财务管控的三种具体模式
集团管控模式的选择
2013年1月下 总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。
本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。
其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
引入三大管控模式,提升管控力度
某酒业集团公司管控体系项目纪实——引入三大管控模式，提升管控力度【导读】随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。
基于企业的实际管理情况，人力资源专家——华恒智信提出了三种管控模式，以帮助企业实现对分子公司的有效管控。
【客户评价】如何对分子公司进行有效管控一直是困扰集团公司的难题，分公司管控难度大、管控成本高使公司的高层管理者很头疼。
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——某企业集团人力资源总部经理【客户行业】酒业【问题类型】分子公司管控【客户背景】某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。
伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。
公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。
公司现有灌装包装生产线18条，年生产成品酒可达6万余吨，酿酒车间4个，主要酿造浓香型曲酒和清香型白酒。
集团公司现有员工1000余人，企业中、高层管理人员中，大学专科以上学历的占80%，其中具有专业证书和中级职称以上约150人。
【现状问题】随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。
集团企业财务管控模式
浅谈集团企业财务管控模式摘要随着产业机构集团化的形成，我国各企业集团由于其本身组成机构的不统一，造成了企业财务管理模式的多样性。
如何寻找一种最适合企业的财务管理模式，这就需要从企业的本身构成上去探讨。
同时如何及时、准确、完整地掌握企业运营的信息，这就需要对企业内部各个部门所发生的经济业务进行监控和管理。
从而为企业决策者提供实时有用的信息，做出科学的经营管理方案、符合企业价值最大化的决策。
关键词集团企业财务管理财务管控模式一、集团财务管控的特点与目的1.1集团财务管控的特点1.1.1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
1.1.2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
1.1.3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
1.1.4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
1.1.5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
1.2集团财务管控的目的如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
内控制度解决的思路和方案
内控制度解决的思路和方案一、集团财务战略是集团在一定时间内，根据宏观经济发展状况，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出客观而科学的概括和描述，它是企业战略管理的一个不可或缺的组成部份。
主要有扩张型、稳键型、防御型三种类型。
二、集团财务管控模式针对多元化、跨地区经营等现代集团化企业特点，财务管理体制模式按职能强度分为财务管控、战略管控和经营管控；按管理权限的集中度分为集权型、分权型和相融型三种。
建立适合企业自身特点的财务管理体制，处理好集权与分权的关系，做到既能有效地集中财力，保证集团发展战略需要；又能充分调动二级机构的积极性，提高运营效率，以达到资本增值和股东回报最大化的目的。
三、组织规划控制内部控制机制是指公司的内部组织结构及其相互之间的运营关系，是保障内部控制有效性的组织保证。
这些部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点，以达到防范风险控制的目的。
一般包括两个层面：第一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监事会、总裁（总经理）的设置及责、权、利关系，同时通过设立战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬与提名委员会等，提高和完善内部控制机制。
第二是职能部门设置要根据具体经营特点和规模来定。
比如一家企业每月的集中采购就高达几亿元，且采购价格波动频繁、幅度也较大。
这项业务，企业原来由董事长直接管理的，我们建议设立价格管理部或价格管理委员会，系统、科学地监督与控制。
四、人力资本控制美国COSO报告内控框架的五个构成要素，都是由董事会、经营层和其他员工进行实施的。
其中，控制环境包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导等等，决定了内部控制结构与规则，是整个内部控制的基础，注重对人力资本的控制是关键，包括：（一）、严格人力资本管理，建立严格的招聘程序和绩效考核。
对涉及企业核心机密的人才，做应有的背景调查；对如财务、销售、采购等重要岗位员工，签订信用承诺书，加强职业信用保险机制。
【管理好文】集团公司3种常见的管控模式曝光(值得借鉴)
管理好文：集团公司3种常见的管控模式曝光（值得借鉴）绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。
当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。
绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。
这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。
绩效管理主要体系如图所示。
本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。
绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。
产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。
由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。
本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。
集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。
对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。
如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。
三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。
1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。
集团并购重组的财务管控模式研究
Ｍ ｅ ａ ｌ ｒ ｉ ａ ｎ ｎ ｉ Ｚ Ａｃ ｏ ｎ ｉ ｔ ｌ ｅ ｃ ｌ Ｆｉ ａ ｃａ ｃ ｕ ｔｎ ｕ
带 均 零 钮 的 研 骞 曹
彭 玉林
【 提要】 企业集团 在并购重组和战略性扩张的
进程中，尤为重要的是对新吸收成员单位进行有 效整合与控制，将其经营管理行为纳入集团整体 战略轨道。本文作者根据宝钢集团多年来财务管
一
种、 消耗 、 节、 季 生产环境等诸 因素的变化， 根据前一阶段 目标成本的完成情况和下一阶段的预测分析， 适当提高或 降低 目标值， 实行动态管理是非常必要的。目标成本动态 管理， 还体现在 日常的生产中， 每周该厂财务科对全厂全月
全年成本 比目标多降低４３ ． ６５ 万元。 ８
三、 动态管理． 确保成本目标实现
目 标成本测算确定后， 并不是一成不变的， 随着产品品
．
制定了调整一、 二季度的 目标值， 以后各月逐步追赶完成， 确保全年指标完成的计划。实际证明这个调整是正确 的，
季度该厂降低成本３７ ． 万元， １２１ ３ 二季度降低３６．３ ５４４ 万 元，三季度降低６７ ． 万元，季度成本 降低５０ ． 万元， ０７５ ６ ４ １１２ ５
（ 作 者 唐钢 财务处 会计 师）
维普资讯
Ｍ ｅ ａ ｌ ｒ ｃ ｌ Ｆｉ ａ ｃ ａ ｃ ｕ ｉ ｔ ｌｕ Ｍ ａ ｎ ｎ ｉ ｌ Ａｃ ｏ ｎｔ ｎ
集中管理、 全资子公司派驻内部监事会。财务委派管理， 主要 对二级单位和子公司财务负责人实行财务委派，形成链式财
二、 财务管控 三种模式比较
财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分， 集团公
础， 以现代信息技术为手段 ， 将风险防范渗透于现金流的全
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面.根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合,程序控制）、财务型(分权，结果控制)三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后,选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成,从而最终实现企业价值地最大化.一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力.2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效;监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询;人事财务处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会,与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司,原则上选择“操作型管控”模式。
该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深,例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本,或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整.2、战略管控型：设立独立董事会，与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司,可以选择该种类型管控模式。
关于集团公司财务管控中财务共享中心模式的应用分析
关于集团公司财务管控中财务共享中心模式的应用分析随着国内企业规模不断扩大，业务模式呈多元化发展，集团式企业成为重要的市场主体，在推动我国经济发展方面发挥着重要作用。
集团公司业务类型多元化，子公司众多，如何提高企业财务管理水平，增强集团竞争力成为其关注的核心。
在科技推动下，财务共享中心模式已经成为集团企业实现财务管理信息化、规范化、系统化、科学化的重要途径，那么，财务共享中心模式的含义是什么，有什么作用，又该如何构建，本文就这些问题进行探讨。
标签：集团公司;财务共享中心模式;作用;构建一、财务共享中心模式的含义财务共享中心是一种新的财务管理模式，目的在于通过一种有效的运作模式来解决集团公司财务职能建设中的重复性、非增值业务的弊端。
是将集团内各分子公司某些相同的事务性工作例如：费用报销、往来核算等，集中到一个相对独立的业务单元来完成，最终实现财务业务数据信息的共享，为集团企业发展提供有力支持。
二、财务共享中心模式的作用（一）降低企业运营成本，优化企业管理效率在财务共享中心模式的作用下，集团财务管理更加高效，将传统财务的一岗多人，转变成共享中心标准化的一人一岗，使原来庞大的财会队伍获得精简，企业财务管理成本得到有效降低。
同时，共享中心建立在信息化基礎之上，财务人员将基础数据上传财务信息化系统，进行数据处理分析，减少财务工作量，提高工作效率。
此外，集团对下属分子公司财务管控有限，仅能通过会计报表获取信息，各分子公司间对比性较小。
共享中心采用统一的核算方法，标准化的处理流程，使企业间的会计信息有了相应的对比性，有利于企业决策层决策参考。
（二）提高财务处理水平，确保财务处理质量规模庞大的集团企业，业务财务数据的管理与分析，在传统的财务管理模式下，某种程度上，很难保证财务处理质量。
随着互联网+、云计算、智能化时代到来，财务共享中心信息技术的全面应用，极大地提高了信息的及时性，通过会计信息系统直接获取相关数据并进行分析，减少了人为的舞弊现象，防范重大风险，提高了会计信息的可靠性和准确性。
集团企业财务管控模式的构建
浅谈集团企业财务管控模式的构建摘要：竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，如何根据自身的发展时期选择有效地财务管控模式、构建健全的财务管控体系是当前我国集团企业的一项重要发展课题。
本文在分析了集团企业的特点及其三种财务管控模式的内涵与优缺点的基础上，探讨了当前我国集团企业财务管控中存在的一些问题，并据此提出了构建健全的财务管控模式的对策。
关键词：集团企业财务管控模式一、集团企业及其财务管控模式类型的概述（一）集团企业的概述集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。
集团企业具有自身的特点：1、是以战略为纽带的合作关系集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。
这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。
试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列二)
职 能 设 置 （ ） 一 现状
业 的监 控。通过 适 当的分 权 ， 可 以使 母 还
公 司 的财 务人 员腾 出时 间和 精 力参 与 整
个 公司 的战略 管理 。 （ ） 级 电 网公 司会 计 机构 及 职 能 三 省 设 置的探 讨 综 上所 述 ，结 合笔 者 对 省级 电网公 司 及 其 下 属 单位 财 务 管 控 需 求 的 了 解 ， 对 其会计 机 构 及职 能设 置 提 出 以下 分析
和设 想 ：
集 团和 成 员单 位 完善 的财 务 数 据体 系和
信息 共 享机 制 ，从 而 在 战略 上 实行 集 中 监控 ， 整合 财 务 内部 资源 ， 证 企业 整体 保 战略 目标 的一 致和 物 流 、 资金 流 、 息 流 信 的统 一 ， 范 决 策 风 险 ， 高 效 率 ， 现 防 提 实 资本 保值 增值 和企业 价值 的最 大化 。 （ ） 务集 中管 控的 必要 性 二 财 集 团公 司治 理 结构 所 要解 决 的 本质 问题 是处 理 好各 方 面 、各 利益 主 体 间 的 责权 利 关系 ， 焦 点是 经济 利 益 关 系 ， 其 以 及 由此而 引发 的对 权 力的 要 求和 责 任 的
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集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43来源：牛津管理评论打印|收藏|字号分享到：.根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。
随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。
与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。
比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作--岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。
2017-12-16 12:19:45玉映星辰 2017-12-16 12:19:45财务管理模式编辑本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
中文名财务管理模式别名财务管理体制分类集权型、分权型和“混合型目录1 简介2 管理模式【1】集权式分权式3 管理特点4 管理类型紧密型半紧密型松散型5 组织部门6 设计原则7 体制选择8 制度制定简介编辑财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
管理模式编辑集权式定义集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
特点财务管理模式财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
优点A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
缺陷A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
分权式定义指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。
特点在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。
在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。
在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
优点财务管理模式A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。
B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺陷A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。
B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。
玉映星辰 2017-12-16 12:20:03管理特点编辑企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。
企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。
企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。
强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。
从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。
管理类型编辑紧密型紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。
紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。
其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。
承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
半紧密型半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。
半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
松散型松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
组织部门编辑一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。
所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司（或事业部）-分厂（或车间）”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。
财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。
融资策划部：主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。
成本策划部：负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。
财务预算部：负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。
营运资金管理部：主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。
二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。
第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。
设计原则编辑1、集权，分权适度原则。
集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。
通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。