惠而浦在云南的渠道策略
冰箱出口国外市场分析报告
反倾销措施：进口国对低价进口商品进行 反倾销调查，征收反倾销税
02
非关税壁垒：进口国通过技术标准、卫生 检疫等手段限制进口
04
贸易保护政策：进口国通过补贴、税收优 惠等手段支持本国冰箱产业，限制进口
01
02
03
04
原材料价格波动： 原材料价格波动 可能导致生产成 本上升，影响企 业利润
劳动力成本上升： 随着经济发展， 劳动力成本逐年 上升，增加企业 生产成本
服务完善
出口市场价格：受原材料成本、运输成本、关税等因素影响，不同地区的出口市场价格存在差异 利润水平：受市场竞争、产品定位、品牌影响力等因素影响，不同企业的利润水平存在差异 价格战：部分企业通过降低价格来抢占市场份额，可能导致利润水平下降 品牌溢价：知名品牌可以通过品牌影响力获得更高的利润水平 成本控制：通过优化生产流程、降低原材料成本等方式，可以提高利润水平
品牌建设
A
B
C
D
挑战：国际贸易摩擦、汇率波动、 市场竞争加剧等
未来趋势：智能化、节能化、环 保化等将成为冰箱出口市场的发
展趋势
汇报人：
01 冰箱类型：单门、双门、三
门、对开门、多门等
04
冰箱品牌：国产品牌、国际 品牌等
02
冰箱结构：直冷、风冷、混 合制冷等
05 冰箱价格：中低端、中高端、
高端等
03
冰箱功能：节能、静音、智 能控制等
06
冰箱出口市场：欧美、亚洲、 非洲、南美等
01
海尔：全球知名家电品牌，产品覆盖面广，质 量可靠，售后服务完善
04
加强知识产权保护，防止侵权纠 纷
05
建立完善的风险应对机制，提高 应对国际贸易摩擦和争端的能力
2017年家电行业惠而浦分析报告
2017年家电行业惠而浦分析报告2017年7月目录一、大家电王者的发展三部曲 (4)1、专业化：1911-1945年，专注洗衣机行业，成立之初砥砺前行 (4)2、多元化：1946-1989年，借力美国战后繁荣，拓展产品线茁壮成长 (6)3、国际化：1989-2008 年，全面开拓海外市场，加冕全球白电龙头 (7)4、成熟期：2009-2017年，全球经营，营收放缓龙头易主，盈利提升助股价起飞 (11)二、惠而浦走向世界：国际并购的经验和启示 (12)1、国内市场饱和后，开拓海外市场是必由之路 (12)2、国际并购是进军海外市场的重要途径 (14)3、海外开拓需循序渐进 (16)三、惠而浦的现状：增长趋稳的老牌大家电龙头 (18)1、主营电冰箱、洗衣机、厨卫电器三大品类 (18)2、近半数收入来自海外市场 (19)3、近几年收入趋于稳定 (20)4、惠而浦在中国发展受阻，2014年重返中国市场 (20)百年惠而浦的发展三部曲。
惠而浦（WHR）是世界大家电龙头之一，公司创立之初仅经营洗衣机业务，在二战后扩大了产品线，并在20世纪90 年代左右全力拓展海外市场，最终发展成全球家电龙头，其“单一产品制造商-产品多样化-业务国际化”发展模式十分典型。
专业化：1911-1945 年，专注洗衣机行业，成立之初砥砺前行。
多元化：1946-1988 年，借力美国战后繁荣，拓展产品线茁壮成长。
国际化：1989-2008 年，全面开拓海外市场，加冕全球白电龙头。
国际化又可以分为三个时期：1989-1994年，国际化初期，营收大幅增长、利润平稳，股价大幅上涨；1994-2002 年，国际化中期，营收平稳增长、利润大幅波动，股价大幅跑输指数；2003-2009 年，国际化后期，营收较好增长、盈利能力回升、利润保持稳定，股价与指数趋同。
成熟期：2009-2017 年，全球经营，营收放缓龙头易主，盈利提升助股价起飞。
惠而浦走向世界：国际并购的经验和启示。
海信惠而浦合资冰洗工厂投产
现 不 佳 的时候 ． 惠 而 浦洗 衣 机 的增 长 却超
过 30％。
钟鸣表示 ： “ 我 们希望 能把这 个工 厂 打
造成为亚 洲地 区最 大 、 最 强 的生 产 中高端
产品的工 厂 ， 来为惠而浦全球战略而不仅
仅是 中国市场服 务， 同时也 希望 它能成 为
海 信海 外扩 张 的重 要 资源 。 ” 很 显 然 ， 对 于
业 管理 和技 术创新 能力 ， 抓 住 机 遇 ， 为未
来发展 做好投入 ” 。 霍杜芳介绍说 ： “ 双 方
都认 为 ， 在 当前形 势 下 ， 主 动 的调 整 结构
远 比掌控现 金 更重 要 。 为此 ， 他们共 同提
出了要 加快这个合资工 厂 的建设 步伐 ， 以
最快 的速度投产 ， 并将产品定位于 高端市
资企 业 来共享 。 钟 鸣也 说 ， 惠 而浦 “ 正 在
考虑把一 些非常 先进的技术拿烈合资工 厂
来” 。
实际上 ， 在经济危机影响全球每个角
产经 方 略 O PERATIO N S C H EM E
本 栏 目 编 辑 信 箱 @ I i f0 0 7 w p s w eq c ∞ 、
落的今天 ， 海信惠而浦合资公 司 的顺利建
建筑面 积 8 万 平方 米 ， 其 产 品 先衣 机 产 品和 大 容积 冰箱 。 其 中 ， I十划 为 10 0 万 台 ． 其 中 主 力 产 能
为 3 5 0 L 以上 的大 容积 冰箱 ， 滚筒洗 衣 机 的
产能 为 2 0 13 万 台 。 据 介 绍 ，该 工 厂 将 生 产 “ 海
信” 、
惠 而 浦 “
”
、
容 声 “
”
3 个品牌的产品。
家用电器行业周观点报告：格兰仕要约收购惠而浦，生活个护小家电潜力十足
万联证券目录1、行情回顾 ......................................................................................................................... 3 2、行业重要事件 ................................................................................................................. 5 3、过去一周上市公司重要公告 ......................................................................................... 8 4、投资建议 ....................................................................................................................... 10 5、风险提示 .. (10)图表1：上周家用电器板块上涨1.42%，位列第9 ............................................................ 3 图表2：年初至今，家用电器板块上涨10.31%，位列第18 ........................................... 3 图表3：子板块周涨跌幅（%）情况 ..................................................................................... 4 图表4：子板块PE 估值情况_20200828 ............................................................................... 4 图表5：个股涨跌情况_20200828 ......................................................................................... 4 图表6：过去一周上市公司重要公告 .. (8)万1、行情回顾上证综指小幅上涨，申万家电指数反弹跑赢上涨综指。
渠道促销方案[优秀范文5篇]
![渠道促销方案[优秀范文5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/0b141fe50d22590102020740be1e650e52eacf6a.png)
渠道促销方案[优秀范文5篇]第一篇：渠道促销方案一、渠道促销的5w1h思维从思考层面回答如何策划渠道促销，只要回答六个问题就行了，即做什么(what?)、为什么(why?)、时间(when?)、在哪里(where?部门/流程…)、负责人/团队(who?)、如何完成(how?)。
1.做什么(what?)：做什么样的渠道促销，没有固定的方法。
渠道促销的方式方法多种多样。
活动策划书不过，大至可分为销售型促销与市场型促销(一般来说，销售型促销以完成销售额为唯一目的，以奖励返点为唯一手段，以增大经销商库存为最终结果，短期行为明显。
而市场型促销以完成销售额为最终目的—不是唯一目的，以市场的管理工作、市场基础投入、培训导购、终端建设、卖场活性化、现场促销、市场研究等为手段，以市场的良性建康发展为结果。
长期效果显著。
)销售型促销主要包括：台阶返利、限期发货奖励、销售竞赛、福利促销、实物返利、模糊返利、滞货配额、新货配额、阶段奖励(季度、年度奖励);2.为什么(why?)：策划何种渠道促销，首先是基于促销的目的。
其次是当地市场面临的主要困难、区域市场特性、客户特性。
一般而言，渠道促销的策划一般基于以下四个目的：完成月度(或阶段性、年度)销售为首要目的与最终目的。
新品上市实现良性库存、合理展示、最终销售为目的。
消化老品、滞销品库存，优化库存结构为目的。
健康网络，实现市场的良性、稳定发展为目的。
当然，我们做渠道推广或促销，还因为很多小的目的，如应付突发事件等。
3.时间(when?)：渠道促销的策划一般没有时间限制。
但对于明年渠道促销来说，原则上应做好如下几点：渠道促销时间跨度以1-3月为宜;渠道促销的返利额度与任务完成进度挂钩，合理避开发货高峰期未雨绸缪，渠道促销在时机上将问题消灭在萌芽状态4.在哪里(where?)：哪类产品? 哪类市场? 哪类渠道? 哪类客户? 如果是渠道与终端联动的促销，还应当包括哪类目标消费者;5.负责人/团队(who?)：执行人?协助人?跟进人? 6.如何完成(how?)：如果说做什么?(what)还只是决定渠道促销的方向，那么“如何完成”则决定促销的具体策略、达成的方法、有效的保障措施、奖惩措施、投入预算。
好丽友渠道策划书3篇
好丽友渠道策划书3篇篇一《好丽友渠道策划书》一、项目背景好丽友作为知名的休闲食品品牌，在市场上拥有广泛的知名度和消费者基础。
然而，随着市场竞争的加剧，需要不断优化和拓展渠道，以提升产品的市场占有率和销售业绩。
二、目标设定1. 在现有渠道基础上，进一步拓宽销售渠道，覆盖更多的消费群体。
2. 提高渠道效率，降低渠道成本，优化供应链管理。
3. 增强与渠道合作伙伴的合作关系，共同推动好丽友产品的销售。
三、渠道策略1. 传统零售渠道加强与大型超市、便利店等合作，争取更有利的陈列位置和促销资源。
拓展中小超市、杂货店等渠道，提高产品的铺货率。
2. 电商渠道与主流电商平台深度合作，开展线上促销活动。
建立官方电商旗舰店，提升品牌形象和消费者体验。
3. 特殊渠道开拓学校、医院、企业等特殊场所的销售渠道。
与影院、游乐场等娱乐场所合作，进行产品推广。
四、渠道管理1. 建立严格的渠道合作伙伴筛选标准，确保合作伙伴的质量。
2. 提供专业的培训和支持，帮助渠道合作伙伴提升销售能力和服务水平。
3. 定期对渠道合作伙伴进行评估和考核，实行优胜劣汰机制。
五、市场推广1. 制定有针对性的促销活动，吸引消费者购买。
2. 利用社交媒体、广告等手段，提高品牌知名度和产品曝光度。
3. 开展线下试吃、体验等活动，增强消费者对产品的认知和好感。
六、实施计划1. 明确各阶段的工作目标和任务，制定详细的时间表。
2. 组建专业的渠道拓展团队，负责项目的执行和推进。
3. 定期对项目进展进行评估和调整，确保项目按计划顺利进行。
七、风险评估与应对1. 分析可能出现的风险，如渠道冲突、市场变化等。
2. 制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响。
篇二《好丽友渠道策划书》一、项目背景好丽友作为知名的休闲食品品牌，在市场上拥有广泛的知名度和消费者群体。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，需要进一步优化和拓展销售渠道，以提升品牌的市场占有率和销售业绩。
企业并购成功案例
企业并购成功案例意黛喜此前的控股方FineldoSpA首席执行官GianOddoneMerli 说：“过去数月的讨论证明，惠而浦是一个合适的合作伙伴，惠而浦与意黛喜有着相似的文化，都一贯重视产品的质量，并都有能力保持长期的增长”。
企业并购成功案例二惠而浦收购合肥三洋：自身发展强大是不二法门2013年惠而浦以34亿人民币收购合肥三洋，对于惠而浦来说其目的在于借在中国市场有品牌和渠道优势的合肥三洋来重振中国市场弥补惠而浦在国内市场知名度小、销量少的现状。
业内分析人士认为，相比飘摇动荡中的三洋品牌，惠而浦则是一个“良伴”。
或许中国消费者对于惠而浦的产品稍有陌生，但这个美国“大兵”在全球家电市场则称得上是当之无愧的“巨无霸”之公开资料显示，惠而浦公司创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最大的家用电器制造商之一，业务遍及全球170多个国家和地区。
数据显示，惠而浦公司2013 —季度净利润从去年同期9200万美元大幅升至2. 52亿美元。
企业并购成功案例三联想并购IBMPC,时间：2004年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12. 5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6. 5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18. 5% 股份），同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
企业并购成功案例四伊莱克斯收购GE家电业务：尝试并购战略契合度高的企业目前全球第二大家电制造商伊莱克斯也基于扩大自身规模收购美国GE家电业务意在强化其弱势的北美市场为进军北美市场打好基础此外进军北美市场也预示着伊莱克斯还将挑战竞争对手惠而浦的全球霸主地位。
9渠道策略
增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力；
案例：卡特彼勒和小松-渠道规划思路分析
2)不同的渠道宽度
在中国市场，卡特彼勒的分销商是4个（境外企业）。
小松制作所区域分销商为30个（国内企业），小松制作所在利用众多区 域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的
渠道类型的多少 • 单渠道 • 多渠道
14
云南机电职业技术学院
市场营销
9
9.1
渠道策略
分销渠道的概念、结构和模式
分销渠道的类型
零售商
批发商 制造商
零售商 零售商
顾客
代理商 批发商 零售商
代理商
15
云南机电职业技术学院
市场营销
9
9.1
渠道策略
分销渠道的概念、结构和模式
密集分销
批发商 批发商 制造商
广告代理商 代理商
10
云南机电职业技术学院
市场营销
9
9.1
渠道策略
分销渠道的概念、结构和模式
分销渠道功能
• 调研 • 促销 • 联系
• 实体分配 • 财务 • 承担风险
• 谈判
11
云南机电职业技术学院
市场营销
9
9.1
渠道策略
分销渠道的概念、结构和模式
分销渠道功能 促销功能 联系功能
调研功能
谈判功能 承担风险
27
云南机电职业技术学院
市场营销
9
9.2
渠道策略
分销渠道的设计与选择
DELL为何能独领风骚
渠道策略——分销渠道选择
案例
选择分销渠道策略
生产者在某一地区仅通过少数几 个经过精心挑选的、比较合适的 中间商来推销其产品
独家分销渠道策略
生产者在一定地区，一定时期内， 只选择一家中间商推销其产品
贝克 娃哈哈
二、分销渠道策略类型
选择性分销策略
“
二、分销渠道策略类型
贝 克
具有600年历史的德国“贝克”啤酒，在1995年3月 进入中国北京市场时，投入了 300 万元广告费、100 万元POP 、12 辆送货车、1000 台电冰箱、350 万的 货物。
” ” 娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批发商只卖货给
自己的二批，二批只向划定区选择因素
产品因素、市场因素、企业自身 因素和一些特殊的客观环境因素。
02分销渠道策略类型
分销渠道策略类型有广泛分销 策略、选择分销策略和独家分 销策略。
谢谢观看
二、分销渠道策略类型
另外
早在 1994 年10月，“贝克”就开始筛选北京有实力的经 销商。贝克公司不搞总经销，却确定了8家经销商，给予了经销 商15%的差价空间，并给予“售后结算”等金融优惠政策，要 求每个经销商月销量不得少于一个车皮。事实上，后来这8家经 销商的月总销售量超出一倍，达到16个车皮。
渠道策略
——分销渠道选择
市
场
营
销
一、影响分销渠道的选择因素 二、分销渠道策略类型
任务引入
怎样选择一个 合理的分销渠道
任务引入
分销 渠道
指产品或服务从制造商流向消费 者（用户）所经过的各个中间商联结 起来的整个通道。
一、影响分销渠道的选择因素
影响分销渠道的因素？？？
产品因素
市场因素
企业自身因素
扫地机器人数据分析4年级
扫地机器人数据分析4年级一、扫地机器人产业链及行业发展通过介绍扫地机器人产业链，了解扫地机器人的产业链分布；然后，介绍扫地机器人行业发展。
1、扫地机器人概况扫地机器人是智能家用电器的一种，能凭借一定的人工智能，自动在房间内完成地板清理工作。
扫地机器人的核心部分包括控制系统、感知系统、移动系统、清洁系统、移动电源。
2、扫地机器人产业链扫地机器人的上游包括原材料及零件，核心零部件包括芯片、传感器、电子元器件、电池、注塑机、电机、地刷等，其他原材料包括塑料、包材、金属等;扫地机器人的研发、生产和制造属于中游;下游流通环节包括销售渠道和最终消费者，销售渠道包括线上电商渠道和线下实体店。
3、扫地机器人行业历程据调查，20xx年中国家居用户使用最多的智能家居产品是扫地机器人(40.8%)，其次是智能门锁(39.4%)和感应开关(39.1%)。
由于城市化发展、居民购买力持续增长、互联网产业发展不断培育用户的消费习惯等因素，消费者对于服务机器人，尤其是适用于家庭场景的智能扫地机器人产品有着广泛的需求。
扫地机器人是中国家居用户使用率最高的智能家居产品，我国扫地机器人行业经历了导入期和技术突破期，目前进入快速发展期。
（1）导入期20xx年：第一代智能扫地机器人是由家电巨头伊莱克斯(Electrolux)于20xx年打造的三叶虫(Trilobite)智能扫地机器人。
20xx年：美国科技公司iRobot推出随机碰撞式清扫的Roomba扫地机器人，之后不断进行优化创新，iRobot借此取得智能扫地机器人行业的龙头地位，这一阶段是我国扫地机器人的导入期。
（2）技术突破期20xx年-20xx年：智能扫地机器人相关技术快速发展，激光、算法等技术不断得到运用，产品更加智能化，智能扫地机器人发展开始陆续步入规划式清扫阶段。
（3）快速发展期2018：科沃斯相继推出DJ35扫地机器人和DN55扫地机器人等产品。
2020年：我国扫地机器人不断得到消费者的青睐。
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关于“惠而浦”的渠道方面的一些问题
惠而浦公司成立于1911年，是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家
电制造的跨国公司。上世纪90年代惠而浦首次进入中国结果却以失败告终。2001
年10月，惠而浦中国在云南昆明召开全国新闻发布会，宣告惠而浦重返中国市
场。惠而浦以微波炉、洗衣机为主打方向，冰箱、空调为辅，推出了3个系列
30个新品种。由于吸取了第一次失败的原因，惠而浦改变了在中国的策略，经
过几年的发展，惠而浦目前已在中国占有了一定的市场份额。
惠而浦的渠道策略：由于品牌定位模糊，惠而浦在销售区域和渠道选择上并
没有清楚的方向和策略。合资初期，惠而浦营销网络大部分依靠其再华的合资公
司已经拥有的网络。这些营销网络为其在华大规模的生产销售起到重要作用，但
是，这些合资以前的公司网络主页的优势是在农村和二三线市场，而公司合资后，
惠而浦接连推出了一系列满足中、高层收入的高端产品，原来的营销网络所承载
的资源并不能产生积极的效果，惠而浦必须要在重点一级城市建立能够提高品牌
形象，主推高档产品系列的专门渠道，而惠而浦在这方面的投入相当有限，这也
为后来推出滚筒洗衣机的失败打下了伏笔。
惠而浦公司想在中国立足和长期发展，必须对现有市场进行渗透和开发。要
对市场进行渗透和获得较大的市场份额，惠而浦必须要拥有健全的销售网络和明
确的渠道开发策略。
惠而浦在全国惠而浦在全国范围内有28家销售/市场办事机构，主要客户有
400多家，销售网点有2000多家。从主要城市到乡镇，惠而浦把市场分为：一
级城市、二级城市、三级城市，四级城市。云南属于其二级市场。
惠而浦的销售渠道主要分为新兴渠道和传统渠道。新兴渠道主要为综合性连
锁超市、全国家电类连锁专卖店、电器城等。传统渠道则主要为传统的百货公司
和经销商，批发商和零售网点。目前，新兴渠道的发展呈快速上升趋势，而传统
渠道因为发展方向和市场前景呈逐步衰落的趋势。
云南在惠而浦的渠道定位中属于二级城市和三级城市，下表为不同市场在渠
道中所占的销售份额（由于此处讨论的是云南市场的情况，故一级市场的情况不
予论述。）
渠道 二级城市 三级城市
家电连锁
45% 30%
大型超市
12% 5%
百货商店
25% 5%
传统经销商
18% 60%
销售总收入
40% 20%
惠而浦产品的销量80%集中在一、二级城市，而新兴渠道和传统渠道在不同
级别的城市中所处的地位有明显的不同。传统渠道在目前二、三级市场还占有相
对较大的市场份额。云南市场中昆明为二级市场，其余城市为三级和四级城市。
针对云南市场惠而浦的渠道策略如下：
1、 以新兴渠道为主渠道。以国美、苏宁和五星等为代表家电专业连锁
的分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升。
2、 以传统渠道为辅渠道。传统分销渠道主要是大多数国有企业的主渠
道，传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平
落后等不利因素。
在未来两三年，传统分销渠道将退出对一、二市场的覆盖而转为连接三、四
级市场的通道。
营销08—1班
200806001326
史梦尧