中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径
国家电网公司深化财务集约化管理实施方案
附件9：国家电网公司深化财务集约化管理实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化财务集约化管理实施方案。
一、深化财务集约化管理的总体思路和主要目标深化财务集约化管理的总体思路和主要目标是：坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，持续增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平，加快推进“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。
工作原则和实施路径是：以依法规范经营为首要责任，以提升财务管理现代化、集约化水平为核心任务，以标准化、信息化为基础手段，以提高企业效率效益和发展素质为最终目的，按照以下路径持续深化财务集约化工作：一是以全业务链过程管控为抓手，着力引领价值创造。
贯－ 185 －彻落实公司战略目标和国资委要求，深化全面预算管理，科学安排经营发展投入与产出，强化刚性约束。
加强经营全过程管控，构建业务流和价值流高度融合的闭环管理体系。
着力提升各业务板块的赢利能力。
二是以资本资金资产集约管理为重点，着力优化资源配置。
创新资本统筹配置机制，合理安排各单位资本金规模，促进内部协调均衡发展。
强化总部对资金资源的调配，增强资金活力，进一步提高资金保障能力。
加大资产重组力度，深化产融协同运作，促进各级电网和各业务板块协调发展。
三是以一体化财务信息平台为基础，着力强化决策支持。
进一步完善财务信息系统功能，推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。
深入推进会计报表“一键式”生成和应用，加强财务信息展示和智能分析诊断，增强决策支持能力。
四是以实施财务管控标准流程为核心，着力防控经营风险。
集团化财务管控思路
三鼎控股集团有限公司集团化财务管控思路集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式采用战略型集约化财务管理模式：含义：优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
二、财务管控范围集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。
管控企业清单：共家，三、管理方式实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。
集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。
外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。
建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。
按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。
对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。
主要对财务指标考核对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。
全面预算管理。
四、控股集团财务管理制度集团总部委派人员管理一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。
集约化管理
1、在全面建成财务集约化管理体系的基础上，“十二五”期间财务工作的目标如何确定和把握？答：在“六统一、五集中”的集约化管理体系的基础上，“十二五”期间财务工作的目标应当确定为：财务流程与业务流程的集成化，业务数据的共享是实现业务一体化的关键；会计核算与管理标准的精细化；财务管理标准化；队伍建设的人性化和管理机制的常态化。
这几点是集约化管理体系得以有效运转的核心。
2、“十二五”期间，财务工作应该在哪些方面实现突破和创新，阐述主要思路。
答：“十二五”期间，财务工作的突破点和创新点有二：（1）适应企业管理扁平化发展趋势，实现财务会计管理与业务运行管理的有效衔接，向上游管理流程推进财务会计管理的控制节点和控制措施。
如：工程项目管理领域和电费收入管理领域。
（2）利用“物联网”技术，构建资产全生命周期实物形态和价值形态的管控关系，改善电网企业薄弱的资产管理基础。
(3)实现财务管理体系的创新，机构设置、职责划分必须适应公司集约化管理的变化，加强与业务管理方式调整的联动性。
3、“十二五”期间，预算管理应在哪些方面进一步加强，实现突破和创新？答：“十二五”期间，预算管理应进一步加强的方面有：（1）建立切实可行的标准成本管理体系，充分考虑各网省公司地区差异以及保持必要输配电价空间的需要，分地域建立标准体系；（2）严格项目投资预算的分析与考核管理措施，项目预算是衔接财务预算与业务计划有效手段，可以明确财务部门与业务部门在项目管理上的职责，有必要进一步强化项目预算；（3）增强预算精益化、准确化水平，预算管理工作实现突破和创新的关键，不是技术手段，而是恢复预算的原本意义，改变“有钱大家分着化”的思想；（4）建立财务预算的应急管理体系，增强预算管理的灵活性，提高预算管理的适应能力；（5）应对资源分配起基础作用，对业务计划的安排有很好的指导作用，对经营计划的完成情况有监控作用。
4、“十二五”期间，成本管理应在哪些方面进一步加强，实现突破和创新？答：“十二五”期间，成本管理的核心是必须构建“大成本”的管理理念，电网企业作为社会经济生活中的基础性、先导性产业，其建设投资成本必须要有一定程度的超前，生产运行成本体现企业管理与控制水平，普遍服务成本是企业社会责任。
财务集约化工作体会
财务集约化工作体会(精选多篇)第一篇：财务集约化管理（二）财务集约化管理1、加强预算管理健全体系，夯实管理基础。
修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。
深化月度现金流量预算管理。
将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。
建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。
明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。
2、强化成本管控探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。
开展管理性费用支出分析、千伏及以下配网项目的成本分析、千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。
完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。
修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。
深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。
实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。
正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。
围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。
3、提升固定资产精益化管理水平完善固定资产盘点制度。
定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。
健全固定资产保险及报废制度。
制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践近年来，中国融通集团积极推进财务共享建设，以搭建高效的财务管控体系，实现组织内财务资源的合理配置和优化利用。
本文将重点介绍中国融通集团财务共享建设的实践经验。
一、背景与动因1. 中国融通集团简介中国融通集团是一家跨行业、多元化发展的大型企业集团，涵盖金融、地产、能源、投资等多个领域。
多年来，集团不断壮大，在规模与业务范围上都取得了显著进展。
2. 财务管控体系面临的挑战随着业务的快速发展，中国融通集团财务管控体系面临着一系列挑战。
首先是各个业务板块之间财务信息孤岛现象严重，财务数据无法共享，数据重复录入和处理不规范导致工作效率低下。
其次，缺乏全面、准确的财务信息，导致决策层无法及时做出正确的战略判断和决策。
此外，财务风险无法有效管理，审计与内控等方面也面临难题。
3. 财务共享建设的动因为了解决这些问题，中国融通集团决定通过财务共享建设，实现财务资源的集中管理与配置，构建全面高效的财务管控体系。
财务共享的目标在于提高财务工作效率、降低财务风险、实现数据共享与集中管理。
二、财务共享的实践路径中国融通集团在财务共享建设中经过了以下几个主要的实践路径：1. 数据共享平台的构建为了实现财务数据的共享与集中管理，中国融通集团基于云计算技术构建了自己的数据共享平台。
这个平台可以实时接收各个业务板块的财务数据，并对其进行统一编码和分类，确保数据的准确性和一致性。
同时，该平台还与其他管理系统进行对接，实现数据的自动传递和交互。
2. 流程优化与标准化中国融通集团对财务业务流程进行了优化与标准化，通过制定统一的流程标准和规范，提高流程的执行效率和准确性。
同时，还通过引入流程自动化、人工智能等技术手段，降低人力成本，提高工作效率。
3. 绩效管理与激励机制为了推动财务共享建设，中国融通集团建立了完善的绩效管理与激励机制。
关于加强公司财务集约化管理的意见2
关于加强公司财务集约化管理的意见一、加强财务集约化管理的必要性（一）财务集约化管理是进一步深化“四化”工作、推进“两个转变”的现实需要。
（二）加强财务集约化管理，是创新体制机制、推动公司科学发展的客观要求。
（三）加强财务集约化管理，是国内外优秀企业集团健康发展的共同选择。
二、工作思路和目标推进财务集约化管理的工作思路和总体目标是：按照公司关于构建集中、统一、精益、高效的人财物集约化管理体系的要求，以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务组织结构及职能为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑，全面推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，整体规划、分步实施、试点先行，力争用两年左右时间，实现财务集约化管理水平明显提高，为深化“四化”工作、推进“两个转变”提供坚强有力的财务支持。
三、主要内容（一）会计集中核算。
以会计工作标准化为基础，统一会计政策，优化核算流程；整合会计机构，压缩核算层级；集中会计数据，改进报告模式，构建以网省公司为主体，涵盖各级分公司、子公司的“一本账”会计集中核算体系，实现财务信息的集中统一。
1．统一政策标准。
统一发布会计政策，保证公司会计政策的一致性。
统一制定财务手册，优化核算流程，规范科目体系、核算内容和信息标准。
网省公司在统一标准下，结合实际细化完善，实现会计标准的集中统一和分级使用，提高会计信息的适用性和可比性。
2．账务一体核算。
一是打破地域和组织界限。
二是内部财务处理协同。
三是改进报告编制流程。
四是实现两级贯通。
3．业务动态集成。
积极同步推动财务与其他经济业务的协同集约管理，建立纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。
一是推动业务整合。
二是重塑业务流程。
中国石油的资金管理与司库建设
中国石油的资金管理与司库建设2010-07-21 10:52:20 吕连浮来源：中国资金治理网网友评论 2 条从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。
1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理。
中石油集团副总会计师吕连浮中国石油的差不多情形：中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。
集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、专门储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。
通过多年改革进展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球要紧的石油石化生产商和综合服务商之一。
200 9年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财宝》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。
公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。
中国石油天然气股份（PetroChina Company Limited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。
中国石油资金集中治理历程与现状从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。
1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理，多渠道筹集低成本资金，规范和操纵资金的流进流出，提高资金治理效益。
中石化全套内部控制系统制度资金管理体系文件
中石化全套内部控制系统制度资金管理体系文件一、引言为了规范和加强中石化的资金管理工作，确保资金的安全和合理使用，特制定本资金管理体系文件。
本文件旨在建立一套完善的资金管理制度，有效控制资金风险，提高中石化的资金利用效率。
二、资金申请与审批制度1.资金申请制度：中石化的各部门、分支机构或项目单位需要资金时，应根据预算和项目计划，填写资金申请表，并由上级主管部门审核后提交资金管理部门。
2.资金审批制度：资金管理部门应按照审批权限和程序，对资金申请进行审批。
审批结果应通知申请单位，并记录在审批文件中。
三、资金调拨与支付制度1.资金调拨制度：资金管理部门应根据审批文件及时进行资金调拨，确保资金的及时供应。
2.资金支付制度：中石化应建立合理的资金支付制度，以确保支付的准确性和合规性。
支付操作应遵循严格的流程和审批要求，确保资金的安全性。
四、资金监控与风险管理制度1.资金监控制度：资金管理部门应建立资金监控系统，定期对资金流向进行监控和分析，及时发现异常情况并采取相应的措施。
2.风险管理制度：中石化应建立风险管理制度，对资金风险进行评估和控制。
风险管理部门应及时提供风险报告和建议，帮助中石化防范和化解风险。
五、账务处理与报表制度1.账务处理制度：中石化应建立完善的账务处理制度，确保账务的准确性和可靠性。
账务处理操作应符合会计准则和法律法规的要求。
2.报表制度：中石化应定期编制资金管理报表，并及时向相关部门提交。
报表内容应真实、完整、准确，反映中石化的资金状况和经营情况。
六、内部控制与审计制度1.内部控制制度：中石化应建立健全的内部控制制度，确保资金的合理使用和安全保管。
各部门应按照内部控制制度，开展各项资金管理活动。
2.审计制度：中石化应建立内部审计机构，对各部门的资金管理工作进行审计。
审计部门应及时向中石化高层管理层提供审计结果，并提出改进建议。
七、违规处理与监督制度1.违规处理制度：中石化应建立违规处理制度，对违反资金管理规定的行为进行处理。
中国石化构建财务共享服务中心的若干思考
中国石化构建财务共享服务中心的若干思考摘要：财务共享服务中心是一个新型的财务组织，主要职能是通过对集团内部会计业务流程进行分析和评估，将企业日常的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理服务，本文就中石化构建财务共享服务中心提出自己的想法。
关键词：财务共享；构建；思考财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是将原来分散于不同业务单位财务人员、活动、资源整合到一下起，建立一个新的独立业务单位，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的财务核算服务。
据美国《财富》杂志统计，世界500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或者正在建设财务共享中心。
为适应经济形势的发展变化，落实“建设世界一流财务”的工作目标，中国石化公司在2013年初财务工作会议上提出了“探索建立财务共享服务中心”的设想，并对构建财务共享服务中心工作进行了部署。
本文将对中国石化公司构建财务共享服务中心的关键要点阐述自己的意见。
一、构建财务共享服务中心的目的和意义一是实施财务共享服务可以推动公司战略的持续发展。
随着世界范围内的全球化竞争不断加剧，企业如何提高财务能力建设，实现管理转型和创新，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效、同步的管理机制等已经成为跨地区、跨国企业的重大课题，这是中国石化打造一流财务所面临的重大课题。
财务共享服务则是已被实践证明的实现管理职能转型和价值创造的行之有效的方法。
二是实施财务共享服务可以推动公司财务的快速转型。
建立财务共享服务之前，各企业的财务职能部门和会计人员要用大量的时间忙于日常核算、结算等事务性的、重复性的工作，这与中石化打造世界一流能源化工公司对财务管理职能尽快转型的要求极不相适应。
三是实施财务共享服务可以促使财务运营成本有效降低。
共享服务其核心价值体现在能够以更低的成本提供更好的服务，实施共享服务后，将对现有业务流程和规则进行标准化管理，同时，流程优化消除多余的协调以及重复的、非增值的劳动，能够大大地提高工作效率，间接地降低了成本。
中国石油天然气集团有限公司财务管理体系创新实践
为解决管理层级多、资金链条长、内部管理效率低、资金使用成本高等问题，中国石油天然气集团有限公司（简称集团公司）根据实际情况构建了一个有目标、有布局、有支撑、有手段并持续创新的财务管理体系，可总结为一个全面、三个集中（见图1）。
同时，借助财务共享管理和金融控股运营两个平台提供技术手段和数据分析支持，实现了财务管理的六大转型：集权管理向分级授权管理转型；行政调控向市场配置资源转型；决策执行向决策支撑转型；价值核算向价值创造转型；职能管理向协同管理转型；事后监督向源头治理转型。
一、一个全面——全面预算管理集团公司按照“统一管理、分级负责”的原则，对各类业务实施“集团总部——专业分公司——地区公司”三级全面预算管理体制（见图2）。
集团公司全面预算管理应用特点主要体现在以下四个方面：一是追求先进，专业管理。
按照“集约化、专业化、一体化”的管理思路，在生产经营业务管理中设立10个专业分公司，将集团公司所有的业务活动分成勘探生产、炼化、销售等不同板块。
同时，通过建立专业分公司，将相关业务板块的下属企事业单位等聚集起来，发挥专业化管理优势，有助于各个集团公司对控股公司的业务“区别化”管理，因地制宜且有针对性地解决控股公司的管理问题。
为充分发挥专业分公司的专业化、分权化管理优势，集团公司在全面预算管理模式上采取三级全面预算管理体制，并采取“统一管理、分级负责”的原则，使得集团公司整体预算目标可以有效、全面、合理落实到每一个基层个体。
这一点充分体现出集团公司财务管理从集权管理向分级授权管理转型。
在制定全面预算管理目标时，首先采取对标管理办法，积极开展同行业对标，参考同行业的先进水平，关注国内外石油、天然气市场价格的变化并分析变化趋势；其次综合分析资源税、管输价格、成品油出口等影响因素的变化，根据不同业务板块的自身特点，制定出科学、合理的预算指标，逐渐实现集团公司财务管理从行政调控向市场配置资源转型。
二是优化要素，合理测算。
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中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径
中国石化作为中国最大的石油和化学品生产商之一，在推进现代化企业治理的基础上，积极构建战略型集约化财务管控体系，以提高集团管理水平和质量，实现经济可持续发展。
一、构建战略性财务体系
中国石化集团为了提高公司财务管理水平，建立了以财务共享中心为核心，以管理委员会为领导，以国务院国资委为监管机构的战略型集约化财务管控体系。
该体系确立了制度、流程、方法等方面的统一标准和管理框架，完善了财务管理体系，增强了信息透明度，提高了整体运营效率。
二、实施统一管控策略
中国石化集团在金融和财务领域建立了完整的财务管理架构和系统，实现了统一管控策略，推进企业战略化、数字化和国际化进程。
在各个方面实现了标准化、一体化和自动化财务管理。
三、加强合规性管理
为了更好地履行社会责任和企业公民义务，中国石化集团注重合规性
管理，致力于提高公司的社会形象和信誉度。
在财务监管中，公司积
极履行法律法规要求，加强内部控制，提高内部审计的质量和效果，
创造和营造明确、公正、透明的监管环境。
四、推行数字化转型
中国石化集团积极推进数字化转型，以提高企业的智能化计划、预算、分析和决策能力。
同时，公司还积极使用云计算、大数据、区块链等
先进技术，应用先进的信息技术手段对企业金融数据进行管理分析、
风险控制和业务拓展。
总之，中国石化集团构建的战略型集约化财务管控体系，实现了流程
的规范化、标准化、集成化，不仅提高了财务管理水平，而且提高了
集团整体的运营效率，为公司的数字化转型和国际化发展奠定了基础。