商业银行大客户管理之我见

商业银行大客户管理之我见

商业银行大客户管理是指银行通过持续地为大客户量身订做产品和服务，满足大客户的特定需求，从而培养出一批忠诚大客户的一种管理方法。大客户管理的成功很大程度上取决于大客户对银行的依赖程度和银行对大客户所提供的产品、服务及优惠幅度。商业银行只有对市场进行准确细分、把握业务拓展的重点，才能以较小成本收到最大效益，以较少成本吸引到更多更有价值的大客户。

一、大客户关系管理的现状

1、运用数据挖掘技术收集大客户信息及数据进行分析

近几年来，在世界范围内，随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，客户关系管理在金融领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作安排中。

在20世纪90年代中期，花旗银行导入了客户关系管理的理念，以此维持与客户的良好合作关系，以技术创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。目前花旗银行在全世界100多个国家拥有1亿个企业客户和私人客户，已成为一个巨大的“金融百货公司”，几乎可以根据客户需求提供所有的金融服务。客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非常高，但应用较少，属于起步发展阶段。中国建设银行2002年正式推出重要客户服务系统，工商银行也已建立了CIS（客户信息系统）和MIS（管理信息系统），这些都在不断完善中。我行在全国范围内首次建立了CRM系统，去年5月进行了优化，但还是存在不少问题，如最大的问题是无法将尚未发生客户关系的客户通过CRM系统准确地测算客户贡献度。

2、客户经理手工建立档案，补充客户资料收集分析

尚未同银行建立关系的大客户，银行也可以收集相关行业或企业信息，同样利用数据挖掘方法，从收集到的数据中抽取出有效的、新颖的、潜在有用的数据。再通过这些数据分析行业前景，预测行业发展的生命周期，主动与处于上升阶段的企业进行联系，将他们培育成银行的大客户。每个行业和企业都要经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，因此银行在对大客户进行有效识别后，还要选择适当的时机进入企业，对发展前景明朗、有潜力的企业进行重点营销。分析企业的理财需要，提供真正的个性化服务，以达到客户满意度为出发点，推出更多产品和服务，以强化价值定位，实现客户利益最大化下的企业效益最大化。

二、大客户营销的手段

1、细分市场，开发大客户

市场竞争的实质就是争夺客户，特别是争夺大客户，并赢得大客户的忠诚。首先，要细分市场、识别大客户，从市场细分所获得的信息能初步满足银行进行营销决策的要求，为进一步收集客户信息作出基本判断。其次，要重视现在大客户及潜在大客户的信息，认真分析现在客户的信息资料，从中找到对银行有价值的潜在客户，尤其是成长性较好的未来优质客户。再次，应通过客户信息的及时收集与分析，时刻注意现在的或潜在的客户关系及其变化，建立动态的营销策略，采取切实可行的行动方案，提高客户的满意程度，保障客户的长期忠诚。最后，要着重于大客户的维系。市场竞争的实质是争夺大客户资源，维系原有大客户、减少大客户的叛离要比争取新的大客户更为有效。维系大客户不仅需要维持大客户的满意程度，还必须分析大客户能否产生满意感的成因，从而有针对性地采取措施来维系大客户。

2、产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂

在激烈的市场竞争中“只有永恒的利益”。银行与大客户之间应遵循求实为本、互利互惠、讲究信用、相互理解、以诚相待的原则，保持良好的信息沟通，树立长期合作的信念，以诚相待，共同解决存在的问题、遇到的困难，从而达到共同发展。为此，致力实现产品价值最大化，与大客户达到共赢、共创价值是企业关系营销的内在灵魂。

客户在一家银行只办理一项业务，有可能会转移到另一家银行，而当客户同时在一家银行办理好几项业务时，他就会考虑将所有业务转移到其他银行的成本，特别对于大客户来说，他们要进行账户转移的成本有可能会更高，因此，我们要让大客户尽可能多地在目标银行办理一项以上的业务，使大客户“镶嵌”在银行之中。如为大型的集团公司安装现金管理系统，使他们能充分利用银行的网络资源对子公司或分公司进行管理。

3、合理运用多种营销手段，对大客户进行持续营销

视大客户为永久的伙伴，与之建立互利互惠的伙伴关系，通过财务层次营销、社交层次营销和结构层次营销等多种营销手段，在获得新的大客户的同时，保持住老的大客户。

第一层次可以运用财务方面的手段，如使用价格优惠等来刺激目标大客户以增加企业收益。第二层次以建立大客户组织的某种方式将大客户纳入到企业的特定组织中，使企业与之保持更为紧密的联系，实现对其的有效控制。这一般包括无形的大客户组织和有形的大客户组织。无形的大客户组织是企业利用数据库建

立大客户档案来与大客户保持长久的联系。在这个无形和有形的组织里，大客户会员会享受到高品质的商业银行服务，获得满足其“泛金融需求”的个性化服务。第三层次是使服务对大客户具有较高价值，大客户不能通过其他途径得到这种服务。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧，而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。通过这样的核心竞争能力与客户建立起良好的结构性关系，在减小大客户转向

其他竞争者可能性的同时，力求增加新的大客户脱离其他竞争者而转向本企业的可能性。

三、大客户营销存在的问题

1、大客户开发阶段有待深化

由于银行主要收入的大部分来自大客户，对大客户的开发和识别尤其重要。而银行业受目前科技及管理水平的局限，不能有效收集和运用所掌握的数据对客户进行深层次的挖掘，大客户的划分依据不明确。银行的大客户主要分为两类：一类是现有大客户，一类是潜在大客户。现有的大客户通常以客户存、贷款规模为划分依据，银行通过推出分层管理方法，对这类客户提供更优越、更贴心的服务，以吸引更多类似的客户。潜在大客户又包括两类：一类是已在银行开户，随着行业的周期性发展，有可能成长为银行大客户的企业；一类是未在银行开户，但企业规模和经济效益等指标都十分优秀的企业。目前银行业只是针对有信贷项目的企业或行业进行调查，而且调查重点大多都是已与银行发生业务往来的企业，对于已在银行开户且正处于上升时期和已处于发展壮大时期但同银行没有业务往来的企业研究甚少。

2、银企关系不对等，信息不对称

大客户的信贷资金市场供大于求的局面形成之后，企业处于主动地位，银行处于信用竞相提供者的位置，一开始就处于事实上的下风，造成银企关系不对等、信息不对称。例如，当前银行在管理上一般都要求贷款客户提供经审计的报表，但实践中绝大多数审计都是税务审计，而非银行需要的资产审计。这种情况下，信贷人员必须设法通过查账等手段验证企业的财务状况，一般中小企业比较容易接受银行的这种要求，而大客户就很不情愿接受这种要求，更不要说再花钱请人做资产审计了。因此，银行在了解真实信息方面存在很大难度。

3、大客户信贷门槛降低

信贷是银行信用使用权的短期让渡。作出一项信贷决策之前，银行需要就客户的行业情况、信用状况、还款能力、保证方式等风险点，与银行可能取得的相