华信惠悦GGS全球职等系统
四大职级薪酬体系
四大职级薪酬体系
四大职级薪酬体系通常指的是四大会计师事务所（普华永道PwC、德勤Deloitte、安永EY和毕马威KPMG）采用的一种以员工等级为基础的薪酬管理模式。
在四大的体系中，员工的职级晋升与薪酬调整紧密相关，随着员工能力的增长、经验的积累以及职务的提升，其薪酬也会相应地增加。
以下是一个简化的示例，展示四大中的典型职级薪酬体系：
1.助理级别（Associate / Analyst）：通常是刚入职的应届毕业生或初级员工，薪酬由基本工资和可能
的年终奖金构成，起薪相对较高且逐年递增。
2.高级助理/资深助理（Senior Associate）：经过一段时间工作和专业考试通过后晋升到这一层级，
承担更多责任，薪酬也明显提高。
3.经理级别（Manager）：负责项目管理和团队指导，具备丰富的经验和较高的业务处理能力，薪酬
包括基本薪资、绩效奖金和股权激励等多元组成部分。
4.高级经理/Senior Manager：进一步承担更大规模项目的领导角色，并对业务发展和客户关系有较
大影响，薪酬待遇更优厚。
5.总监/Director：战略层面的角色，往往需要制定部门或业务领域的策略规划，同时具有更高的决策
权和影响力，薪酬结构更为复杂，包含高额固定薪酬、年度奖金、长期激励计划等。
6.合伙人/Partner：是事务所内的最高管理层，不仅分享公司的经营成果，还参与公司管理决策，拥
有公司权益，收入通常基于事务所整体业绩和其所负责业务线的表现。
每个阶段的具体薪酬数额会因地域、行业状况、公司政策及个人表现等因素而有所差异。
此外，四大的薪酬体系还包括定期评估和晋升机会，以及各种福利和补贴。
IPE系统简介
IPE系统简介一、认识IPE系统IPE是Internatioal Positonal Evaluation（国际职位评估）的缩写。
IPE系统是CRG（Corporate Resources Group，企业资源集团，总部设在维也纳）公司集合人力资源专家开发的一种岗位评估新方法。
IPES具有以下特点：1、普及性该系统因为实际效果好且简单易用，能够适用于不同国家、不同行业、不同性质的企业，开发出来以后迅速得到广泛传播，为国内外企业普遍采用。
联想集团采用这一系统收到了很好的效果。
烽火通信实施IPES也取得了成功。
2、全面性IPES从职责规模、职责范围、工作复杂性三大要素着眼，分解出岗位评估最重要的七大因素（Factors），并以16个准则（Criteria，子因素）加以衡量，涵盖面广，涉及到了岗位对企业影响的所有重要方面。
3、客观公正性IPES是由富于经验的人力资源专家通过广泛的调查研究，取得了丰富的数据并进行分析研究后，找出规律（建立模型）从而总结出来的。
它来自于实际，运用于实际，在得到广泛应用后，与实际情况更加符合。
4、科学性IPES方法考虑到了各个评估因素对企业的影响程度的不同，分配以不同的权重，最终总和为一个总分，从而对岗位进行了综合、全面的定量分析。
它是对岗位而非任职者的评估，因此排除了因人而异的可能性。
二、IPES的评估因素介绍见附件一。
对各因素的评估应首先确定其各个子因素的级别，再进行综合，从而得到该因素的评分。
三、因素1：对企业的影响1、对“因素1-1 对企业的影响/规模”的评估先使用《IPES评估表1 因素1-1：规模（1）》（见附件二），以本企业近一年实际的年度销售总额和总人数为依据，分别判定企业规模在销售额和人数两个维度上的级别；再使用《IPES评估表2 因素1-1：规模（2）》（见附件三），经过对照，查表确定最终的“规模”级别。
2、对“因素1-2 对企业的影响/影响”的评估使用《IPES评估表3 因素1-2：影响》（见附件四），以《影响的定义》（见附件五）为尺度评估“影响”级别。
cho畅谈hr如何打造雇主品牌()
C H O畅谈：H R如何打造雇主品牌主讲嘉宾：华信惠悦大中华区沟通业务总监李怀璞女士沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士万科集团人力资源副总经理付凯先生原宝洁中国人力资源经理许锋先生主办单位：益策学习机构中国营销专家网时间：2005年4月22日上午主持人：各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习与成长速度的竞争。
开创南中国大型学习平台之先河的"益策学习机构"，本着“从战争中学习战争”的品牌理念，从2002年2月创办至今，已迅速成长为国内最具影响力的学习平台，被称为“南中国学习管理第一课堂”。
其属下知名子品牌“南中国HR精英论坛”，就是为了聚首HR精英，研讨变革对策，把握管理发展走势，促进企业成功！俱乐部经过近三年的发展，已经举办超过40场颇具影响力的交流活动，聚集了近千家南中国地区的精英企业，被公认为是本地区规模最大、最具权威性的管理交流平台，也是国内为数不多的优质管理交流平台之一，得到了众多企业的赞赏。
在通往成功的道路上，您需要一个起点，我们给您一个平台；您需要一次跋涉，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学习的快乐，我们为您打开知识的宝库。
在学习与交流当中，我们已经与卓越相伴，已经迈向成功。
欢迎您参加第41期南中国HR论坛，与我们共同分享学无止境的快乐。
今天我们讨论的主题是HR如何打造雇主品牌。
进入二十一世纪的企业竞争已经日益白热化，企业竞争中人才的竞争是关键的竞争点，雇主品牌是一个新引入的管理概念，雇主品牌与产品品牌有什么区别，如何打造这个雇主品牌，HR在这个打造的过程中，发挥着哪些重要的作用，我们今天的论坛，将为大家来分享这个主题。
今天我们有幸请到业界专家跟大家一起分享专家观点，今天活动的最后我们还会有一个互动论坛，邀请大家互动讨论观点。
首先荣幸为大家介绍第一位主讲嘉宾，曾经在宝洁公司工作过很长时间，做到宝洁黄埔厂的人力资源经理，然后进入到美晨这家中国知名民营企业，担当集团的人力资源总监，现在到了华信惠悦，在华信惠悦担任业务总监。
世界十大酒店管理集团
世界十大酒店治理集团1、洲际酒店集团洲际酒店集团是一个全球化的酒店集团，在全球100多个国家和地区共有4,200间不同类型的“洲际〞旗下的酒店品牌有洲际酒店〔InterContinentalHotels&Resorts〕，酒店，超过610,000间客房。
假日酒店〔HolidayInn〕，皇冠假日酒店〔CrownePlazaHotels&Resorts〕，假日快捷〔HolidayExpress〕，Indigo品牌酒店,Candlewood品牌酒店,Staybridge公寓式酒店等品牌。
洲际集团成立于1777年，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店治理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过60年国际酒店治理经验。
同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大〔高达610,000间〕、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，同时在中国接管酒店最多的超级酒店集团。
包括中国大陆25个省、区、市。
其在中国有48家酒店，是目前在华酒店数量最多的集团，2021年酒店数扩至125家。
2、圣达特国际集团圣达特公司作为世界最大的特许连锁饭店集团，成立于1995年，旗下有九个连锁酒店品牌，包括天天旅馆(DaysInnOfAmerica)，霍华德·约翰逊特许系统〔HowardJohnsonFranchiseSystems〕，KnightInn，华美达特许系统〔RamadaFranchiseSystems〕，超级8汽车旅馆〔Super8Motel〕,Travelodge，VillagerLodge，WingateInn等多个连锁系统。
Super8、DaysInn、Ramada、BaymontInn、Travelodge、HowardJohnson、KnightsInn、WingateInn、AmeriHostInn、WyndhamHotels，全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店占100％3、万豪国际集团万豪、JW万豪、丽思-卡尔顿〔Ritz-Carlton〕、万丽〔Renaissance〕、ResidenceInn、万怡〔Courtyard〕、Bulgari、MarriottVacationClubInternational、Horizons、TheRitz-CarltonClub、MarriottGrandResidenceClub。
IPE国际职位评估系统
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-
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300
50
676
-
700
建议
贡献度
因素一：影响
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4 战略性
根据组织的远景;建立和实施着眼
于长远典型的为35年的公司级的
中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的通常达到35年公司级的主要
的长期经营策略
5 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
▪ 排序比较时;遵循下列步骤：
将同一层级的岗位一同比较
首先找到贡献度为直接的岗位作为标竿;其他岗位与其相比较;从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution
选择贡献级别
A Way to Calculate Impact
华润集团职位评估操作手册v1
当然，福利标准也可以基于职位等级（PC）进行分析和设计。
福利项目：工作餐补助
内部层级 PC 范围
本企业现状
外部市场惯例(中位值)
层级 4
58级以上 每人 RMB 400/月
每人 RMB 290/月
层级 3
54 - 57
华润集团人力资源部 | 5
目录
职位评估概述
职位评估结果的应用
国际职位评估体系(IPE) – 体系综述 – 职位评估流程 – 因素一：影响 – 因素二：沟通 – 因素三：创新 – 因素四：知识 – 因素五：风险（可选项）
国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换
国际职位评估体系的常见疑问及解答
华润集团人力资源部 | 6
1、基于职位评估结果建立内部等级体系
内部等级体系是实现薪酬、绩效、人才发展等人力资源管理的重要基础。
进行职位评估
使用国际职位评估体系，评估 内部职位的相对价值，得出各 个职位的职位等级。
评估因素
贡献 影响
组织
复杂性 创新
框架 沟通
团队 知识 宽度
风险 环境
形成职级矩阵
职级矩阵的纵坐标为职位等级 ，横坐标为部门，将评估后的 各个职位放入相应的单元格， 从而清晰地展示各职位间的相 对价值关系。
▫ 为建立内部职位等级提供依据 ▫ 为实现“以岗付酬”建立一个可信的、反映内部公平性的基础，打破薪酬的行
政职级概念
▫ 为华润集团与外部劳动力市场的薪酬比对提供一个桥梁 ▫ 为员工晋升等人才管理工作提供基础框架 ▫ 为组织分析提供视角 ▫ 为不同行业、不同企业、不同部门中不同岗位的相对价值比较提供平台
人力资本指数HCI
人力资本指数HCI定义人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来运算人力资本和股东价值相关性的方法。
人力资本指数的意义是：假如公司的人力资本治理的好，股东回报也会相应较高。
来源从上个世纪末起，惠悦公司开始跟踪调查北美４００家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发觉，人力资本投入指数与股东收益成正比。
在研究了相关财务数据的基础上，运用一系列的多次回来分析，运算出企业超越事实上物资产制造价值的能力，得到人力资本与股东价值之间的清晰关系：人力资本投入指数在２５％以下的，股东收益专门低，有的甚至是负收入；指数在２５％至７５％之间，股东收益增加３０％的回报；假如指数高于７５％，股东最高能够获得１５０％的收益。
惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。
惠悦公司又进一步推算出：HCI值的范畴在0~100之间，数值越大，说明公司的人力资本治理状况越理想。
应用在对澳大利亚、新加坡、中国等１２个国家和地区的上百家公司进行调查后，华信惠悦公司得出以下几点结论：1、优越的人力资源治理等同于良好的股东价值。
在亚太地区，拥有比较健全人力资本治理制度的公司，与那些人力资本制度较差的公司相比，前者所制造的股东价值可达后者的两倍以上。
2、健全的人力资本治理在全世界皆有相似之处。
这些制度包括：明确规范的奖酬制度与权责划分、杰出的选聘与保留人才能力以及平等而有弹性的工作环境等。
3、杰出的人力资源将成为亚太地区的竞争优势。
在亚太地区，进行有效的人力资源投资，其回报要比其他地区高出许多。
拥有符合公司业务需求的完善的人力资源制度及高效的人力资源功能，将使那个地区的公司获得丰厚的回报。
案例HCI研究始于1999年美国和加拿大，对象是400个公布上市的公司。
之后，研究范畴逐步扩大，2002年，其研究对象扩展到欧洲和亚洲，囊括所有行业的1600个业绩优异的上市公司。
xx007
一、中国区域定位系统（Chinese area positioning system 简称 CAPS）现在的GPS、伽利略、北斗等导航系统都是直播式卫星导航定位系统。
也就是说，导航电文及测距码在卫星上直接产生，然后下行广播给用户定位。
因此，需要发射专门的导航卫星来承担这一任务。
通常需要30颗左右的导航卫星才能覆盖全球。
CAPS则是转发式卫星导航定位系统，即导航电文及测距码在地面产生，上行至卫星，利用卫星上的信号转发器，再下行广播给用户定位。
这样，系统就可以少发射甚至不发射专门的导航卫星，而利用商用的通信卫星组成导航星座。
CAPS2002年提出，由艾国祥院士领衔，先后获得973、863、国家自然科学基金重点项目、中科院重大及方向性重点项目经费资助，在2008年12月出版的《中国科学G辑》为CAPS做了一个专刊(18篇文章)，集中报告了该系统的研制进展。
CAPS始于一次“头脑风暴”。
2002年11月初，时任台长的艾国祥院士找到同事施浒立和颜毅华，在一间普通的办公室讨论一个宏大的命题：如何开发“经济型”卫星导航系统。
之所以有这样的一个想法，是因为美国的GPS，从研制到最终投入使用，花费了20多年的时间和数以百亿计的美元。
而前苏联也投入巨资研制格洛纳斯（GLONASS），其导航星座至今仍不完整。
虽然中国已经加入“伽利略计划”，同时也启动了雄心勃勃的“北斗系统”，但研究人员还是希望尝试一些新的想法，看能否有更经济实惠的方式来实现区域导航定位。
这场思想的碰撞持续了好些天，中国科学院国家授时中心李志刚等科学家后来也被邀请加入。
在思维碰撞中，艾国祥及其同事提出了转发式卫星导航定位系统的理念。
如果这一设想实现，显然可以极大地降低导航系统的部署时间和成本。
因为一般而言，空间设备研制周期长、投资大，星载设备尤其如此。
以作为导航的时间和频率基准的星载原子钟为例，其价格昂贵、研制难度大，目前只有美国等极少数国家完全掌握这一技术；而且，即使研制成功，往往精度也要略微逊色。
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
规划与政策
制定年度性的人力资源规划和配套的管理政策，确保规划方案以及管理政策与公司整体的发展目标相一致，并且利用这些规划和政策支持公司实现业绩目标。
招聘与录用
及时有效地鉴定、选择最合适的人员，满足企业对人才队伍的需求，并且使新聘职员最快地投入到新的工作角色中去。
发展与培训
协助职员设计职业生涯的发展计划，提供与企业运作有紧密联系的培训机会，开发人员必要的能力从而推动公司的业绩目标。
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
eHR
eHR策略 电子化培训方案 电子化招聘方案 电子化业绩管理
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
机构设置 职位描述 汇报关系
维护发展企业组织结构
人员绩效管理
发展人力资源
绩效考评体系设立 绩效考评体系维护 组织各个部门人员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
绩效管理
开发
使用
吸引
组织设计和开发 岗位设计 组织层面和相互影响
员工沟通与知识管理 员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源战略
企业战略
员工绩效
业务结果
企业文化变革 管理者角色/行为
美世咨询Mercer职位评估系统
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2019年11月23日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。
8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
领导多团队在部门内大部分或 全部地方应用宽广的知识
功能性部门专才 / 机构通才 在一部门內的所有工作范围，
6
在机构管理层面，特別的活动、 领域或部门，应用集中的专业知 识
应用宽广而深入的知识，或在 多个功能部门应用实际经验， 以履行责任
领导团队在部门內的所有工作 范围应用宽广而深入的知识， 或在多个功能部门应用实际经 验
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下， 根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履 在职责范围内产生一些
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华信惠悦GGS全球职等系统3
4.1工作分析结果在职位评估中的应用
职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2职位评估的实施
YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
职位评估小组由YDTB公司分管领导担任组长。
方法培训
开始职位评估之前，根据公司总部下达的职位评估指导原则，结合前期收集的工作分析材料，对职位评估小组成员进行评估培训。
公司专门邀请华信惠悦的咨询专家对工作小组成员进行华信惠悦全球职等评估系统TM（计算机软件系统）的操作培训，使小组成员了解基本原理，学会从职位分析问卷的职位要素级别划分中提取有关要素和分级，通过华信惠悦全球职等评估系统TM（计算机软件系统）输入计算机对各职位要素一一自动打分，自动完成各职位的分等定级。
1．分析企业业务及规模得出总裁/总经理的职等，并以此作为各业务单元的最高职等。
根据YDTB公司营业收入、员工总数、市场范围、产品与服务的种类复杂程度分析企业业务及规模，如表4-1和4-2所示。
表4-1企业最高等级划分表
表4-2公司类型和等级划分表
16：小型公司；17－20：中型公司；21－25：大型公司
（1）YD集团总公司总部根据YDTB公司的营业收入、员工总数、市场范围、产品和服务的种类复杂程度分析企业业务规模，评定并下发YDTB公司总经理的职级，以此作为YDTB公司的最高职级；根据华信惠悦全球职等系统的评估结果，YDTB公司总经理为19职级；其副总经理、董事统一为17职级。
（2）YDTB公司部门经理的职级根据华信惠悦全球职等系统，按照职位距离直接创造公司收入与收益的远近，评估结果基本上分为三个职级。
考虑到企业现状，在第一年实施时，根据实际情况选择划分为三个职级或暂时按照14、15两个职级执行。
按14、15两个职级执行时，应根据距离公司市场和收入目标最近的原则，市场部门和网络部门为15职级，计划建设部门由各运营子公司根据实际情况确定是15职级或14职级，其他部门为14职级；YDTB公司部门副职的职级评定，按照同一层部门副职不高于正职的原则进行（部门副职最高为14职级）；部门内部的其他职位的职级都严格按照华信惠悦全球职等系统的评估结果执行。
（3）地（市）分公司总经理的职级根据公司规模有所区别，分为2－3个职级。
根据华信惠悦全球职等系统评估结果，YDTB公司拉萨市分公司总经理为16职级，一般地区分公司总经理为15职级，较小的地区分公司总经理为14职级；拉萨市营销中心、运维中心总经理为15职级；地区分公司副职职级的评定原则与区公司部门副职相同（地（市）分公司副职最高为14职级）；地（市）分公司内部其他职位的职级评定应严格按照华信惠悦全球职等系统评估结果执行，县公司经理的职级差异均严格遵照华信惠悦全球职等系统，自行评估决定。
（4）根据公司目前的情况，在尚未建立起完善的评估认证体系前，对技术骨干（资深专家）的职级确定本着慎重的原则进行。
在第一年实施时，原则上最高不超过13职级。
2．划分职等段
回答二至五个问题：分流一般管理与专业技术职位，如图4-1和4-2所示。
图4-1YDTB公司划分职等段示意图
图4-2YDTB公司职等段分布示意图
3、评估职位等级
根据职等段和职位说明书确定职位七要素等级和职位积分，再根据职位积分确定职位等级（如表4-3所示）。
（实际职位评估中都是通过将分段和分等数据通过华信惠悦全球职等评估系统输入计算机，由计算机自动积分和完成定级。
）
表4-3YDTB公司职为评估分等打分定级表（示例）
通过对所有待评估的职位逐一打分和定级，即可得出公司所有职位的等级。
如表4-4所示。
表4-4YDTB公司标准职位评估表（示例）
注：以上仅列出区级公司的评估结果。