《碧桂园集团进度计划管理办法(2019年版)》-27页文档资料

碧桂园集团进度计划管理办法

（2016年版）

第一章总则

第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》，以下简称“本办法”。

第二章适用范围

第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。

第三章术语和定义

第三条项目计划分类

（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级节点计划构成：

1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：

2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。

3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。

第四条工期

（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。

（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。

（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。

（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。

（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。

第四章计划管控原则

第五条节点层级划分原则

（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模

式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。

（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美

收官”四大目标的原则。

第六条各类节点的管控层级

责

第七条主

要部门职责

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第六章计划工期

第八条新项目开放/开盘工期的确定

（一）适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区）。

（二）三四五线城市项目

1、计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：

（1）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；

（2）集团投资决策意见表上承诺的工期；

（3）集团营销供货需求计划确定的工期；

（4）不能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期(详见《新项目开放及开盘基准工期管理办法（2014版）的通知》，集团字【2014】262号）。

（三）一二线城市项目

1、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下采用一事一议方法）:

（1）集团投资决策意见表上承诺的工期；

（2）集团营销供货需求计划确定的工期；

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（3）同行先进工期；

（4）经集团审批通过的开放/开盘基准工期（一事一议原则）。

2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执行。

（四）项目开放/开盘工期起算点

按以下三个原则的最早时间确定：

1、土地获取时间；

2、我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间；

3、项目实质性开工时间。

如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。

（五）计划开盘工期下达

1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则，明确项目计划开盘底线时间，于项目土地获取后2天内下发至相关区域项目，并以此作为里程碑计划及年终绩效考核依据。

2、区域项目须加快提前做好各项前置工作（如规划设计确定、招投标等），确保在底线时间内开盘。

第九条总工期的确定

（一）总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（不包含集团规定的停工期）。

（二）集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期，项目须按此标准确定不同产品类型的总工期（见附件4《项目开发基准工期表》）。

第七章计划编制

第十条里程碑计划的编制原则及要求

（一）批次划分

1、除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。

2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。

3、项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。

4、区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。

（二）工期匹配

1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则（见第六章）编制。

2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。

（三）新项目里程碑计划编制要求

1、一旦项目摘牌时间后，正式进入项目里程碑计划的确定阶段。

2、项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。

3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后，报集团总裁审批。

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4、区域项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内）完成里程碑计划的最终确定及上线工作（以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志）；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接呈报集团总裁审批，下发至区域项目执行。

5、对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：

（1）对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准）；

（2）定期在集团高管会上进行通报批评。

第十一条主项计划模板

（一）集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制。

（二）主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。

（三）主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中。

第十二条主项计划的编制

（一）主项计划的分类

根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：

1、定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。

2、审定版主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。

（二）编制要求：

1、主项计划的编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”上进行。

2、在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。

（三）定案版主项计划编制

1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时报抄送集团运营中心备案，集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。

2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案项目），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司必须基于定案版主项计划进行协同工作。

3、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。

4、对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成的工期延误等责任，由区域项目自行承责。

5、定案版主项计划审批流程：①项目第一负责人（项目前期跟进人）；②区域运营负责人；③区域总裁；④抄送集团运营中心分部总监备案。

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（四）审定版主项计划编制

1、项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。

2、区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）后上报集团运营中心。

3、审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团总裁签批的里程碑计划中的时间一致；审定版主项计划中涉及的一级节点时间必须满足集团规定的时间要求（具体见附件3《项目关键节点计划表》）。

4、项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内）完成审定版主项计划的上线审批执行。若审定版主项计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求，集团运营中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的主项计划，并直接下发执行，以此作为计划执行与考核的依据。

5、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。

6、对于未按期完成审定版主项计划上线的项目，集团将对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准）。

7、审批流程为：①项目第一负责人；②区域运营负责人；③区域总裁；④运营中心分部运营总监；⑤运营中心负责人。

第十三条主项计划编制的逻辑关系图（见下图1）。

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第十四条项目专项计划编制

（一）专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。

（二）项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。

（三）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。

（四）各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。

第八章计划的执行与考核

第十五条计划的执行与考核

（一）计划的严肃性

1、项目主项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。

2、涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。

3、涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司必须无条件协同执行。

（二）计划执行与考核

1、各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“1212”管理法开展进度计划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。

2、项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。

3、集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。

4、集团运营中心主责对项目关键节点计划（里程碑和一级）进行管控并考核：

（1）每月初汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。

（2）为加强开盘至交楼阶段管控，严抓“土建移交装修作业面”和“现代家居施工场地移交”两大关键节点：①一方面，通过不定期飞行交叉检查进行督查帮扶，协助区域、项目或相关部门进行计划纠偏，对于两大工作面移交节点完成成果虚假上报情况，一旦查出，除按“第十六条”执行集团例行处罚外，按2万元/批次予以额外处罚（项目总占60%，区域运营负责人占20%，区域总裁占20%）；②另一方面，每月将逾期情况情况在集团高管会上进行通报。

第十六条工作项完成成果上报审批

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