医药企业管理教学案例大全
医药经营与管理课程设计
医药经营与管理课程设计一、课程目标知识目标：1. 理解医药市场的基本概念、市场结构和运作机制；2. 掌握医药企业经营策略、管理模式及营销手段；3. 了解我国医药行业政策法规，以及其对医药企业经营的影响。
技能目标：1. 能够分析医药市场环境，提出针对性的市场进入和拓展策略；2. 能够运用医药企业经营管理知识，解决实际问题；3. 能够运用市场营销知识，设计简单的医药产品推广方案。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对医药行业的热爱，激发他们为人类健康事业贡献力量的信念；2. 增强学生的团队协作意识，提高沟通与表达能力；3. 培养学生的创新意识，鼓励他们勇于探索医药行业的新技术、新产品。
本课程针对高中年级学生，结合医药经营与管理学科特点，注重理论知识与实践应用的结合。
课程设计旨在帮助学生掌握医药企业经营与管理的基本知识，培养他们在实际工作中分析问题、解决问题的能力，同时注重培养学生的团队协作、沟通表达和创新意识，为我国医药行业输送高素质的专业人才。
二、教学内容1. 医药市场概述：介绍医药市场的概念、特点、分类及发展趋势，对应教材第一章；- 医药市场结构与分析- 医药市场需求与供给- 医药市场发展趋势2. 医药企业经营策略与管理：讲解医药企业的经营策略、管理模式及营销手段，对应教材第二章；- 医药企业经营策略制定与实施- 医药企业管理模式与组织结构- 医药企业市场营销策略3. 医药行业政策法规：分析我国医药行业政策法规，及其对医药企业经营的影响，对应教材第三章；- 医药行业政策法规概述- 政策法规对医药企业经营的影响- 医药企业如何应对政策法规变化4. 医药市场拓展策略：探讨医药市场拓展的方法与策略，对应教材第四章；- 医药市场环境分析- 医药市场拓展策略制定与实施- 医药市场拓展的案例分析5. 医药企业创新与未来发展：分析医药企业如何进行创新以及未来的发展趋势，对应教材第五章；- 医药企业创新的重要性与途径- 医药行业未来发展趋势- 医药企业如何应对行业变革教学内容按照教材章节进行组织，注重科学性和系统性。
药店继续教育案例分析(2篇)
第1篇一、案例背景随着医药行业的快速发展，药店作为药品销售的重要渠道，其从业人员的专业素质和服务水平对药品安全和患者用药安全具有重要意义。
为了提升药店从业人员的专业能力，我国对药店继续教育提出了明确要求。
本文将通过一个具体的药店继续教育案例，分析其背景、实施过程及效果，以期为我国药店继续教育提供参考。
二、案例介绍某大型连锁药店为提高员工的专业素质和服务水平，于2020年开展了为期一年的继续教育工作。
本次继续教育涉及药品管理、药事服务、顾客沟通、法律法规等多个方面，旨在全面提升药店员工的综合素质。
三、案例实施过程1. 需求分析案例实施前，药店通过问卷调查、访谈等方式，对员工进行了全面的需求分析。
结果显示，员工普遍认为自身在药品知识、药事服务、顾客沟通等方面存在不足，希望得到针对性的培训。
2. 培训内容设计根据需求分析结果，药店制定了详细的培训计划，包括以下内容：（1）药品知识培训：涵盖药品分类、药理作用、不良反应、禁忌症等。
（2）药事服务培训：包括药品咨询、用药指导、药品储存、处方审核等。
（3）顾客沟通培训：提升员工与顾客沟通技巧，提高顾客满意度。
（4）法律法规培训：解读相关法律法规，增强员工的法律意识。
3. 培训方式药店采用多种培训方式，包括：（1）内部讲师授课：由药店内部具备丰富经验的药师进行授课。
（2）外部专家讲座：邀请行业专家进行专题讲座。
（3）案例研讨：针对实际工作中遇到的问题，组织员工进行研讨。
（4）在线学习：利用网络平台，让员工自主学习和交流。
4. 考核评估培训结束后，药店对员工进行了考核评估，包括理论考试、实践操作、顾客满意度调查等。
通过考核，了解员工的学习成果，为后续培训提供依据。
四、案例效果分析1. 员工素质提升通过继续教育，员工在药品知识、药事服务、顾客沟通等方面得到了显著提升，专业素质和服务水平得到了明显提高。
2. 顾客满意度提高员工的专业能力和服务水平提升后，顾客满意度也随之提高，药店口碑得到进一步传播。
医药企业管理案例课程探索.docx
医药企业管理案例课程探索在医药事业不断发展的背景下，我国医药行业就业市场上复合型、应用型人才需求迅速增长，对相关专业人才培养模式提出了更高要求，跨学科复合型人才培养成为当前医药类高等教育的迫切任务。
由于医药行业的特殊性，药学类专业应用型人才往往需要具备经济学、管理学、法学和社会学方面知识，医药行业中从事经济管理类工作人员也需要具备药学知识。
医药企业管理案例课程开设于20XX年，教师在教学过程中不断总结经验，从教学内容和方法两方面对课程进行改革，以期培养药学与经济管理类学科交叉的复合型人才，提高教学质量。
1医药类跨学科复合型人才培养的背景培养跨学科复合型人才是科学技术进步、就业市场人才需求转变的必然要求，也是学校优化人才培养定位和目标的重要方向。
技术创新是大学生就业的重要影响因素[1]。
在科学技术快速发展背景下，行业之间的界限逐渐模糊，工作专业化和综合性高度结合是大势所趋，就业市场人才需求呈现出两个特征：（1）在深度上，对从业者专业化要求逐步提高；（2）在广度上，要求从业者综合应用各学科知识、方法和能力解决跨学科问题。
大学毕业生仅具有单一专业知识和技能是远远不够的，高等院校必须适应外部需求，提高人才培养主动性，积极开展跨学科复合型专业人才培养，使毕业生具有更广阔的视野和渊博的知识[2-3]。
我国也意识到培养跨学科复合型人才的重要性，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（20XX年）》规定，优化学科专业、类型、层次结构，促进多学科交叉和融合，重点扩大应用型、复合型、技能型人才培养规模。
不同层次高校进行了跨学科复合型人才培养模式改革实践，这些改革主要表现在两个方面，一是在传统专业人才培养方案中增设复合型人才培养课程，二是设置具备复合型人才特征的新专业。
我国药学人才培养包括研究型和应用型两种[4]。
在精英教育阶段，药学人才培养并没有严格区分这两种类型，采用单一的教育模式，没有体现综合多学科知识体系的特征。
医药企业管理教学大纲
医药企业管理教学大纲医药企业管理教学大纲随着医疗技术的不断发展和人们对健康的日益关注，医药企业在现代社会中扮演着重要的角色。
为了培养具备医药企业管理能力的人才，制定一份完善的医药企业管理教学大纲至关重要。
本文将就医药企业管理教学大纲的制定进行探讨。
一、课程简介医药企业管理课程的目标是培养学生对医药企业管理的理论和实践知识的掌握，使其具备在医药企业中担任管理职位的能力。
课程将涵盖医药企业的组织结构、战略管理、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的内容。
二、教学目标1. 理解医药企业管理的基本概念和原理。
2. 掌握医药企业的组织结构和运营模式。
3. 熟悉医药市场的特点和发展趋势。
4. 学习医药企业的战略规划和市场营销策略。
5. 了解医药企业的人力资源管理和团队建设。
6. 掌握医药企业的财务管理和风险控制。
三、教学内容1. 医药企业管理概论- 医药企业管理的定义和特点- 医药企业管理的发展历程- 医药企业管理的基本原则和方法2. 医药企业组织结构与运营模式- 医药企业的组织结构和职能划分- 医药企业的运营模式和管理流程- 医药企业的决策层和执行层的角色和职责3. 医药市场分析与市场营销- 医药市场的特点和发展趋势- 医药市场的市场细分和目标市场选择- 医药企业的市场营销策略和推广方法4. 医药企业的战略规划- 医药企业的战略管理概念和流程- 医药企业的SWOT分析和竞争优势的建立- 医药企业的战略实施和绩效评估5. 医药企业的人力资源管理- 医药企业的人力资源规划和招聘策略- 医药企业的员工培训和绩效考核- 医药企业的团队建设和激励机制6. 医药企业的财务管理和风险控制- 医药企业的财务分析和预算管理- 医药企业的风险评估和风险控制- 医药企业的合规管理和内部控制四、教学方法医药企业管理课程将采用多种教学方法，包括讲座、案例分析、小组讨论、实地考察等。
通过理论与实践相结合的教学方式，帮助学生理解和应用所学知识。
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医药企业管理教学案例汇编潘琪2011.7学习情境一医药企业组织机构与设计案例一上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生产与销售保健品为主业的企业。
2004年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
2006年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
2007年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
2009年之后，公司新的保健系列产品不断的推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。
2012年初，上海总部已明显的感到这一问题的严重性和急迫性。
在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
公司总经理王华说道：“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。
但是，尽管我们开发的保健品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。
可现在实际的市场效果却不太能令人满意了。
这需要我们好好去总结一下原因。
”主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。
但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。
”北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“2006、2007年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。
我们希望公司能在2012年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。
”广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。
我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志的攻几个核心产品开的更好。
”“若制作几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。
”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。
譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。
这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。
每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作鸽子的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。
”北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部之间的关系呢？”对于组织结构调整，公司总经理王华也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权力的再分配，处理这一问题必须非常慎重。
因此，王华总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。
问题：1 上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？2 上海家家保健品有限公司若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？（摘自《管理学案例集》）案例二上海宏力股份有限公司的组织结构安排上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生产与销售保健品为主业的企业。
上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董事会说明他的组织结构安排。
在其组织结构图中，共有21人向王力生汇报工作。
这些人包括：负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。
上海宏力股份有限公司的董事会由9名董事组成，其中有3名独立董事。
独立董事李学民是上海某高校管理学院的教授，从事管理理论教学和研究已有十多年。
根据现代管理理论，一个企业老总的最佳管理幅度应该在7至13人之间，而王力生的管理跨度显然已超出了正常的范围。
李学民教授希望王力生能对他的组织结构安排作出解释。
王力生的观点是，“我并不太相信这个管理跨度原理。
因为，这是国外企业的统计结果，但国外的理论未必都适合于我国企业的实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有着一流的业务素质，指导自己应该做什么。
我的下属将会得到我明确的授权，并根据授权有效的处理各类问题。
只有他们通过例外的或者无法解决的问题时，才需要向我汇报。
因此，我们公司组织结构的设计是合理的，管理跨度也将是有效可行的”。
李学民教授并不满意王力生的解释，他坚持认为总经理的负担过重，将很容易成为公司未来管理工作的一大“瓶颈”。
王力生反驳道：“即便是国外的实践，也证明企业实施宽的管理跨度是完全可行的。
例如，通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，就曾强制性的要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。
以家用电器事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次；公司总裁，家用电器事业部副总裁，家电销售部总经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。
根据管理理论，管理跨度与组织层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理跨度将会变宽。
通用电气的重型燃气轮机制造基地全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。
全厂由以为总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。
没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
既然人家能管这么多人，我们为什么就不行呢？”李学民教授仍坚持自己的观点，并建议应该设立1到2名副总经理来管理11个保健品产品部。
问题：1 通用电气公司为何能采取较宽的管理跨度？2 宏力公司是否应该设立1-2名副总经理来管理11个保健品部？（选自《管理学案例集》）学习情境二医药企业人力资源管理案例一 N药业公司人力资源管理案例N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M 股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。
公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。
公司成立时，公司的总经理理所当然由N 大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。
而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。
由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。
由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
困惑之二：薪酬制度严重不合理。
国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。
岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、员工工资起点低等不合理因素。
奖金分配平均主义。
因为收入低，很多年轻业务骨干选择了跳槽。
困惑之三：人事安排和岗位培训问题。
从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。
但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况。
从98年以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据的原则是高层的个人好恶而非实事求是。
而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。
实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。
问题：（1）N药业公司的人力资源管理存在哪些问题？（2）浅谈人力资源管理应遵循的基本原则。
（3）请根据存在的问题提出详细的改进方案。
案例二长河医院未来发展的难题长河医院是一所三级甲等医院，开放床位1000张，拥有先进的大型仪器、设备100多台套，条件在省内名列前茅。
随着改革开放的深入，计划经济向市场经济转轨，医院也逐渐被推上了自主经营自负盈亏的道路。
面对日趋激烈的竞争市场，该医院虽然以其强大的医疗技术优势，取得了较好的效益，但是最近发生的一些事情却令一把手徐院长从中感到了一丝隐忧。
上周五，血液内科新上任的于主任找到徐院长，诉说科内的全院重点项目——骨髓移植很难进行，主要原因是患者没有那么多的钱（一次治疗约10多万），而且治疗效果并未达到预期目标，已做的三例患者有两例复发。
这使徐院长感到十分意外，因为血液科老主任刚刚退休，去年由他亲自倡导的这项技术是被作为国内先进技术引进的，设备花费100多万元。
当时从北京邀请专家来开展此项技术，引起了省内同行的关注，取得了巨大的社会效益，三例患者成功治疗已上报科研进步奖。
今年本打算借新主任上任的工作热情，将此项目迅速展开，变成血液科的支柱项目，并成为医院的一块金字招牌。
怎么才几天工夫情况就发生了如此大的变化。
根据于主任的介绍，这个项目由于治疗效果不稳定，目前在国际上已属被淘汰项目，原先引进时所说的十年不落后恐怕言过其实。
想改用目前新方法，这100万元设备就要闲置，而且要花80万元重新引进新设备，所以血液内科今年完不成年产既定利润目标。
昨天，主管业务的李副院长找到徐院长回报说，神经内科刘主任反映他们科的骨干主治医生王大夫已从日本学成归来。