0147《人力资源管理(一)》(笔记)

人力资源管理(一)

第一节人力资源概述

人力资源：智力和体力劳动能力人的总和。人口资源：以人口总数来表示的资源。

人才资源：一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。

人力资本：体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源与人力资本的区别：范围不同、所关注的焦点和研究的角度不同。

人力资源的特征：生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性。舒尔茨被誉为人力资本之父。

人力资源的作用：是现代组织中最重要的资源；是经济增长的主要动力；是财富形成的关键要素。

人性假设理念：1、

泰罗2

、梅奥

3、马斯洛

4、

第二节人力资源管理概述

人力资源管理的作用：协助组织达成目标；充分发挥员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。

人力资源管理的主要活动：工作分析与工作设计；人力资源规划；招聘管理；员工素质测评；员工培训；绩效管理；薪酬管理；员工职业生涯管理。

人力资源管理与传统人事管理的联系：初级阶段：传统的经验管理；科学管理阶段：以工作为中心；人力资源管理阶段：人与工作相互适应；

人力资源管理与传统人事管理的区别：观念不同、模式不同、重心不同、地位不同、方法不同、性质不同。

人力资源管理的模式：产业模式（关注劳工关系的协调）；投资模式（关注公平就业机会）参与模式（关注团队合作）高灵活性模式（关注如何理解和把握不断变化的趋势）

人力资源管理的发展趋势：

1、人力资源成为人力资源管理的中心思想；

2、人力资源管理全面参与组织战略管理过程；

3、人力资源管理全球化；

4、人力资源管理的重心为知识型员工的管理；

5、人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。

人力资源管理的概念：宏观人力资源管理是国家层面和全局性的人力资源管理，是对一个国定或一个地区的人力资源实施的管理；微观人力资源管理的是特定组织的人力资源管理。

第三节战略性人力资源管理概述

人力资源战略：人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动南。人力资源战略的类型：

1、

戴尔和霍德的分类；（诱引战略、投资战略、参与战略）

2、斯特雷斯和邓菲的分类；（家长式人力资源战略、发展式人力资源战略、任务式人力资源战略、

转型式人力资源战略）

3、舒勒的分类。（积累型战略、效用型战略、协调型战略）

组织的战略层次划分：组织战略，又称公司战略或企业战略；经营战略，又称为竞争战略；（低成本战略、差别化战略、集中化战略）职能战略。

人力资源战略与组织经营战略的匹配：与低成本战略相匹配的人力资源战略；与差异化战略相匹配的人力资源战略；与集中化战略相匹配的人力资源战略。

战略性人力资源管理的概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。

战略性人力资源管理的特点：代表了现代企业一种全新的管理理念；对人力资源战略进行系统化管理的过程；现代人力资源管理的发展的更高阶段；对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。

战略性人力资源管理的衡量标准：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领寻观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度。

第一节激励概述

激励的作用：吸引并留住优秀人才；提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。激励的含义激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性的过程。第二节激励理论

一、内容型激励理论

（一）马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

（二）阿德福的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要。

（三）赫茨伯格的保健—激励双因素理论：（1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意"的对立面则是“没有不满意”。（2）激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。

二、过程型激励理论

（一）期望理论/弗鲁姆：人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。期望理论的基本描述：动机强度（M）=效价（V）×期望概率（E）

（二）公平理论/亚当斯：公平理论又称为社会比较理论，报酬的公平。应对不公平的方法包括：（1）改变投入。（2）改变产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于他人。（6）改变比较对象。（三）综合激励过程模型/波特—劳勒：激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还

要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

（四）强化理论/斯金纳：管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为。第一，正强化。第二，负强化。第三，忽略。第四，惩罚。

第三节员工激励的方法

精神激励：通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，激发其工作活力。

精神激励的方法：目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。

物质激励通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。物质激励的方法：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。

第一节工作分析概述

工作分析的内容：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。工作的基本概念：狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务；从广义上说，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。

工作包涵：组织内部最基本的构成要素、同类岗位（职位）的统称、人进入组织的中介、工作与组织相互支持。工作分析的概念：工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。工作分析的作用：

1、制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；组织招聘、选拔和人员配置的依据；

2、是组织开展员工培训与开发的必要条件；是绩效管理的重要前提和客观依据；

3、为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；为员工提供职业咨询和职业导。

第二节工作分析的程序及方法

工作分析的程序：准备阶段；调查分析阶段；实施阶段；形成结果阶段；应用反馈阶段

工作分析的方法：观察分析法；访谈法；问卷法；功能性职务分析法；工作日志法；工作参与法工作说明书的主要内容：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。

编写工作说明书应遵循的原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。工作说明书编写的基本要求：清晰、具体、简洁、规范。

第三节工作设计

工作设计的内容：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。工作设计的原则：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。

工作设计的方法：工作专业化、工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作特征再设计、工作设计综合模型。工作设计的形式基于任务的工作设计、基于能力的工作设计、基于团队的工作设计。工作设计的含义：为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计的影响因素和原则：环境因素；组织因素：行为因素

第一节人力资源规划概述人力资源规划的原则：目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。

人力资源规划的目标：配合组织发展的需要、规划人力发展、促使人力资源的合理运用、用人成本合理化。人力资源规划的程序：准备阶段；预测阶段；实施阶段；评估阶段。

人力资源规划的分类：

1、按照规划的独立性划分：独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。

2、按照规划的范围大小划分：整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。

3、按照规划的时间长短划分：短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。人力资源规划的作用：

1、有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；

2、有利于人力资源管理活动的有序化；使企业有效地控制人工成本；

3、有助于满足员工需求和调动其积极性；为企业的人事决策提供依据和导。

人力资源规划的内容：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。

第二节人力资源预测

人力资源需求预测：是对企业未来某一特定所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

人力资源需求预测的定性方法：管理评价法；德尔菲法。

人力资源预测的定量方法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。

人力资源供给预测的方法：技能清单法、替换单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

供过于求的调整方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。

供不应求的调整方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。

人力资源供给预测步骤：内部供给预测：第一，现有人力资源的分析。第二，人力资源流动分析。第三，人员质量分析。外部供给预测：影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。

第三节人力资源战略规划

人力资源战略规划：是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。

人力资源战略规划的发展：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。

人力资源战略规划的意义

第一，可以帮助企业识别战略目标。第二，有助于创造战略目标实现的环境。

第三，为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。第四，可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。

人力资源战略与人力资源规划的关系：人力资源战略是人力资源规划的前提、人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源战略规划编制的内容： 1.人力资源总体规划；2.人力资源业务规划人力资源战略规划编制的层次：长期战略性人力资源战略规划；短期经营性人力资源战略规划；

人力资源战略规划的实施、控制与评价。

人力资源战略规划编制的程序：环境评估、设定目标与战略、拟订方案、实施与控制。

第一节招聘概述

招聘：是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。

招聘的原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。招聘的流程：招募、选拔、录用、评估。招聘的前提：人力资源规划、工作说明书。

第二节人员招募

制定招募计划：招募人数；招募标准；招募对象；招募周期；招募成本；应征人员的估计。

实施招募计划：人员、地点、时间、渠道、信息的发布、组织宣传

招募渠道的选择：内部晋升；职位转换；自荐；员工引荐；.广告招募；就业机构招募；专职猎头机构招募；校园招募；特色招募。招募信息的发布：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则。招募效果评估标体系：即一般评价标、基于招募人员的评价标和基于招募渠道的评价标。招募效果评估：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。

提高招募效果的途径：诚恳的招募态度、为应征者着想、增加职位吸引力、善于识别虚假材料、注意拒绝的艺术。提高招募效果需注意：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题。第三节人员选拔

人员选拔：最关键的一步，也是技术性最强的一步。人员选拔模式：综合式、淘汰式、混合式。面试：最传统也是最重要的一种方法。人员选拔方法：笔试；心理测验；面试；情景模拟。

情景模拟：最具特色、最复杂的一项技术。人员选拔过程：初选、精选。

面试的类型：

1、从面试所要达到的效果，分为初步面试和诊断面试。

2、从参与面试过程的人员，分为个别面试、小组面试、集体面试。

3、按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。

4、按测评目的，分为压力面试、评估性面试。

5、按面试内容的侧重点，分为行为描述面试、能力面试。

第四节人员录用

人员录用的原则：因事择人与因人任职相结合、平等竞争原则、慎用过分超过任职资格条件者的原则、重工作能力原则、工作动机优先原则。

第一节人员素质测评概述

素质：是个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素。它包括身体素质和心理素质等方面。

素质的冰山模型：美国著名的心理学家麦克利兰提出了一个著名的素质冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能。而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。素质的洋葱模型：美国学者博亚特兹提出了“素质洋葱模型”，素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。

人员素质测评：测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。人员素质测评的原理：个体差异原理、职位类别差异原理、测量与评定原理、定量方法与定性方法相结合的原理。

人员素质测评的作用：是科学的人力资源开发的基础；为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；为人岗匹配提供基本依据。

人员素质测评的类型：配置性测评；选拔性测评；开发性测评；考核性测评；诊断性测评。

人员素质测评的原则：客观性原则、标准化原则、信度和效度的原则、可行性原则、可比性原则。第二节人员素质测评方法

人员素质测评方法：心理测验；面试；评价中心。

评价中心的特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。

第三节人员素质测评的实施

实施测评的要领：采用标准化的提示语、确定恰当的测评时限、创造适宜的测评环境、选派经验丰富的测评者。素质测评的实施程序准备阶段；实施阶段；评定结果阶段；跟踪检验和反馈阶段

第一节培训概述

培训的目的：向本企业员工传授其他更广泛的技能、是利用培训来强化员工的献身精神。

教育和培训的区别：1、教育更抽象化，培训更具体化2、教育比培训更加耗时3、培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的4、培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。

培训的作用：是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；是快出人才、多出人才的重要途径；是调动员工积极性的有效办法；是建立优秀组织文化的有力杠杆。

培训理论：成人学习理论/诺尔斯；刺激-反应理论/斯金纳；社会学习理论/班杜拉

第二节员工培训的内容和步骤

新员工培训的概念：通过培训帮助新员工顺利地适应企业环境和工作岗位，使他们尽快进入角色。新员工培训的意义：有助于减少新进员工的焦虑感、有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人、有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。

新员工培训的内容：1.企业文化方面的培训；2.业务方面的培训；3.开展对新员工的“传、帮、带”活动。在职员工的分类培训：知识更新、能力培养、思维变革、观念变化、心理调整。

培训对象分类：普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训、专业技术人员培训。

培训需求分析：是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。

培训需求层次分析：1、组织层次分析。2、工作岗位层次分析。3、个人层次分析。

培训需求分析方法：任务分析法。任务分析主要适用于决定新进员工需要哪些培训、绩效分析法。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。

拟订培训计划：培训的内容和目标；培训对象；培训时间和期限；培训场所；师资；培训方法、课程和教材。

实施培训计划：

1、全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划；严格检查各环节，及时发现问题；

2、重视员工培训信息的反馈，经常对信息进行分析整理，确保其真实性，为改进工作提供可靠

的依据；

3、根据环境、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时调整和修正原计划，

以保证员工培训任务的顺利完成，实现员工培训目标。

培训成果转化：依样画瓢式的运用；举一反三；融会贯通；自我管理。

培训成果转化的环境：管理者的支持；同事的支持；受训者自身努力程度。

培训效果评估：反应层；学习层；行为层；结果层。柯克帕特里克模型

第三节员工培训的方法

员工培训的方法：讲授法、案例分析法、角色扮演法、头脑风暴法、视听法\游戏法

第一节绩效管理概述

绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。绩效管理的作用：引导性作用、价值性作用、战略性作用。

第二节绩效管理程序

绩效计划：管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。绩效计划的作用：工作目标和标准的契约；双向沟通的过程；提高员工的参与感和对组织承诺。绩效计划的内容：绩效工作目标、绩效发展目标、绩效权重。绩效沟通：正式沟通、非正式沟通。绩效考核的主体：上级、同级、下级、个人。

绩效反馈的内容：针对问题进行沟通、对绩效中取得的进步进行反馈。

绩效反馈面谈应注意的问题：确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。

第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题

常用的绩效考核方法：配对比较法；强制分布法；360度绩效考核法；关键事件法；行为观察法；平衡计分卡。绩效考核中的常见问题：晕轮效应；近因效应；过分宽容或严厉；趋中效应；对比效应；定势效应

第一节薪酬概述

薪酬的构成：基本薪酬；激励薪酬；绩效薪酬；福利薪酬。薪酬对员工的功能：补偿功能；激励功能；保障功能；价值功能。

薪酬对企业的功能：资本增值功能、资源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、组织协调功能。薪酬对社会的功能：价格信号功能、公平标准功能、宏观调控功能。

第二节薪酬水平和结构

薪酬水平的影响因素：宏观因素：劳动生产率水平，积累消费水平，政府政策法规的调节，劳动力市场供求状况，物价变动等。微观因素：企业经营效益、企业薪酬政策、企业规模和发展阶段、企业员工的情况、劳资双方的谈判和心理因素等。

薪酬结构：在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

薪酬结构的构成要素：薪酬的等级数量、薪酬趋势线、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

第三节薪酬设计

薪酬设计原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、战略性原则。

常用的工作评价方法：排序法、套级法、因素比较法、评分法。

薪酬设计的基本流程：确定薪酬原则和策略；工作分析；工作评价；薪酬调查；工资结构设计；工资分级及定薪；薪酬体系的实施和修正。

第一节职业生涯管理概述

职业生涯管理：组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。

职业生涯管理的作用：使员工掌握职业发展的方法；使员工获得公平持续的发展；使员工获得适宜的发展；使员工发展与组织发展的统一；是组织吸引和留住人才的重要措施。

第二节职业生涯管理理论

职业生涯周期理论：职业的准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期、退出期。

职业选择理论：

（一）帕森斯的职业-人员匹配理论：①条件匹配。②特长匹配。

（二）霍兰德人格类型-职业类型匹配理论：现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型第三节员工职业生涯规划

员工职业生涯规划：通过对员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。

员工职业生涯规划的内容：自我剖析、目标设定、目标实现、反馈与修正。

员工职业生涯规划的影响因素：教育背景、家庭影响、个性与职业理想。

第四节组织的职业生涯设计

职业生涯发展途径：可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展。

职业生涯延伸管理：关注员工健康、处理员工工作与生活的矛盾、帮助再就业、员工退休管理。