华为的人力资源管理案例分析
基于企业文化的员工关系管理——以华为为例
一、引言在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。
员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。
从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。
二、文献综述Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。
李建美（2009）认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。
冯常生（2012）认为，企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。
从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。
基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。
三、企业文化对员工关系的作用1.导向作用企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容，是企业的无形资产。
优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。
除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。
2.凝聚作用现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。
同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。
3.调节作用由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。
而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为战略薪酬管理及案例分析t
3. 内在薪酬激励不足;华为主要注重外在 的货币激励;对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的 成长期了;更多的是进入了成熟期;企业 资本收益率增幅减缓&因此这个时期的 华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩 效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成; 适当降低薪酬成本的压力&特别是在华 为股权等长期激励效益降低的时候更应 更多的考虑可变薪酬的激励效应&
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管;是企业人力资源部 最大的挑战&华为在进行薪酬调研时数据 将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟 人才的竞争性人才价格为依据.
六.薪酬管理系统:
华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态;即 绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系;三者三维一体;互通互 联;形成动态的结构&这套标准的优越 性在于;华为对员工的评价、待遇和职 位不一定具有必然的关联性;
华为公司战略薪酬管理 案例分析
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念;其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策&
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000;
转正不涨工资;
每个月800－1000补助;
华为公司案例分析
华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。
华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的IT认证品牌。
网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。
秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。
信息平台联盟计划完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。
华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。
华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。
优质服务计划保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究摘要：本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。
通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估，我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。
通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究，为其他公司提供借鉴和启示，帮助它们制定有效的薪酬激励策略，从而提高员工士气、推动绩效提升，促进公司发展。
通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析，可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响，为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。
关键词：华为公司，薪酬激励，员工士气，员工绩效，公司发展第一章：华为公司概述1.1 公司背景华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。
华为在过去几十年中迅速发展壮大，成为全球范围内最重要的ICT公司之一。
公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构，拥有大约19万名员工。
1.2 公司文化和价值观华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观，以推动公司的长期发展和员工的个人成长。
公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。
这些价值观贯穿于华为的各个方面，激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。
华为公司强调团队合作和共享，鼓励员工之间的密切合作和知识共享。
公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作，以实现更大的成果。
此外，公司倡导持续创新和追求卓越，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动行业的发展。
1.3 公司业绩和发展华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。
公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争，并取得了一系列重要的成就。
华为通过持续的研发和创新，推出了许多领先的技术和产品。
公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。
华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场，为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
向华为学习HRBP工作方法与实践【精选文档】
课程收益：帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作,为业务的发展做出更大程度的价值贡献,成为业务合作伙伴的思路与方法。
具体如下:（1）HRBP的工作理念人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务;一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）HRBP的组织保障三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）(3）HRBP的关键技能-业务能力理解业务，理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提. —专业能力精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
—管理能力高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
活动纲要:第一章节：HRBP的工作理念1、案例分析案例一:华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩案例二:华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩2、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1)人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进执行者›专业人员›业务伙伴（1）从人员行政管理（2)到人力资源管理（3)再到战略人力资源管理5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作（2）增加策略性工作（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值6、华为实践:基站HRBP十四条军规第二章节:HRBP的组织保障1、HR BP(业务伙伴）（1）组织设置模式(2）职责提供业务导向的HR解决方案推动HR流程循环2、HR COE（领域专家）（1)组织设置模式（2)职责设计HR政策、流程和制度对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案3、HR SSC（人事服务共享中心）（1）组织设置模式（2）职责交付行政事务性的HR服务优化运营4、华为实践:HRBP的组织设置第三章节：HRBP的角色职责1、战略伙伴：Strategic Partner(1）做什么?（2）有什么价值？（3）案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机)。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
【标杆学习】华为十六字方针解析：以岗定级-以级定薪-人岗匹配、易岗易薪
缺乏相应的 人才支撑
核心人才流失 严重
内部缺乏相应的 人才培训制度
责权利不明晰 经常互相推诿
案例分析：链股围绕十六字方针，为公司量身定制解决方案
薪酬体系优化
中高管调研、 专家诊断
岗位说明书
岗位价值评估
任职资格和晋升机制
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
以岗定级：对公司所有岗位进行序列划分
管理序列
生产工艺初级工艺设计工程 师
初级国际商务师)
以岗定级：形成能够体现的职级体系
以级定薪：设计与级别相联的薪资结构
岗位等级
薪酬曲线
浮动幅度
50 51 52 53
54 55
5,000
10,000
薪酬15,000
以级定薪：市场竞争力分析
市场75分位线公司 A回归线 市场中点值
公司 B回归线市场25分位线
技术序列
营销序列
专业序列
基础序列
管理序列职等
技术序列职等
营销序列职等
专业序列职等
基础序列职等
9
总经理
M5总经理
8
高级管理岗（副总）
首席工程 师
M4-3（副总-3）
T5-6（首席工程师-6）
M4-2（副总-2）
T5-5（首席工程师-5）
M4-1（副总-1）
T5-4（首席工程师-4）
7
中高级管理 岗（高级总监）
M1-2（经理-2）
T3-2（高级工程师-2）
S3-3（高级主办-3）
P3-3（高级主办-3）
M1-1（经理-1）
T3-1（高级工程师-1）
S3-2（高级主办-2）
P3-2（高级主办-2）
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华为的人力资源管理案例分析
一、华为简介
华为技术成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供给商之一，并已成功进入全球电信市场。
二、华为的人力资源管理体系构成
1．华为的招聘之道——招聘七大原那么
2. 薪酬制度
知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存开展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。
深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与效劳业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。
内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的鼓励形式。
建立企业内部创业机制，从外表上看，好似是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的开展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。
1）华为“骂〞文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种鼓励，也是负鼓励的一种。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！〞还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书〞，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
〞
2〕华为的狼性文化
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。
〞狼性的四大特点：“贪〞“残〞“野〞“暴〞；都应在团队文化中得以表达，那就是对工作、对事业要有“贪性〞，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残〞用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野〞，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴〞那么是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。
狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。
他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜那么举杯相庆，败那么拼死相救〞，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
3〕垫子文化
华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。
这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时候都不会因为华为的开展壮大而丢掉了他们的根
本——艰苦奋斗。
三、华为人力资源管理面临的挑战
1 .人才流动的加剧，国际化人才的管理。
公司所需人才的选择范围从国内拓展到国际，而国内人才选择公司的范围也同样扩展，作为人力资源部门，工作更加复杂。
2. 自由主义和价值多元化。
在当今这个知识普及化的时代里，知识不再是知识分子的垄断品。
社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟〞。
传统的由师傅“手把手教〞的方式不再受到欢送，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。
每个人都希望自己的个人成就被组织认可，而组织的成认有助于他们更进一步大胆创新，创造更为出色的个人业绩。
个人主义也导致价值观多元化。
过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔缺乏5年的员工其思想也大不相同了。
没有什么观念可以称为是权威的或统一的。
就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。
所有这些因素对人力资源管理的影响将着重表达在员工培训和鼓励上面。
比方拒绝“样板〞意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题；价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。
传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解，现在，企业也许更应重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。
自由主义和价值多元化也意味着，为了对每一个个体进行最大的鼓励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。
管理者应该认识到，对于一个有两个孩子且靠全日制工作维持生活的母亲，鼓励她工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。
3.高薪酬带来的高本钱。
随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平。
四、为了适应经济全球化开展而采取的应对措施
1.人性管理，坚持以人为本的理念。
管理必须在不违背公司整体利益的原那么下去适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者提供更友好的接触面
2.人才开发，注重员工能力知识的培养，培训留才，减少员工流失本钱。
3.国际化视野。
随着经济全球化的推进，国内市场与国外市场的边界几乎已经不再存在，世界各国之间的经济联系日益密切，人才流动开始呈现国际化的态势人才国际化，重在能力和素质的国际化。
4.技术创新，提高企业的核心竞争力，增加竞争优势。