宝洁公司组织结构
宝洁营销体系岗位说明书(7份)
职称：分销商销售主管部门：销售部总体工作目标：销售主管负责销售部的日常计划和运作，并通过高效经济的途径实现销售目标。
负责部门计划的贯彻、实施，以达到所覆盖渠道内良好的客户服务及店内表现，同时还负责有效指导、激发、监控部门员工以达到所规定的要求。
销售主管向分销商运作经理汇报。
要求：教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：销售组长其他要求（知识，技能，态度）：具备较强的领导才干，口头和书面沟通能力，解决问题能力及为人诚实正直。
职责：·负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完成。
·负责销售人员的招聘、培训和发展。
·负责销售代表/组长的招聘和筛选。
·根据销售人员不同需求制定培训计划并组织高质量的培训。
·负责销售人员的工作及发展计划以确保他们取得良好的工作表现。
·管理和培训销售人员履行工作职责。
·设定销售人员的目标及发展方向。
·制定促销活动计划。
·制定各执行货车管理计划。
·执行定期的检查。
·监控费用支出。
·保证销售队伍的高效经济的运作。
·实地销售报告的汇总,总结。
·其他分销商运作经理,宝洁销售经理布置的工作。
结构图：职称：分销商销售组长部门：销售部总体工作目标：销售组长负责所管理小组总体销售目标（分销、助销、促销、销量等）的实现，以及和所覆盖范围客户建立良好的合作关系。
销售组长同时负责销售代表的基本技能的培训，工作表现的跟踪和评估。
销售组长向销售主管汇报。
工作范围：要求：教育程度：高中以上及高以上文化程度工作经验：销售代表其他要求：（经验/知识，技能，态度）：一定的领导能力，口头和书面沟通能力，解决问题能力，为人诚实正直。
工作经验：掌握覆盖计划制定，基本访问程序运用，沟通技巧运用，说服性推销运用，客户库存和应收帐管理，基本培训技能等。
职责：·负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现。
宝洁公司的组织变革成效研究
“ ２ ０ ０ ５ 专案” 备＋ 银 行存 款 利 息收 入＋ 当 年计 提 或冲 销 的长 短 期投 资 跌价 准 备＋ 委 （ 一 ） “２ ０ ０ ５ 专 案 ” 的 提 出 背 景 托贷 款损 失准 备＋ 营业 外支 出一 营业外 收入 一 补 贴收入 一 Ｅ Ｖ Ａ 税 收 调 整 ２ ０ 世纪８ ０ 年 代 的 美 国经 济 仍 处 于 低迷 时期 ，在 这样 的大 环 境 在 实 际评 估 中 ，可 近似 采 用Ｎ Ｏ Ｐ Ａ Ｔ ＝ Ｎ Ｉ ＋（ 卜Ｔ ｃ ）× Ｉ Ｅ 简 化 计算 ， 下 宝 洁 也 步 履 维 艰 ， 再 加 上 当 时 宝 洁 的 一 些 优 势 领 域 竞 争 加 剧 以 其 中 Ｎ Ｉ 指净 利润 ，Ｉ Ｅ 指 利 息支 出，Ｔ ｃ 指所 得 税 税率 。 及 沃 尔 玛 等 一 些 新 型 零 售 商 的 出 现 影 响 到 了 宝 洁 与 原 有 销 售 商 的 经 计 算 所 得 宝洁 公 司 组 织变 革后 ｌ ０ 年 的 息 前 税 后 利 润 如 下 表 关 系 ，使 得 宝洁 的成 长遭 遇 到 了瓶颈 状 态 。 所示： 到 了１ ９ ９ ５ — １ ９ ９ ８ 年 间 ， 白波 接 任 宝洁 Ｃ Ｅ Ｏ ，他 意 识 到 若 要真 正 年 瓣 ２ 瞄 ２ ２ ０ 。 ５ 枷， （ ｒ 皇 实现 高速 增 长 ， 宝 洁 内部 需要 彻 底 改革 ，而 首 要 任 务便 是 改 革 组 辫鞋 ３ ＆ 他 柠 ％ ３ ｌ 】 ］ ％ 如 船 ％ ３ ０ ｌ 嘏 ％ ３ ０ ｍ ％ ２ ７ １ ％ ２ ４ 啡 ２ ６ ３ １ ％ ” ％ 织结 构 。 （ 二 ） “２ ０ ０ ５ 专 案 ” 的 提 出 ｇ ｏ ￣ ｔ ， ｒ ３ 州 ３ ０ ６ ８ ０ ０ ｊ １ ７ ９ ９ 榔 ｌ ３ ｌ 】 ２ ９ ２ ８ ｌ ¨ ｌ 瑚ｌ ｌ ＂ １ ０ ７ ０ ９ Ｉ ｌ 葩 嘶 舯 １ ９ ９ ７ ￣ ｇ ，宝洁 内部关 于如 何进 行组 织结 构 的改革 提 出了 多种方 ， ａ万 姜删 案 ，但最 终的改革方 案一直 未能敲 定。１ ９ ９ ８ 年 ， 宝 洁 内 部 提 出 了 ～ 种 （ 二 ）加权 平 均 资本 成本 全 新 的 改 革 方 案 ， 即 将 全 球 组 织 结 构 调 整 为 大 产 品 类 别 与 区域 相 结 合 加 权 平 均 资本 成 本 （ Ｗ Ａ Ｃ Ｃ） 是 基 于 公 司 的 资 本 结 构 ， 综 合 考 的 矩 阵 结 构 ， 这 样 既 能 保 证 宝 洁 各 个 品 牌 产 品 在 全 球 范 围 的推 广 ， 又 虑 公 司 的债 务 资 本 成本 和 权 益 资 本成 本 而 计 算 得 出 的 资本 平 均 使 能 结 合 全 球 各 地 区 的 本 土 需 求 。 其 具 体 方 案 是 将 产 品 品类 设 置 成 了洗 用成 本 。其计 算 公式 为 ： 衣 用 品 与 家 庭 用 品 、 美 容 用 品 、 保 健 用 品 与 新 投 资 、食 品 与 饮 料 、 婴 ＷＡＣ Ｃ ＝ｒ ｘ Ｅ ×（ １ 一 ） Ｄ 儿 用 品 、 女 性 护 理 用 品 、 卫 生 巾与 纸 巾７ ４ ＂ 全球 事业单 位，这７ 个 事 业 单 位 拥 有 从产 品研 发 到 销 售 推 广 以及 会 计 核 算 等 全 面 的 功 能 。 同 时 ， 其 中：， 一 权 益 资 本 成 本 ； Ｅ一 权 益 资 本 ； 一 债 务 资本 成 专案 的矩 阵模 型 中还 设计 了北美地 区、东南亚地 区和 印度 加澳洲 、东 本；７ 一 企 业 所 得 税 税 率 ； Ｄ～ 债 务 资 本 ； Ｖ 一 总 资本 。 北 亚、 中 国、西欧 、 中东和非 洲 、中欧和 东欧 、拉丁 美￣ ＇ ｌ ｔ ８ 个市 场开 在 此 ， 债 务 资 本 成 本 取 不 同 期 限 债 务 的 加 权 平 均 值 ， 权 益 资 发 组织 这 些组织 负责结合 各个地 区的本土化特 征进 行产 品规划 及客 本 成 本 可 利 用Ｃ Ａ Ｐ Ｍ 模 型取 得 。根据 Ｃ Ａ Ｐ Ｍ 模 型 ，权 益 资本 成 本 的确 户开 发等职 能。全球 事业单位和 市场开 发组织相 互协调 ，按地域 负责 定 可运 用 公式 ： 业 务 盈 亏 。这 个 方 案 最 终 被 宝 洁 所 采 纳 ， 并 命 名 为 “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ” ，其 ￡ 】 ＝ ０＋ ｂ（ 一 ） 目的是预期 宝洁２ ０ ０ ５ 年 的销售额 比１ ９ ９ ５ 翻 一番 。 其 中：￡ 】 一期望收益率 ；ｒ Ｊ 一无风 险收益率； 一市场收益率 。 （ 三 ） “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ”成 效 式 中无风 险 收益 率 可选取 美 国 １ ０ 年 期 国债 的收益 率 ，根据 宝 １ ９ ９ ８ 年 ， 白波 退 休 。 １ ９ ９ ９ 年 ， 迪 克 ・雅 格 正 式 接 任 宝 洁 Ｃ Ｅ Ｏ ， 着 洁 历年 数 据 ，最后 可 得Ｗ Ａ Ｃ Ｃ 值 手 启动 实施 “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ” 。 然 而 ， 专 案 实 施 过 程 中 却 碰 到 了 种 种 障 碍 ， 由 于 采 取 了 品类 与 区 域 结 合 的 矩 阵 结 构 ， 一 些 区 域 分 公 司 权 力 被 削 减 造 成 了员 工 的 不 满 ， 并 且 ， 宝 洁 内 部 的 管 理 也 适 应 不 了 如 此 大 规 模 的变 革 ，再 加 上 改 革 的 费 用 远 远 超 过 了 期 初 预 算 ， 耗 资 巨 大 。最 重 要 的 是 市 场 对 宝 沽 的转 变 失 去 了 耐 心 ， 宝 洁 市 值 在 ２ ０ ０ ０ 年６ 月 份 的前 ６ （ 三 ）Ｅ Ｖ Ａ 价 值评 估 个 月 时 间 里 大 幅 缩 水 ， 迫 使 迪 克 ・雅 格 在 ２ ０ ０ ０ 年６ 月 迫 于 巨大 压 力 而 综合 宝洁 公司 十 年 来 的 息前 税 后 利 润 、 加权 平 均 资 本 成本 和 辞职 ， “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ”也 成 为 他 终 究 没 能 完 成 的 计 划 。 账 面价 值计 算 ，其 Ｅ Ｖ Ａ 值如 下表 所 示 ：
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
[精品]宝洁公司物流运作情况
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Байду номын сангаас
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分析：宝洁物流优势
1）与供应商、分销商形成战略合作伙伴关系，供应链上下游之间紧密 配合，有效缩短供应链时间，提高了供应链反应速度，从而降低了 运作成本，最终提高了企业竞争了。 • 例如，在供应商方面：宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值 点以及改进的机会，通过压缩供应链时间来降低成本，达到双赢。 同时采用供应商管理库存的原材料管理策略，省去了库存成本，而 且使得供应更加灵活机动； 在分销商方面，宝洁与分销、零售企业的衔接，不是传统的凹透镜 型组织结构转型而是凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务 发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人 员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务 客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙 伴的关系，实现共赢。
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• 2）合理使用第三方物流 • 各个不同的物流功能由不同的物流公司承 担，有效减轻各物流公司的工作量，使之 更好更专业化地为宝洁公司提供所需的物 流服务。 • 同时，第三方物流企业能降低物流成本， 缩短订单周期和运输时间，改善客户响应 能力；也能为客户创造价值 。
3）运用先进的物流运作技术和控制管理技术
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采购和供应物流（以香波产品为例）
1、材料不同，制订的时间不同 • 香波生产的原材料，供应的最长时间为105天，
最短为7天，平均是68天。根据原材料的特点， 宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类 品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品 种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二 者之间。对不同材料的管理策略分为全面合作、 压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供 应链进行优化，要将时间减少和库存管理结合起 来。
公司治理经典案例
公司治理经典案例公司治理是指公司内部管理机构和决策程序的一种制度安排，是公司内部组织结构、权力运行机制和内部监督机制的总称。
公司治理的好坏直接关系到公司的长期发展和持续经营能力。
下面，我们将介绍一些公司治理方面的经典案例，以期能够从中汲取经验，提高公司治理水平。
1. 宝洁公司。
宝洁公司是一家全球知名的跨国公司，其公司治理一直被业界认为是一个成功的案例。
宝洁公司在公司治理方面的成功主要体现在以下几个方面：首先，宝洁公司建立了一套科学的董事会结构，董事会成员来自不同领域，具有丰富的经验和专业知识，能够为公司的战略规划和决策提供有效的指导。
其次，宝洁公司注重内部控制和风险管理，建立了完善的内部审计和风险管理体系，确保公司的经营活动合法合规，有效防范各类风险。
再次，宝洁公司重视股东权益，积极与股东沟通，保障股东的合法权益，提高公司的透明度和公开度，增强股东信任。
最后，宝洁公司注重企业社会责任，积极履行社会责任，与各利益相关方保持良好的关系，树立了良好的企业形象。
2. 谷歌公司。
谷歌公司是一家全球知名的互联网公司，其公司治理也是业界公认的成功案例之一。
谷歌公司在公司治理方面的成功主要表现在以下几个方面：首先，谷歌公司注重创新和技术研发，建立了一套科学的技术决策机制，能够及时把握市场变化，推出具有竞争力的产品和服务。
其次，谷歌公司重视员工激励和人才培养，建立了一套科学的员工激励机制和人才培养体系，激发员工的创造力和工作热情，保证公司的持续创新和发展。
再次，谷歌公司注重企业文化建设，倡导开放、包容、创新的企业文化，营造了良好的工作氛围和团队合作精神。
最后，谷歌公司重视环境保护和可持续发展，积极推动绿色技术和可再生能源的发展，履行企业环保责任，树立了良好的企业形象。
以上就是两个公司治理方面的经典案例，希望能够对大家有所启发。
在今后的工作中，我们应该不断总结经验，加强公司治理，提高公司的管理水平，为公司的可持续发展和长期成功打下坚实的基础。
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
《管理学》考试
《管理学》考试您的姓名： [填空题] *_________________________________学号： [填空题] *_________________________________2021MBA班级： [填空题] *_________________________________1、赫伯特.西蒙是行为决策理论学派的代表人，他认为"管理就是决策"。
[判断题] *对(正确答案)错2、管理学的基本性质是自然科学属性和社会科学属性 [判断题] *对(正确答案)错3、新的管理理论层出不穷，对实际工作中的新问题做出了较好的解释，因此可以说，泰罗的科学管理理论等古典管理理论已经过时，除了尚存历史意义外，对管理实践丧失了指导作用。
[判断题] *对错(正确答案)4、法约尔认为企业经营包括技术、商业、财务、安全、会计和管理等六个活动。
[判断题] *对(正确答案)错5、由于抚仙湖等环境污染严重，云南制定了环境保护的相关政策和规定，使得民宿企业的一般环境变得平稳。
[判断题] *对错(正确答案)6、激励的根本目的是为了满足组织成员的个人需要，组织目标的实现往往放在从属地位。
[判断题] *对错(正确答案)7、程序化决策涉及的是例外问题，往往高层管理者负责进行。
[判断题] *对错(正确答案)8、决策的成功与否，不仅取决于决策方案本身的优劣，而且在于方案的实施过程能否成功。
[判断题] *对(正确答案)错9、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。
[判断题] *对错(正确答案)10、预算是一种“数字化”的计划。
[判断题] *对(正确答案)错11、管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。
[判断题] *对(正确答案)错12、扁平型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性。
[判断题] *对错(正确答案)13、人口密度、年龄结构属于宏观环境中的经济环境。
市场营销专业 宝洁公司品牌延伸策略分析
宝洁公司品牌延伸策略分析内容摘要作为全球最大的日常用品消费跨国企业之一，宝洁公司在全球成功营销之道，不仅是因为旗下优质的产品，更关键是成功运用品牌延伸营销策略。
本文以宝洁的品牌延伸策略为研究重点，通过波特五力分析模型分析日用品行业中激烈的竞争态势，宝洁子品牌涵盖各个领域，整体市场份额都归属于“宝洁”这一母品牌，因此宝洁在同行业中占据着有利地位。
接而本文利用STP战略的营销理论分析出宝洁基于消费者需求细分不同的市场进行营销，启发同规模企业可以根据不同层次的目标市场制定出适合子品牌发展的品牌延伸策略。
行业竞争环境下宝洁实施品牌延伸策略所带来的影响，从理论角度充实了企业品牌延伸策略的文献研究。
母子品牌延伸策略这一种新的市场制胜策略给宝洁公司带来市场竞争优势，品牌策略促使企业获得长期发展优势来稳定市场地位。
日化企业产品繁多，通过品牌营销更能使企业有效管理产品。
由此可见本文的研究对推动日化企业品牌化具有重要的现实意义。
关键词：宝洁；品牌延伸；日用化妆品；市场营销；市场竞争Analysis of Procter & Gamble’s Brand Extension StrategyAbstractAs one of the world's largest consumer goods multinational companies, Procter & Gamble's successful global marketing is not only due to its high-quality products, but also the key to the successful use of brand extension marketing strategies. This article focuses on Procter & Gamble ’s brand extension strategy and analyzes the fierce competition in the daily necessities industry through the Porter ’s five-force analysis model. The Procter & Gamble sub-brand covers various fields, and the overall market share belongs to the parent brand “P & G” It occupies a favorable position in the same industry. Then this article uses the marketing theory of STP strategy to analyze P & G's segmentation of different markets based on consumer demand for marketing, inspiring companies of the same size to formulate brand extension strategies suitable for the development of sub-brands according to target markets at different levels. The impact of P & G's implementation of brand extension strategies in an industry competitive environment has enriched the literature research on corporate brand extension strategies from a theoretical perspective.This new market winning strategy of the mother-child brand extension strategy has given P & G a competitive advantage in the market. The brand strategy encourages companies to gain long-term development advantages to stabilize their market position. There are many products for daily chemical enterprises, and brand marketing can enable enterprises to effectively manage their products. This shows that the research in this article has important practical significance for promoting the branding of daily chemical enterprises.Key Words: P & G; Brand Extension; Daily Cosmetics; Marketing; Market Competition目录内容摘要 (Ⅰ)Abstract (Ⅱ)一、导论 (1)（一）选题背景 (1)（二）研究内容及目的 (1)（三）研究意义 (1)1. 理论意义 (1)2. 现实意义 (2)二、国内外文献研究综述 (3)（一）品牌延伸的概念 (3)（二）品牌延伸的类型 (3)（三）品牌延伸的重要性 (4)三、研究方法 (5)四、宝洁公司及其品牌现状 (6)（一）公司概况 (6)（二）宝洁公司品牌资源 (6)1. 主要经营品牌的产品定位 (6)2. 品牌的市场份额 (7)五、宝洁公司品牌延伸策略分析 (8)（一）品牌延伸原因分析 (8)1. 替代品的威胁——低 (8)2. 供应商的讨价还价能力——中低 (8)3. 购买者的讨价还价能力——中 (8)4. 潜在竞争者进入的能力——中高 (9)5. 同行业竞争者的竞争程度——高 (9)（二）品牌延伸选择方案分析 (9)1. 市场细分(Segmenting) (10)2. 确定目标市场(Targeting) (10)3. 目标市场定位(Positioning) (10)（三）品牌延伸影响分析 (10)1. 积极影响 (11)2. 消极影响 (11)六、对同规模的日化企业的启示 (13)（一）加强品牌建设，发展优势品牌 (13)（二）进行品牌定位，寻找空白市场 (13)（三）建立创新机制，注重品牌价值 (14)（四）强化品牌意识，树立营销理念 (14)七、结论与展望 (15)参考文献 (16)致谢 (17)一、导论（一）选题背景在经济全球化及“互联网+”的冲击下，企业之间的竞争愈加激烈，早已由传统的商品价格战上升为商品品牌战，企业将品牌延伸至各领域，并围绕母品牌延伸出子品牌，达到提升商品附加值的效果，提高市场占有率。
宝洁公司战略分析报告范文
宝洁公司战略分析报告范文标题：宝洁公司战略分析报告摘要：本报告对宝洁公司进行了战略分析，通过分析宝洁的外部环境和内部资源优势，以及其战略选择和执行情况，得出结论宝洁公司在日常消费品行业具有竞争优势，并具备持续增长的潜力。
同时，本报告还提出了一些建议，包括进一步细分消费者市场、加强创新能力和持续关注环境可持续性等。
第一部分：公司概况引言：介绍宝洁公司的历史、主要业务和市场地位。
第二部分：外部环境分析2.1宏观环境分析：包括经济、政治、法律、社会和技术等方面的因素对宝洁公司的影响。
2.2行业竞争环境分析：分析宝洁公司所处的日常消费品行业，包括行业的竞争格局、买方和供应商的力量、替代品和新进入者的威胁等。
第三部分：内部资源分析3.1资源和能力分析：分析宝洁公司的核心资源和能力，包括品牌、研发能力、生产能力和渠道网络等。
3.2价值链分析：通过对宝洁公司价值链的分析，评估宝洁公司实现竞争优势的能力。
3.3公司文化分析：探讨宝洁公司的企业文化对其业绩和竞争优势的影响。
第四部分：战略选择和执行4.1战略选择：分析宝洁公司选择的主要战略，包括产品多样化、市场多元化、国际扩张等。
4.2战略执行：评估宝洁公司对战略的有效执行情况，包括组织结构和管理体系的支持能力、员工参与程度等。
第五部分：战略建议5.1细分消费者市场：建议宝洁公司进一步细分消费者市场，针对不同的消费者需求开发定制化产品。
5.2加强创新能力：鼓励宝洁公司继续加大对研发和创新的投入，以保持市场竞争优势。
5.3关注环境可持续性：建议宝洁公司继续关注环境可持续性，推动可持续发展战略的执行。
结论：总结宝洁公司的战略分析结果，强调其竞争优势和持续增长的潜力。
附录：根据需要，包括对宝洁公司的财务指标分析、SWOT分析矩阵、战略地图等。
以上是一个宝洁公司战略分析报告的概括，具体的报告需要根据实际情况进行展开和论证。
虚线报告
第1章简单矩阵结构本章集中讨论二维矩阵结构。
二维模式是最先出现的模式，时至今日也很常见。
最早出现的时候，二维模式甚至不叫矩阵，而被称为条线模式。
但是当这种模式1960年代在航天业、1970年代在研发实验室中使用时，人们就开始用“矩阵”这个术语。
从此所有的二维模式都开始叫做矩阵了。
好，让我们从二维矩阵组织的不同应用开始。
二维结构二维结构在所有组织中都很常见。
我们在引言部分已经看到了图I.1所示的研发实验室的例子了。
在一下节，我们会讨论所有公司中组织结构图中都很常用的一种矩阵，即典型的公司职能-利润中心矩阵。
尽管它历史久远，但是人们还在为矩阵哪里该画实线哪里该画虚线而争论不休。
我们将结合这个例子，讨论这一问题。
另一个例子是关于一个销售组织的。
现在的销售已经成为公司中最为复杂的组织之一。
我们将会从简单的地域-全国大客户矩阵结构入手。
公司职能不管公司的利润中心是什么，一般总会有公司职能-利润中心矩阵的存在。
这些利润中心可以形成区域结构(雀巢)，客户群结构(美国运通)或者业务单元结构(联合技术)。
在所有的情况下，总会至少有一个由首席财务官(CFO)领导的财务职能，CFO将直接向CEO汇报；至少有一些财务经理，他们同时向负责损益(P&L)的领导和CFO汇报工作。
其他职能的名头可能会有不同，如人力资源、法务、战略和外部事务等，但也是按照相同的方式构建的。
在控股公司或联合大企业结构中，可能只有很少的几项职能；而在一些分部结构中则有很多职能。
图1.1展示了时代华纳(TW)结构。
TW以控股公司的形式来运营相互独立的业务。
控股公司总部只有少数的几项职能。
这些职能部门与公司业务部门中的相关职能部门是虚线关系。
也就是说，业务部门中的相关职能首先向业务单元经理汇报(“实线”)，再向公司职能部门汇报(“虚线”)。
宝洁公司(P&G)结构与TW结构形成鲜明对比。
P&G的众多企业职能在引导企业发展的过程中起到重要作用。
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宝洁公司组织结构
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也
是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一
无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织
全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS
是全球业务服务机构（Global Business
Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）
3-1 图宝洁公GBU
这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织
图：宝洁公司组织结构图
1.全球战略事业部（GBU）
主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发
GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
．
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织
图：全球业务单位（GBU）组织结构图
2.区域市场拓展组织（MDO）
区域市场拓展组织结构如下：
区域市场拓展组织MDO
MDO2 MDO7
MDO6
MDO4 MDO5
MDO1 MDO3
大中国地区南亚/东盟/澳洲西欧东北亚北美拉美 /非洲/东欧中东
媒体管理部理部类事业护理类事业部护MDO XX食品饮料类事业事业部总监总经理部总经理销售总经理部总经理总经理
专业职能管理团队
市场部市场总监
研发部对外关渠市场调道信息技事生产供法律客户生意人力资务财发展部术部部系部务部源部部应部研部．
●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作
市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织
专业领导线图：区域市场拓展组织结构图对实现本地销售和目标份额负有全责。
MDO合作GBU MDO的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
全球业务服务部（GBS）3.是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务策系统非直 GBS接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。
其主要职能为提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成平衡调整整个公司规模。
GBS本、高质量和高效率的优势。
该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
）全球业务服务部（GBS 总裁
地区业务服务中心总经理
区域业务服务中心总监
外部机构信息
技息、信提（供采购技术
术、财务、人力资源等部
GBS）组织结构图图：全球业务服务部（提供的主要服务有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑GBS；财务服务系统（如税务筹划、系统的建设与使用）等）；信息系统的提升与维护（如SAP ；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。
工商关系）MDO 的基础单元：以品牌为核心的多部门协同小组4.GBU和形成互相交错的矩阵，居于交叉的就是品牌管理小组，每个品牌管理小组都和GBUMDO
像一个微型事业部，居于核心的是品牌经理。
其结构图如下所示：市场部市场总监．
研发市场调生产供财务人力资法律事对外关渠道部信息技客户生意GB组GB组组MD研应源务展术系
图：品牌导向的基础业务组织机
5.高绩效的市场组织（HPMO——High Performance Marketing Organization）
宝洁市场部是汇聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场组织。
其市场部的优势在于：拥有更多超价值的领导品牌；每个品牌、品类都拥有专业市场人士；与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位；更多的市场研究费用投入；每年有更多的市场研究费用。
其结构图如下所示：
提供卓越的品牌、产品和服务从而提升全世界消费者的市场部宗旨
市场部通过业务领先、策略制胜、创新和正确的执行建设世界范目标围
建设世界范围内的领袖品牌
把店内
通过对消费者/购物者市场组合营销陈设作
及其营销因素的调查，策略有效执行市场部为与消选择目标客户，创造营销策费者连品牌资产略接的媒·组合营
销策略体·目标客户选择最优化·成功·创造品牌资产·信息有效传递的店内·资产管理及评·紧密联系消费陈设
研究成果的创新、融合与应用市场部知识共享与融合组织
招聘、培养高素质/多功能/工作热情/有团队精神的市场营销人员，提高其忠诚度员工培养
达成目标的核心工作
图：宝洁市场部组织结构图
（三）市场部组织结构
市场部由市场总监负责。
市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。
部门组织如图所示：
市场部市场总监
品牌经品牌经理
助理品牌助理品牌助理品牌经
品牌专员品牌专员品牌专员图：市场部组织结构图（四）
渠道
工程生产市场硬件研发财务人力管商务理
行业技术信息软件研发组装运作管行政库存
理培训营运维修系统研发商资产管销后服务
理图：宝洁公司的内部结构图。