企业员工绩效考核问题研究

企业员工绩效考核问题研究企业员工绩效考核问题研究

2015年10月21日

摘要摘要：：企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了要发展生产力，还必须不断加强企业的内部管理。而在企业的内部管理中，人是最积极、最活跃、最有潜力的资源。那么，对于企业而言，如何调动员工的积极性这一问题就显得尤为重要，而其关键就在于员工的工作成果是否能够得到有效的考核、是否被认可。

关键词关键词：：绩效考核，激励，优化

管理大师德鲁克说过，“人是企业真正的资源”。随着科学技术的不断进步，企业之间的竞争，无论是在形式上，还是在内容上都已经发生了很大的变化。企业之间的竞争最终抽象为人力资源的竞争。这一普遍认知促使国内外的企业在高级人才竞争上达到白热化程度，对人力资源的开发与管理也由此受到了前所未有的重视。

一、国内外绩效考核理论研究现状

国内外绩效考核理论研究现状 (一)国外研究概况

在西方，根据绩效考量来支付劳动报酬的思想可以追溯到16和17世纪的新教改革，而对绩效考核的深入研究是源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要，从此以后，该测验成为一种测量个别差异的工具，在西方轰轰烈烈开展起来了。簛涅、罗波特和拜耳(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。对考核指标进行研究是自20世纪30年代开始的。圣保罗人事局的普罗布斯特在1920年提出了著名的对照评价法。第一次世界大战期间美国陆军采用了人物比较法(陆军评定尺度法)，而最初主要还是用在教育和临床诊断中的心理测验，直到20世纪40年代和50年代才开始被心理测量学家们用来在实践中评价求职者的“岗位适合度”，就是说，人们开始越来越重视人岗匹配。美国人事委员会从1951年开始实行工作标版评定法；在同一时代，费拉来根和伯恩斯共同创立了关键事件记录法；20世纪60年代以后，许多大公司开始运用评价中心技术，使得考核对象不仅仅是以普通员工为主，而是扩展到中高层管理人员。由于其综合运用了测验、面试和情景模拟技术，使测评的效果比原来更加可靠和有效。美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出了考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用；美国学者布兰兹于1965年介绍了混合标被测评注，开始重视组织背景下的绩效考核研究，实际的绩效考核总是在一定的组织背景下进行的。1971年，麦尔尼斯分析了30家美国跨国公司的绩效评估系统，发表了关于跨国公司财务控制系统的实证调查，指出最常用的绩效评估指标是投资报酬率，其次为预算比较和历史比较。20世纪90年代企业面临的环境是世界经济一体化，信息时代来临，金融工具、使用频率、市场瞬息万变，全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的绩效评估体系进行革命性的改革。20世纪90年代初，卡普兰教授和诺顿先生发明了一种名为“平衡记分法”的方法来评价企业业绩。21世纪又逐渐兴起了行为考核方法，就是通过观察分析一系列关键行为，用关键行为作为要素和标准进行考核，也称为行为观察法。这种方法强调的是描写工作行为而不是评价工作行为，因此，比其他方法较少受个人偏见的影响而越来越引起各国人力资源管理的重视。

(二)国内研究概况

国内的绩效考核理论与实践是从20世纪80年代以后才得以发展的。徐建国以企业战略为主要导向的绩效体系设计理论、马云飞对企业运用的三层绩效管理方法，这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是非常有益的补充。王家善、杜飞从“供应链”角度对业绩评价进行探讨的基础上将供应链与平衡计分卡结合研究，提出了一种新的供应链效绩评价方法——平衡供应链计分法。司马云运用平衡计分卡，在企业财务、顾客、内部管理和学习成长四个方面中，补充“其他利益相关者”为一个重要方面，

从而构建了“模糊综合绩效评价模型”。国内许多知名企业对绩效考核工作十分重视，如海尔公司提出“日事日毕，日清日高”的企业文化，将绩效考核中关键事件法的原理运用到公司管理工作中。目前，

我国的一些研究者和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理，而绩效管理作为一个对员工绩效进行

识别、测量和反馈的过程，本身就与员工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切联系在一起，所以也无可厚

非地受到了研究者和实践者的重视。

我国企业员工绩效考核常用方法

二、我国企业员工绩效考核常用方法

我国绩效考核体系的研究起步较晚，远远落后于发达国家。目前，绩效考核常用方法有三种：员工特征

导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法是指组织衡量员工在多大程度上具有

被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特征导向评价法其实面向的是员工的态度特征，是

评估员工是否具有组织所期望的一些特质。特性法可以分为图尺度评估法、混合标准尺度法等。行为导

向评价法，是指组织为实现既定战略目标，以工作分析结果为指导，对员工有效工作的行为进行界定，

并评估员工的实际绩效行为在多大程度上显示组织预期行为的方法。一般行为法的评估技术有关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法和组织行为修正法。结果法是组织注重与组织战略目标一致

的结果作为绩效衡量标准，评估员工在多大程度上实现了这些结果，通过结果的评估反映员工对组织的

贡献程度。结果法中最常用的是目标管理考核方法。

案例分析

三、案例分析

阜新环宇橡胶公司是具有50多年发展历史的多元化大型橡胶输送带生产加工企业，公司坐落于中国辽宁

阜新国家级高新技术开发区，目前已成为中国高强力输送带的主要生产基地。环宇橡胶公司现有员工1 339名，各类工程技术人员254名，教授级高级工程师4名，高级工程师23名，工程师75名，人力资源队伍初具规模，并形成了一定的储备。

(一)企业员工绩效考核存在的问题

在环宇橡胶公司绩效考核的实际操作过程中，由于受“和为贵”的传统价值观念以及人与人之间“情面

意识”的影响，绩效考核在企业中只是一个装模做样的过场，所有员工绩效考核的结果都会在伯仲之间，相互拉不开档次。例如，现在企业多以百分制打分为绩效考核形式，最常见的一幕便是：99%的员工绩效

评分不可思议地落入了80—89分的狭窄区域。这就使得考核结果缺乏可信度，也就没有了利用其作为进

一步考核依据的必要。

环宇橡胶公司目前的考核现状是只可以上级考核下级，而不存在下级考核上级这种“员工评议制度”。

另外，环宇橡胶公司在实际的操作中，对于绩效考核表的催交也十分困难，当人力资源部门向各直接主

管进行催交的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。其实，人力资源部门在回收所有的绩效考核表时，应给予各级主管相应的指导和宣传，并进行监督。或许，各部门会迟交、逾时还一直不交，或者干

脆拒交，此时，管理阶层若能协助帮忙，会比人力资源部门四处苦求来得有效得多。因此，在绩效考核

的实施过程中需要各部门管理层的积极配合，应改变以往的认为绩效考核只是人力资源部门的职责范围，大家各管一摊，互不相干的传统观念。出于种种原因的考虑，环宇橡胶公司总经理和人力资源主管错误

地认为，企业高层管理人员不宜考核、不易考核、不能考核。因此，在实践中，往往只考评基层岗位，

对于像总经理、副总经理这样的高层管理职位几乎不进行考核。环宇橡胶公司在对于如何科学确定绩效

考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性方面，考虑得不很周到。一般来说，员工的绩效中

可评价的指标，一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，也称任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作

过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。在环宇橡胶公司现有的考核制度中，所有部门的员工都是

使用同一个考核表，这是不科学的，不同员工的工作职责和工作内容是不相同的，那么对于这些职能部

门员工进行考核时，就不能够使用同一张表格。

(二)企业绩效考核体系优化设计

为提高全员对于绩效考核的认识，环宇橡胶公司应从以下几方面入手对绩效考核工作进行重新定位：全

面合理的绩效考核指标体系设计应该是以企业发展战略为导向、以工作分析为基础，结合业务流程来进

行的。首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据环宇橡胶公司的年度经营计划，将

公司的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合

各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素；最后，综合考虑个人在工作流程中

扮演的角色、承担的责任以及同上、下级之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。权重的分

配也就是对考核对不同侧面的相对重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待；对于不同岗位、不同职能领域的员工，采取什么样的绩效考核指标体系并没有定论。环宇橡胶公司

可以针对不同的岗位制定不同的考核指标，也可以采用具有普适性的指标体系。针对不同岗位制定不同

的考核指标能提高绩效考核的准确性，对员工绩效表现做出客观评价，避免有可能出现的“你好，我好，大家好”的情况发生。

结语

在对国内外绩效考核理论综述的基础上，结合常用的绩效考核方法，以阜新环宇橡胶公司为例，对绩效

考核存在的常见问题及解决方案进行分析。