《 沃尔玛配送体系分析》
广西大学商学院MＢA
《网络营销与电子商务实务》
课程论文
论文名称沃尔玛配送体系分析
班级MBA周末三班
学号ｙｂ110０2０521
姓名曹勇
201２年０4月23日
沃尔玛配送体系分析
摘要:连锁零售业品种多、批量小、交易频繁和需求变化大,因此要求物流系统能够根据消费需求把商品及时配送到各销售网点,满足消费者需求本文在分析沃尔玛物流配送中心成功经验的基础上，基于我国连锁零售业物流发展水平不均衡的基本事实,针对已经建立物流配送中心的企业，提出进一步提高其配送效率的具体对策
关键词：连锁零售业;物流配送体系;配送中心;沃尔玛
沃尔玛百货有限公司(简称“沃尔玛”）由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于１962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
一、沃尔玛成功的原因:
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
1、降低成本系列方法在物流配送中心的应用。
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位,是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运
营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时,尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围,以缩短送货时间,降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资,也非常集中地用于物流配送中心建设。
物流配送中心一般设立在１00多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足10０多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以３２0公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于2４个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有,商品种类超过８万种。沃尔玛在美国拥有６2个以上的配送中心,服务着4０0０多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署,通常情况下，从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不
同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、有黄的、有绿的,员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
2、“无缝”供应链的运用
在衔接上游客户上,沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接,供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况,这样他们的产品成本也可以降低,从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
物流的循环没有结束,也没有开始,它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中,任何一点都可以作为开始,而且循环涉及
到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈,顾客到一个商店之中，他们买了一些产品,比如说给孩子买尿布,那么在他买了之后,这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货,配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。
沃尔玛进行物流业务的指导原则,不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目,沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
三、物流信息技术的运用。沃尔玛能长期在世界50０强企业中独占鳌头,很大程度归因于其强大的信息系统。
沃尔玛虽处在传统的零售行业，但却热衷采用最尖端的技术上世纪7０年代使用计算机管理,建立起第一个物流数据处理中心; ８０年代和美国休斯公司合作发射物流通信卫星,实现全球联网和物流信息全球共享；９０年代采用先进的卫星定位系统控制物流过程，大大提高了效沃尔玛通过高效的物流管理降低成本率；
近年来,沃尔玛更是前瞻性地推广无线射频识别技术(RＦID），大大提高了物流管理效率据统计，每年沃尔玛要使用5０亿张电子标签,仅此一项就为企业降低物流成本约８3.5亿美
元。
二、我国连锁零售业配送中心问题分析
1.经营理念落后。
观念支配行动,物流观念落后是零售业的物流发展滞后的根源性原因，我国零售业物流观念的落后主要表现在以下两个方面。
一是在物流高科技的应用上。现代化的物流设施及设备的建设及应用方面存在着两种极端的心态。有许多零售业者认为自己的物流活动运营得很好，而不必再上比较先进的物流设施、器具及技术耗费巨资。国外的大型零售商都建设有自动化仓库,实现商品进库、存取、分拣的自动化作业，而我国许多零售业者认为本国的劳动力和土地都很便宜，对自动化仓库持有口上赞同、心里否定的态度。另有一部分零售业者是新技术的热衷者,往往不结合实际地生硬搬套，如在电子商务的热潮下,我国不少商家就开始网上营销，但由于品牌及其他条件的限制,大多门庭冷落。
二是在与供应商的关系上。许多零售业者持利益对立而不是利益共享、共同协作的心态。在利益方面，零售业者往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，不注意与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”，一方面尽力压低进价,一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促消费、广告费等在内的通道费用，还拖延货款,压货经营，占用供应商流通资金。在信息方面,许多零售业者把已掌握的信息作为自己的私有财产,不与供应商
共享,使得供应商无法获得零售商的库存和销售信息,结果商品成本提高，零售业的商品竞争力也就降低了。
２.配送效率低下。
目前我国连锁零售企业绝大多数都建有自己的配送中心,但是没有一家零售企业的配送中心能够对分店经营的商品达到１00％的配送，平均配送效率只有6０％～70%。而且这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区,如果市场范围扩大，其配送效率还会有所降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在８0%~９０%。这主要是由于我国第三方物流的发展相对落后，无法满足零售企业的需求。其次，由于许多国有大型零售企业是从计划经济时期转型过来的,很多连锁零售企业的配送中心都是由原来的仓库改建而成,或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。
3.配送中心基础设施落后。表现在以下四个方面：一是大多数配送中心以平房仓库、通用仓库居多,恒温和低温等特种仓库十分缺乏，立体仓库更是寥寥无几;二是物流作业以人工作业为主,有些配一些简单的叉车、手推车等,现代化装卸设备普遍缺乏；三是配送车辆以小型通用运输车为主，大吨位的棚车、保温车缺乏;四是大部分配送中心只具有储存、分拣、拆箱、贴标签等简单的功能，流通加工等增值功能缺乏。
4.配送中心管理水平不高。表现在以下五个方面：一是配送中心的管理缺乏规范性;二是配送中心的选址单纯考虑低价因素，其容量和布局随意性大,造成货物存放无序和储存空间浪费；
三是配送车辆、包装容器、托盘等配送设备缺乏统一的标准；四是库存数据不准确，造成错误的补货提示；五是专业技术人员缺乏，高级物流等专业人才奇缺。
5．配送中心信息技术落后。随着高科技迅猛发展,成功的企业纷纷应用信息技术支持经营战略并选择经营业务，利用信息技术如EDI(电子数据交换系统)、ＥOＳ(电子订货系统)、POS 等技术提高物流配送效率,增强其经营决策能力。沃尔玛正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店的销售与配送中心、配送中心与供应商的同步。我国连锁业在配送效率上的落后很大程度上正是信息技术的落后。
三、我国连锁零售业物流配送中心建设的对策建议
(一）针对已经建立配送中心的零售企业的建议
1、强化配送中心的物流运动枢纽功能。强化对连锁零售企业物流的认识。配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合;在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心,要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力，以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲,配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。
2、提高配送中心的运行效率。连锁零售企业的配送中心应综合各连锁分店需求计划，制定一个比较合理的采购计划，统一向市场采购商品,提高运行效率。连锁零售企业通过配送中心可以实现大批量订货，享受折扣,采购价格比起各连锁分店独立
订货时要降低许多,能够产生采购规模效益。另外,配送中心应该综合考虑各分店的需求状况,根据各分店的需求商品的种类、数量、时间以及各分店所在的位置、各分店之间的运输线路,制定一个最优配送计划及各分店之间的调拨计划，减少运输次数，从而达到提高配送中心的运行效率的目的。
3、加强配送中心基础设施和设备的改进。
我国的连锁零售业应该借鉴沃尔玛的成功经验，加强我国零售业配送中心基础设施和设备的现代化如配送中心采用机械化和自动化作业,装卸搬运由吊车电动叉车和传送带完成同时,增设高层货架立体仓库,使储存向空间延伸工欲善其事，必先利其器,只有具备必需的基础设备和设施，才能在工作中做到事半功倍的效果
4、运用现代信息技术管理配送中心。
连锁零售企业的信息系统是其神经中枢，它使整个连锁超市的采购分拣加工包装储存运输和配送等作业系统有机地联系起来从沃尔玛物流配送中心的成功运作可以看出，信息技术的采用大大提高了其物流运作的效率先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性因此,我国的连锁零售业的配送中心应建立计算机管理信息系统，包括电子自动订货系统(EＯS) 电子数据交换(EＤI）销售时点系统(POS)和信息反馈系统等,实现配送过程无纸化另外，连锁零售业的配送中心还可与电子商务有机结合,形成基于电子商务的物流支持平台;针对大量的数据,实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决
策的信息;在供应链上的企业中普及ＥDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅
（二）对未建立配送中心的连锁零售企业的建议
１、自建企业自助配送中心
我国一些大型连锁零售企业可以采取自建配送中心的方式提高物流配送效率配送中心的选址应该符合城市规划，符合国家及省市的经济发展方针及政策，而且要与各连锁分店的分布相适应不仅应考虑到运输条件交通条件区域环境及地形地质条件,还应该考虑到给水排水供电道路通讯等基础设施的条件，使配送中心尽可能建在地价较为便宜交通方便运输成本较低的地方
2 、运用第三方物流随着科技的进步,生产的分工越来越细,在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司,一些连锁企业不再自建配送中心，转而依托社会化的配送中心社会化的配送中心对我国的中小型零售企业尤为适用随着企业向专业分工方向的发展,连锁经营要求的高效率低成本的配送服务,适合第三方物流服务的性质，部分连锁企业引入第三方物流将会是较理想的选择
3 、建立综合性配送中心实施综合性配送。
好处是全方位的从社会方面说,实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境,推动绿色物流向前发展,产生良好社会效益从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度,减少来店车次，增加服务时间,减少库存
储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低同时，随着配送店铺的不断增加,其物流成本越来越低
参考文献:
[1］商务部.国内贸易发展“十一五”规划[Ｍ].20０８
[2］陈勇.现代物流发展与我国农村物流体系的重构［Ｊ］．农业经济
[3］赵凡禹．零售巨头沃尔玛零售业连锁经营的承购奥秘[M］．北京：民主与建设出版社，2００3，(４)．
［4]徐丽群.运输物流管理[Ｍ].上海:机械工业出版社,2００6. [５］郑光财.连锁企业物流管理［M].北京：电子工业出版社,2005.
[6]赵凯.连锁零售企业逆向物流框架分析及体系构建［J]．商讯
商业经济文荟,200６，（３）．
［7]李蔚.建采购模式，家乐福中国采购模式生变［N].第一财经
日报, 2００6,(1).
［8][美]杰罗姆,贾尔斯,康贻详.沃尔玛连锁经营[M］．哈尔滨:哈尔滨出版社,２004.