大润发（大陆）PEST分析
大润发连锁超市的营销策略创新研究
目录摘要（中文） ........................................................ I 摘要（英文） (II)绪论 (1)1市场营销策略概述 (1)1.1市场营销策略的概念 (1)1.2市场营销策略的内容 (2)1.2.1产品策略 (2)1.2.2价格策略 (2)1.2.3促销策略 (3)1.2.4分销策略 (3)2国内连锁超市的发展状况及营销策略实施概况 (4)2.1国内连锁超市的发展现状 (4)2.1.1连锁超市发展迅速 (4)2.1.2规模效益日趋显现 (4)2.1.3管理水平与国际零售业差距较大 (4)2.1.4成本高、利润低 (5)2.1.5外资企业市场份额较大 (5)2.2国内连锁超市营销策略实施概况 (5)2.2.1营销手段单一 (6)2.2.2营销观念滞后 (6)2.2.3目标市场定位不明确 (6)2.2.4广告和促销不规范 (6)2.2.5服务理念淡薄 (7)3大润发连锁超市简介及其SWOT分析 (7)3.1大润发连锁超市简介 (7)3.2大润发连锁超市的SWOT分析 (8)3.2.1优势（Strength） (8)3.2.2劣势（Weakness） (8)3.2.3机会（Opportunity） (9)3.2.4威胁（Threat） (9)4大润发连锁超市营销策略创新 (10)4.1产品策略 (10)4.1.1市场定位 (10)4.1.2商品品种 (10)4.1.3商品经营理念 (10)4.1.4合理的商品结构 (11)4.1.5商品布局和陈列 (11)4.1.6拥有自有品牌“大拇指” (12)4.2价格策略 (13)4.2.1长期低价策略 (13)4.2.2折扣定价策略 (13)4.2.3特卖商品定价策略 (14)4.3促销策略 (14)4.3.1人员促销 (14)4.3.2广告促销 (15)4.3.3营业推广 (15)4.3.4公共关系 (16)4.4渠道策略 (16)4.4.1与供应商的合作 (16)4.4.2物流管理 (17)4.5服务策略 (17)4.5.1细节化服务 (17)4.5.2免费班车 (18)4.5.3独特的“神秘客” (18)4.6经营模式 (19)4.6.1“农村包围城市”策略 (19)4.6.2均权制度 (19)4.7选址策略 (20)5 大润发超市营销策略实施中存在的问题及其解决对策 (20)5.1存在的问题 (21)5.1.1标准化程度低 (21)5.1.2商品配送率低 (21)5.1.3员工服务意识淡薄 (21)5.1.4企业文化薄弱 (21)5.1.5人才管理制度不够完善 (22)5.1.6自有品牌发展存在问题 (22)5.2改进策略 (22)5.2.1完善信息系统 (22)5.2.2优化供应链 (23)5.2.3增强服务意识 (23)5.2.4规范企业文化 (23)5.2.5加强人才管理 (24)5.2.6打造自有品牌 (24)结论 (25)参考文献 (26)谢辞 (27)大润发连锁超市的营销策略创新研究摘要本文主要对大润发连锁超市的营销策略创新进行研究。
大润发物流成本分析报告
大润发物流成本分析报告现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。
连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。
大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。
除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。
下面就根据物流成本的角度具体分析一下大润发超市，以及存在的问题和解决对策1、为了追求物流效率，同时使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，大润发超市配送中心采取了自营配送模式占主导，辅以供应商配送模式。
由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。
在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达，连锁超市自由的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送，满足大润发超市的要求。
这种模式的缺点是增加了一个环节，企业会增加一部分成本。
2、大润发超市的商品品种繁多，牵涉食品、日用品、家居装饰等，同意了对物流配送的建议低。
以冷藏食品为基准、冷藏食品在运输和仓储过程中要存有严苛的卫生和保温措施――食品冷链物流。
由于供应商的实力各地区相同，引致供应商所能够提供更多的物流配送服务有所不同，很多服务都无法达至超市的建议，以至于减少了许多人工成本和运营成本。
3、大润发超市冷冻食品的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。
PEST零售学
中国零售业PEST分析PES T分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
因此对于中国零售业要从下面几个方面去分析。
政治环境：我国作为世界上最大的社会主义国家，共产党拥有最高级别的权力机关和行政机关，以及各经济组织领导权，中央认识到21世纪是发展经济的时代，一个国家的经济水平直接关系到它在国际上的话语权以及形式。
零售业作为经济发展的根本，政府正不余遗力的支持他并发展它，同时对外企、民企公布了一系列优惠政策。
伴随着2008经危机，中国政府积极扩大内需也是有利于零售业的发展。
在行业管理方面，为了规范行业的经营环境，国家出台了一系列法律法规，如为了规范企业的价格，国务院重新修改了《价格违法行为行政处罚规定》，对一些价格违法行为予以惩治；“十一五”时期我国流通领域进一步开放，国内市场竞争的国际化特征将更加突出。
外资商业进入将由合资、合作的探索阶段进入以独资和并购为主的规模扩张阶段，此时必将成为跨国商业巨头国际竞争的主要市场之一，零售业面临更加严峻的市场竞争态势。
可以预见，在如此巨大的压力之下，规范行业行为和提高企业竞争力的法律体系会不断完善、政策措施会更加健全，这既是市场竞争态势的需要，也是零售企业发展的自身需要。
经济环境：售业进入WTO时代，正逢我国“十五”规划完成，并开始向“十一五”规划迈进时期。
这一特殊时期为零售业的发展带来良好的机遇并提供优越的经济环境。
中国经济增长方式将由重视规模速度的外延型向突出结构优化提升、统筹协调发展的内涵型转变。
城市建设将更加突出城乡统筹，快速推进郊区城市化进程。
浅析大润发连锁商超的市场营销策略
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。
在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。
专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。
大润发连锁商超的市场营销研究
大润发连锁商超的市场营销研究大润发连锁商超是中国市场上的一家知名连锁超市品牌，其市场营销研究对于企业的发展和竞争优势具有重要意义。
本文将对大润发连锁商超的市场营销研究进行探讨，并提出相应的建议。
1.消费者分析消费者是市场的重要组成部分，了解消费者的需求和购买行为对于制定有效的市场营销策略至关重要。
大润发连锁商超的主要消费群体包括家庭主妇、学生以及白领等人群。
不同人群对商品品质、价格和服务的要求有所不同，大润发连锁商超可以通过市场调研和数据分析等手段，深入了解消费者的需求，为其量身定制产品和服务。
2.竞争对手分析在市场中，存在许多与大润发连锁商超同类型的竞争对手，如家乐福、沃尔玛等。
了解竞争对手的市场份额、产品特点和销售策略等信息，可以帮助大润发了解市场竞争格局，并制定相应的竞争策略。
大润发还可以通过提供独特的产品和服务，与竞争对手区分开来，提升自身的竞争优势。
3.环境分析环境因素对市场营销有着重要影响。
大润发连锁商超应该关注政府政策、经济状况、社会文化等环境因素对市场的影响，及时调整市场营销策略。
在疫情期间，大润发可以加大对线上销售渠道的投入，满足消费者的需求，同时也能应对疫情带来的挑战。
二、品牌建设品牌是企业市场竞争的核心要素之一，大润发连锁商超应该重视品牌建设。
品牌建设包括品牌定位、品牌形象和品牌推广等方面。
1.品牌定位品牌定位是企业在市场中的位置和形象。
大润发连锁商超可以通过提供多元化的产品和服务，满足不同消费者群体的需求，树立自己在市场中的独特形象。
大润发可以推出一些与健康、环保相关的产品，吸引更多关注健康生活的消费者。
2.品牌形象品牌形象决定了消费者对企业的认知和信任程度。
大润发连锁商超可以通过提供优质的商品和服务，提升自身的品牌形象。
大润发可以保证商品的质量和安全，提供良好的购物环境和优质的售后服务，以建立良好的品牌形象。
3.品牌推广品牌推广是提升品牌知名度和影响力的重要手段。
大润发连锁商超可以通过广告、促销活动和社交媒体等渠道，将品牌信息传达给更多的消费者。
大润发的现状发展
大润发的现状发展1996年八月润泰集团成立”大润发流通事业股份有限公司”1997年第一家大润发于桃园平镇开幕,1998年9月并购亚太量贩三家店,这年展店规模首次超越万客隆1997 年4 月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
1999年创下240亿元的营收成绩,硬生生将万客隆挤下第二名宝座2000年台湾与中国大陆已有15家店,会员人数高达150万人,经常性消费人口达500万人中国第一家店1998 年7 月份在上海开幕，至2003年在中国的总店数已扩增至近40 家，并拟以每年20 家的速度增设新店面，以积极介入中国的零售市场。
2001 年与法国具有40 年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan )合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。
2003 年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共22 家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的31 家分店。
年营业额成长率比较(2003年)家乐福:500 亿元大润发:380 亿元大润发的关键成功因素一、快速展店，扩大经济规模先抢占市场后稳定成长策略扩大经济规模为必要条件→低价竞争→以量制价→快速展店,增加购买力→提高议价能力二、购并、策略联盟及异业结盟并购亚太,东帝士,兴农累积采购力与欧尚集团合资引进更国际观的管理模式大润发与爱买计划策略联盟三、超越顾客期望的服务质量低价竞争已不再是唯一吸引消费者必须提高服务质量(买柜退差价)四、红利集点制度奖励忠诚顾客及减低无效ＤＭ发放的成本五、杂牌军出奇制胜较有自主权/但须自行累积经营know-how六、量贩国际化量贩是国际性的竞赛台湾与大陆同步展开扩点行动与法国欧尚集团合资订货及库存管理订单管理POS (Point of sales)系统管理（单品管理）「计算机销售点管理系统」各类商品销售状况、实时回报库存量、明列每位会员的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存用途门市作业单品管理及销售管理之彻底实行顾客情报的分析订单种类联合采购中心订单(2) OPL（Order Proposal List）订单(3) 日配订单（永续订单）(4) 人工订单：主要在弥补OPL 订单之不足。
大润发物流配送分析报告
目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模;统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段;连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色..连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低..大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一;随着企业发展的需要;大润发超市已建立了配送中心;形成了物流体系..除此之外;大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题;如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后;功能不全、物流配送信息系统建设落后;这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍..下面就综述的角度具体分析一下大润发超市;以及物流配送存在的问题和解决对策.. 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌;具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营..截至2008年;大润发在中国大陆开设有101家店;年实现销售额335.67亿元;在2008年中国连锁百强榜上排名第七;在外资连锁零售企业中排名第二;仅次于家乐福.. 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同;为贴近市场;大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间;采取 “均权制度”..该集权的由总部集权;该由门店做主的由门店拍板..例如商品价格、集中采购由总部集权;但又保持相对的弹性;如若竞争对手出现低价;各店总有权自己更改价格;快速决策.. 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要;大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心;配送中心具有较高的技术含量.. 在以下三个方面表现突出.. 第一、仓储立体化..配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率..在整托盘商品存货区;下两层为配货区;存放整箱出货、周转快的商品..上三层为储存区..在拆零商品配货区;在拆零
大润发商品运营方案
大润发商品运营方案一、市场概况分析大润发是中国最具规模的综合性连锁超市，拥有广泛的商品种类、丰富的采购渠道和良好的商品管理能力。
在中国各地区，大润发超市都有着广泛的知名度和市场份额，是众多消费者喜爱的购物场所。
随着消费升级和人们生活水平的提高，大润发超市需要不断优化商品运营，提供更多种类、更高品质的商品，以吸引更多消费者。
1.1 市场规模中国零售市场是一个巨大的市场，随着城市化的进程，人们的购物需求也在不断增加。
大润发超市在中国各个城市都有着不同程度的规模和市场份额，是中国零售市场的主要参与者之一。
1.2 竞争态势虽然大润发在中国零售市场上有着良好的市场份额，但也面临着激烈的竞争。
传统零售业态、电商平台等竞争者都在不断提升商品种类和服务品质，大润发需要不断提高自身竞争力，保持领先地位。
1.3 消费趋势随着生活水平的提高，消费者们的购物需求也在不断变化。
他们对商品品质、品牌口碑、服务质量等方面都提出了更高要求，大润发需要不断调整经营策略，更好地满足消费者的需求。
1.4 行业发展趋势随着网络技术、物流配送等基础设施的不断完善，中国零售市场正朝着数字化、智能化方向迅速发展。
大润发需要与时俱进，不断提升数字化能力和智能化服务水平。
二、商品运营目标2.1 品类丰富大润发超市需要提供更多样的商品品类，覆盖食品、日用品、家电、服装等多个领域，满足消费者多样化的购物需求。
2.2 品质优越大润发需要通过严格的质量管理和多元化的供应渠道，提供高品质、有保障的商品，树立优质商品的形象。
2.3 价格优惠在保证商品品质的情况下，大润发需要通过采购、供应链管理等方面的优化，提供更有竞争力的价格，让消费者获得更多的实惠。
2.4 服务升级大润发需要不断提升服务意识，提供更加便利、舒适的购物环境，提供更多元化的增值服务，吸引更多的消费者。
2.5 数字化营销在网络技术、大数据等方面加强投入，提高数字化营销能力，与消费者建立更密切的联系，更精准地满足他们的购物需求。
大润发连锁商超的市场营销研究
大润发连锁商超的市场营销研究大润发连锁超市是中国一家知名企业，拥有众多门店分布在全国各地。
为了更好地了解市场需求和顾客喜好，大润发连锁商超进行了市场营销研究。
大润发连锁商超进行了市场调研。
他们通过各种方式，包括问卷调查、市场观察和面对面访谈等方法，收集了大量的市场数据。
调研的重点主要包括顾客的购买习惯、消费心理和对大润发连锁商超的满意度等方面。
据调研数据显示，大部分顾客选择大润发连锁超市的原因之一是价格实惠。
消费者普遍认为大润发连锁超市的商品价格相对便宜。
顾客还对大润发连锁超市的商品种类和质量表示满意。
大润发连锁商超根据这些数据，进一步调整商品的采购和定价策略，以保持其市场竞争力。
大润发连锁商超通过市场分析来确定推广策略。
他们研究了竞争对手的营销策略和市场趋势，以确定适合自己的推广方式。
他们会按照不同地区和不同消费群体的需求，进行线上和线下的广告宣传，吸引更多的顾客。
大润发连锁商超还注重与顾客的互动和反馈。
他们会定期举办会员活动和促销活动，吸引顾客前来参与。
在活动过程中，顾客可以提出建议和意见，与企业互动。
大润发连锁商超通过这种方式，加深与顾客的联系，并了解顾客的需求和意见。
大润发连锁商超还进行了市场创新研究。
他们不满足于目前的销售模式和产品，积极寻找新的市场机会。
他们引入了线上购物、移动支付和自助结账等新的销售方式，以满足不同顾客的需求。
大润发连锁商超还注重产品创新，不断推出新的产品和品牌，以满足顾客的多样化需求。
大润发连锁商超通过市场营销研究，不断了解市场需求和顾客喜好，并根据这些数据制定相应的营销策略。
他们注重与顾客的互动和反馈，同时进行市场创新，以提升其竞争力和顾客满意度。
大润发超市分析
隐性磁石点
• 促销手段（特价、抽奖、捆绑销售） • 贴心服务（服务态度、存包方便、班车、免费 配送、停车场、饮水机） • 产品（品种齐全、质量可靠） • 会员专权（免费办理、会员特价、会员换购）
细节优势
• 设置弃买商品筐 • 提醒临期产品 • 视频播放 • 衣服尺码对照表 • 紧急疏散路线图
图书区并不强制消费，吸引顾客停留， 增加顾客其他商品的消费可能。
灯光明亮，过道宽阔， 不仅便于顾客购物，也便 于卖场进行促销活动与其 他管理。
充分利用商品特点，节日 氛围，设置新颖卖点，美化 超市环境，增加销量的同时， 愉悦消费者心情。
条目清晰详细， 便于顾客有效选购商品； 卖场理货便利。
巧妙设置常用 商品的摆放位置，增加消 费 者对其他商品 的关注度。
运营管理实践调查报告
————大润发卖场分析
大润发的优势是什么
分 箱 包
布
图
家纺区
婴童区
休闲 百货 日用 百货 清洁 用品
家 电 区
服 装 区
鞋 区
日用 百货 清洁 用品 烟酒区
客梯
客 梯
入口
文 化 用 品
休 闲 食 品
在入口处等显眼位置 设置不同促销点，吸引 消费者前来选购，扩大 商品的销售量。
• 二楼不能直接到三楼 • 部分散装食品不封口 • 没有饮食层（新玛特、 红博、百货大楼）
不足
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大润发（大陆）PEST分析
大润发（大陆）PEST分析
公司简介：
大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。
很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
PEST分析
一、政治和法律分析
1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，
实行改革开放的伟大决策。
2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。
1987
年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成
互补互利的格局。
3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、
调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。
4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共
识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。
双方妥善处
理一系列问题，保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。
二、经济分析
1.1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公
司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
2010年，营收人
民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
2.中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收
入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除
此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条
件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于大润发在大陆市场开拓无疑是有利的。
3.众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。
大润发除了要面
对沃尔玛、家乐福、乐购等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。
此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
三、社会文化和自然环境分析
1.人口因素：中国人口众多，特别是东部沿海地区的一二线城市，人口带动的社会需求也很大，
因此大润发在中国大陆零售市场的发展前景很乐观。
2.经营理念：“新鲜、便宜、舒适、便利”，大润发主要为顾客提供以下几类商品，其中以生鲜和
杂货部商品种类最为繁多，商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，
实现一站式既能购足需求物品
3.服务文化：在商品市场质量与价格日益趋同的时代，服务的周到与否俨然成了吸引客人的重要
决定因素。
而大润发标榜的企业服务文化是：欢喜做，甘愿受；服务态度是：欢迎、微笑、协
助、谢谢。
大润发注重顾客的需求与心理，为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举
办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员
工做起，来提升顾客满意度。
此外，大润发仍将持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构，以符合顾
客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾
客需求并值得信赖的企业。
4.差异化:各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
在台湾，大卖场的猪
肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。
但在大陆，大润发迅速更改
为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”
的心理需求。
即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具
体需求上也存在差异，比如仍
以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
早期大润发曾想当
然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却
乏人问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。
反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。
为此，大润发将大
陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针
对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。
四、技术分析
1.科学合理地设计超级市场卖场环境，不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还
有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，
从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创
新为中心，遵循以了下原则,便利顾客，服务大众；突出特色，善于经营。
2.供应链管理随着全球经济的一体化，大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供
应链管理思想的组织结构，从指挥系统上保证了实施。
其次，把IFS软件作为供应链管理实施的
技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、
标准化。
具体采取了通过供应链物流管理；零库存策略；统一集中的中央采购等方式降低物流
成本。
在采购管理、供货商管理等方面大润发也有其独特之道。
3.人事管理，大润发有明确的规定，对于不同的工作区，制定不同的规定，具体情况具体分析，
大大提高人员工作效率和工作积极性。
建议
1.重视对消费者的研究近年来，消费市场和消费者的巨大变化，为百货行业的经营和发展创造了
良好的外部条件。
但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者的差异化更加明显，因此，
实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业的合理选择。
百货企业要通过科学的方法
研究市场和消费者，根据当地的实际情况确定经营方向，真正做到走在需求的前面，引领消费
潮流。
(2)重视企业的发展质量根据分析研究的结果，在过去的一年里，国内百货企业的发展速
度较快，但盈利能力还有很大的提高空间。
为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展的重心放在提高效益上，唯此才能提高企业的核心竞争力。
2.重视使用新的营销模式和技术手段在过去的一年里，网上购物、联名卡等新的分销渠道和支付
手段已经被越来越多的消费者了解和使用。
在这种背景下，百货企业需要对习以为常的营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用的做法和工具，为提升经营业绩寻找新的突破口。
3.重视对农村市场的开发随着中央“三农”政策的逐步落实，以县级市场为代表的农村市场将会
逐步启动，市场潜力巨大。
但考虑到农村市场的特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应的策略和业态模式，因地制宜，求得发展。
4.重视人才队伍的培养和培训企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。
人才的来源单纯依靠外
援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源的投人，对内部员
工实施长期、系统的培训，全面提升员工的管理素质和专业技能，为企业的战略扩张提供必要的人才基础。