时，不 能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于 “足够好”或“令人满意”的决策。
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西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理 性，必须作到： 收集与决策有关的全部信息； 穷尽所有可能备选方案； 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
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3. 不确定型决策 自然状态不确定，且决策者或没有能力， 或难以确定各自然状态出现的概率，其结果也 无法预料，这种决策就叫做不确定型决策。
不确定型决策和风险型决策类似，不同点 在于各自然状态出现的概率可否预计。
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第四章管理决策110428
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2020/11/29
第四章管理决策110428
•主要内容
【开篇案例】 10分钟的悲剧 第一节 决策概述 第二节 决策过程 第三节 定性决策方法 第四节 定量决策方法
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• 【开篇案例】10分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美 国第4大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保 护，消息瞬间通过电视、广播、网络传遍地球各个 角落。
（五）个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完成是个人决 策。 决策过程的某一环节或整个决策过程是由两 个以上的人群来完成的叫群体决策。 为什么群体决策越来越受到重视？
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1. 群体决策的优点 ①有利于集中不同领域专家智慧应付日益复 杂的决策问题； ②决策群体的成员来自不同部门，从事不同 工作，熟悉不同领域的知识，掌握不同的信息； ③有利于充分利用成员不同的教育背景； ④易得到普遍认同，有助于决策顺利实施； ⑤有利于使人们勇于承担风险。
有时为了验证方案的可行性和可靠性，在 方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可 行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要 修正决策。
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六、追踪检查
把实施方案与实际执行情况进行对比分析， 及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应 的对策。
“如果母亲给两个女儿分橘子，怎样分才最公 平？”
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“不公平，没效率”是开会的通病。 “要么是权势人物垄断会议，要么是与会各 方争吵不休，与会者要么不会发言，不会辩论， 要么沉默，要么如同打架，总是不能理性地倾听 和说服。” 解决方案：罗伯特议事规则 。
首席执行官沃里奇•施罗德：我知道今天要按照协议 预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该 让董事会开会讨论决定；
董事长鲍罗斯：我们Hale Waihona Puke Baidu没有得到风险评估报告，无 法及时做出正确的决策；
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董事会秘书斯利芬：我打电话给国际业务部催要风 险评估报告，可总是占线，我想隔一会儿再打吧；
为使决策科学化，必须按照6个基本步骤进
行。
•制 •评
•实
•确 •定 •价 •选 •施 •追
•定 •备 •备 •择 •选 •踪
•目 •选 •选 •方 •定 •检
•标 •方 •方 •案 •方 •查
•实现
•决 •策 •科 •学 •化
•案 •案
•案
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一、发现问题,确定目标
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2. 非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题 偶然发生，或第一次做出决策，无先例可循。
非程序性决策需考虑内外部条件变动及其 他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策 效果如何，往往取决于决策者的气魄、首创精 神和决策方法的科学性。战略决策大多属非程 序性决策。
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里基•格里芬：决策是从两个以上备选方案中选择 一个的过程。
周三多：指组织或个人为实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或 调整的过程。
决策的定义还有很多不同的描述。 共识：决策是指一个组织（或某人）为了实现 某一目标，从多个可行备选方案中选择最满意（或 最合理）方案并加以实施的过程。
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（六）经验决策与科学决策
经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的 决策；科学决策是指依据科学的理论、严密的程序 和科学的方法进行的决策，在整个决策过程中应用 现代决策技术和决策工具。
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•第二节 决策过程
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人 去听音乐会，我得打电话提前预订门票；
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，还没 有时间去关心雷曼兄弟公司的消息；
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负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬： 我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息 就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了；
四、选择最优或次优方案
在对备选方案进行详细的评价之后，根据 四项标准对备选方案进行排队，从中选择出一 个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。选 择“最佳”方案的方法有：
➢ 经验判断法； ➢ 数学分析法； ➢ 实验法。
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五、实施选定方案
在选择出“最佳”方案后，需要将其付诸 实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化， 即还要做出许多后续决策。
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管理决策是为了实行组织的战略决策，对 所需人力、资金及组织结构进行调整的一种决 策，属于执行战略决策过程中的具体决策。旨 在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源 的合理利用以提高经济效益和管理效能。
业务决策是组织基层管理者处理日常事务 的决策。主要内容包括：工作任务的日常分配 与检查，工作日程的监督与管理，岗位责任制 的制定与执行。是组织中所有决策的基础。
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【讨论题】
1.什么是决策？ 2.如何才能做出正确的、合理的决策？ 3.您若是这家银行的总裁，将如何处理此类问题？
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一、决策•的第定一义节 决策概述
赫伯特•西蒙：管理即决策。 亨利•艾伯斯：决策有狭义和广义之分。 狭义－决策是在几种方案中做出选择； 广义－决策包括做出选择进行的一切活动。
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2. 群体决策的缺点 ①速度、效率可能低下； ②少数人控制； ③从众现象； ④更关心个人或部门目标； ⑤责任不清。
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罗伯特议事规则
----避免效率低下的有效规则 “如果父亲给两个儿子分蛋糕，怎样分才最公 平？”
成功的决策者常用四个标准评价备选方案：
➢合法。不违反国内外法律或政府的政策规定； ➢合乎伦理。不对利益相关者带来损害； ➢经济可行。进行效益分析，确定高回报方案； ➢实用性。管理者必须确定组织是否拥有实施
备选方案的资源和能力，确保目标的实现。
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理解决策的涵义必须把握以下要点： 决策要有明确的目的； 决策本质是一个系统的过程，不是瞬间作出的； 决策的原则“满意原则”，非“最优原则”。
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二、决策的原则
决策的本质是选优，即对决策方案如何选 优。管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性” 原则，即所谓“满意原则”非“最优原则”。
问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望 之间的差异。即根据问题的现状、要求和解决的可 能性提出决策希望达到的结果--目标。
目标必须明确、具体和可行。目标往往不止一 个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目 标。因此，确定决策目标需要有科学分析的过程， 且要主次得当，统筹兼顾。
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（四）单目标决策和多目标决策 单目标决策是指判断一项决策的优劣，只 考查某一重要目标就可以得出结论的决策。 许多决策问题都涉及到多个目标。 管理决策中，除了对十分简单的决策问题 的处理，往往都是多目标决策。
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三、决策的类型
（一）战略决策和战术决策
战略决策由高层管理者做出。这类决策事关全 局，对组织的影响较为深远。
战术决策多由中、基层管理者做出。这类决策 涉及的多是组织的局部问题，涵盖的时间期限较短， 对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管 理决策和业务决策。
文员施特鲁克：10:03,我在网上看到了雷曼兄弟公 司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬办 公室，他不在，我就写了张便条放在办公桌上，我想 他回来会看到的；
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结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日 子，我没有接到停止交易的指令，只能按原计划转账；
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克 让我执行转账操作，我什么没问就做了；
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信贷部经理莫德尔：我在走廊碰到施特鲁克，他告 诉了我雷曼兄弟公司破产的消息，我相信希特霍芬和 其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，没必要 提醒他们；
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的 事，我想跟施罗德谈谈这件事情。上午我要会见几个 克罗地亚客人，下午再找他也不迟,反正不差这几个 小时。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德 国国家发展银行10分钟后居然按照外汇掉期协议， 通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司即将冻结 的银行账户转入了3亿欧元！德国社会大为震惊!
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几天后，一份报告显示了该银行相关人员在这10 分钟内忙了些什么：