集团企业业务管理模式的选择探讨

集团企业业务管理模式的选择探讨

最近，给北京某国企集团做主业重组方案设计，他们提出要对北京业务管理模式进行专业化改革。根据访谈，我们将其需求梳理出来:其专业化重组的目的主要有，一是提升其北京京内业务的专业服务能力；二是为了为拓展京外市场提供专业化支持。项目过程中，一些问题有必要进行进一步明确。同时，很多集团企业在下属公司不断增多进行管理模式设计时都需要进行这种选择分析。因此，相关分析具有广泛参考意义。

我们经常提及的企业专业化服务能力是服务企业，甚至是绝大多数企业的立身根本和根本发展方向。专业化发展中业务专业化有利于专业积累；通过分工进一步细分，锻炼员工能力方向的专业性；作业方式专业化，提升作业水平；强化技术的专业性，提升技术水平；管理能力专业性，提升管理效率；流程运作的专业性，流程更顺畅；组织运作的专业性，提升组织竞争能力；专业性的品牌打造，树立专业品牌形象……在本文中，我们是指集团总部对下属公司的管理模式。

集团企业对其子分公司管理模式的选择，主要有两种：按专业线进行垂直管理和分区域进行多业务综合管理。两种模式都是为了有效管控风险，促进业务整体发展。选择专业化管理模式，还是选择区域化管理模式，一定是指特定层面是按专业线管理还是区域化管理。在市级、省、国家还是更大的区域？全部搞区域化或者专业化的只是极少数，而且基本难以解决集团管控中某些重要矛盾。因为这两种模式一定有其适应的具体情况，如区域业务发展情况，管理水平高低，企业发展阶段等等要素的影响。因此，集团业务管理模式一般是专业化管理和区域化管理相结合的形式。除这两种主流模式外，园区化管理模式是近些年来，因为搞开发区以及各种园区而产生的一种管理模式。在某些领域，尤其是环保产业处理环节综合化趋势进一步明显的情况下，园区化管理模式值得关注。

按专业线进行垂直管理，有利于将散布于集团各不同主体的设施、设备、专业人才等各同类型资源集中起来，协调利用专业能力，服务于大客户。业务专业化有利于对外扩张：业务专业化锻炼了一批专业能力强的人才队伍，提供了对外扩张的人才基础，专业性的人才才能有效控制对外扩张中的风险；专业化业务自身服务能力提升，提供了对外扩张的业务基础；专业性品牌使得品牌专业性更突

出，提供了对外扩张的品牌基础；专业性资源汇集也提供了对外扩张的强大资源能力，提供了对外扩张的资源能力；专业化的人才队伍、业务服务能力、专业品牌、强大的资源实力从而保障对外扩张的市场拓展能力。

此外，有些集团还有上市考虑，业务专业化，更好度量业务本身的能力，对于不利于上市的部分，比如政府补贴多的模块不利于上市，可单独剥离。业务专业性强，业务单一干净，便于资本市场估值。某些专业化公司也便于单独上市。

在某个较大区域搞专业化重组，将原来的小区域合并，重新按专业化模式管理，是需要一些前提条件的：业务专业化管理模式不利于同区域不同利益主体之间的衔接和协同。业务经过长时间的积累，人员专业能力业务能力和管理能力有提升，可以管控更大范围的业务；信息化手段更为先进完善，才能为更大范围内的业务管控提供可能。

区域化管理模式是以区域为载体对所有业务进行统筹管理。区域化是因为我们服务的对象是区域，尤其是某些行业特点是业务跟区域紧密相关。区域化模式存在管理半径小，更利于集中精力做好限定区域服务，更利于区域客户的深度开发,便于目前管理；区域内存在多种业务且普遍规模都不大时，各业务公用现有的职能部门及人力资源，可节约成本；也便于未来新进入区域继续保持原有的模式，新进入区域的管理现状的维持。

外地业务将继续采取区域化管理模式。外地公司离总部有空间距离，很多管理事项都难以高效跨越空间障碍。区域化模式存在管理半径小，更利于集中精力做好限定区域服务，更利于区域客户的深度开发,便于目前管理；区域内存在多种业务且普遍规模都不大时，各业务公用现有的职能部门及人力资源，可节约成本；也便于未来新进入区域继续保持原有的模式，新进入区域的管理现状的维持。

在这个项目上，我们确定，专业化重组总的方向是利于支撑集团走向全国战略要求，有利于支撑集团上市需求，有利于提升业务专业化水平和竞争能力，有利于开辟外地市场。

在集团对下属公司管理模式上，专业化改革与区域化拓展互为补充。在专业化和区域化管理模式选择上，“根植北京”要求通过专业化强化根系，以形成对京外业务强大的专业支持能力。而通过对北京多年的业务深耕，已经具备了在北京市区级层面的进行专业化管理的基础，具备在全市实行按专业线进行管理的前

提基础。

在京外省级及以上区域实行区域化管理模式，各省级区域的各业务种类业务的开辟和运营归属区域公司管理，业务上接受总部专业公司指导，待该层级某些业务种类业务发展到一定规模，从区域公司剥离，归入总部专业公司管理。区域平台主要在前期起到市场宣传和营销拓展职能。

从地域关系角度，比区域化更密切的是园区化。这是因为业务种类在邻近地块，从地理位置上整体属于同一园区。同一个区域下，可以有多个园区。同一个大区域下，在满足分散足够经济性的前提下，鼓励分散的资源园区化，尤其是垃圾处理环节综合化园区化。因为位置地块的这种紧密度，在很多时候，互相之间业务、资产、人员上更容易出现协同效应，产业链上下游之间关系更为紧密，同时，也因为紧密而产生矛盾和冲突。因此，相互之间资源上协同、资源之间的调配、关系上的协调、业务上的往来结算等等，需要一个主体来进行园区化管理将有益于整体分工的进一步细化专业化，也利于集成各专业公司的专业能力来服务更大客户，提供更好的服务。对于上级区域来说，将园区管理好，就是将小区域管理好，也有利于为开辟京外市场提供专业支持。

具体来说，重组原则考虑了以下五点：

1.总的方向是利于专业化发展、利于开辟市场、利于提升管理效率、利润降

低风险、利于节省成本；

2.同类型业务合并；

3.产业链上下环节关联业务合并；

4.具有主辅关系的业务合并；

5.具有显著区域特点的单列为区域公司。

通过专业化管理改革，预计达成以下目标：

第一，在京内实行专业化管理模式，打破现有按区划分管理模式，进行专业化统一管理，有利于更加科学地优化垃圾流向，更为有效地利用环保设施，更为科学地建设循环产业园区，改变现有环保设施布局不合理、处理能力不均衡的现状，提高环保作业工作效率，节约环保设施建设用地。

第二，通过专业化管理模式后，我们将实施全市统一的环保作业服务标准，通过标准化和精细化改革提升全市环保作业标准的整体水平。

第三，专业公司如果扩大服务范围，对其他区环保进行整合，将投资提升其环保技术装备水平，引入先进作业工艺，直接提升落后区域的生态环境建设水平。

第四，更多的资源可以提升重大政治活动的环保服务保障能力。对环保进行整体归类合并后，将有利于进一步提升在重大活动、突发应急事件中的环保保障能力。

第五，可以形成品牌效应，增强市场竞争力。将北京市内同类业务及资产归集起来，有利于形成品牌效应，既能促进环保集团环保业务做大做强，进而参与到京外市场的竞争中，通过参与市场竞争形成企业内部高效的运行机制，实现规模扩大与能力提升的良性循环。

第六，将相对独立的业务独立出来，明晰产权，便于单独估值，更好地发挥投融资能力，吸引到更多优质的社会资金参与北京市垃圾处理设施建设。

此外，业务管理模式按专业线管理不等同于按专业设置子公司。专业化是指将相同业务种类进行合并同类型，分类进行管理，但是专业化不等同于设立子公司，有时按这个模式管理设置分公司反而更有利。设立分子公司的优劣分析：

最后，本项目确定京内实行按专业线进行管理，对京外业务实行按区域化管理。京内专业化为京外市场拓展提供各种资源支持。在京内专业化重组实施过程

中确定先设分公司，在其他条件要求设立子公司时，将资产进行剥离独立为子公司。这样，既避免了相关繁杂评估和财务方面的手续，同时，为成为独立公司做了合理铺垫。

整个变革过程，需要深刻理解几种管理模式各自的优劣势，针对企业发展阶段的具体情况来选择设计。选择后，进一步需要进行具体集团管控模式的设计。我们也可以将这种管理模式的选择当作集团管控设计的一部分，只不过，对这种模式的选择分析考虑的角度与普通的集团管控项目有区别而已。