商业银行客户关系管理的现状与对策

商业银行客户关系管理的现状与对策一、前言
近几年来，随着客户关系管理（Ｃustｏmer Relatｉonｓhip Managｅmeｎt，简称CＲＭ）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟,CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。

当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。

随着金融业竞争的日益激烈,客户成为商业银行的战略性资源,客户质量决定着银行的资产状况。

如何根据客户需求，为客户提供个性化产品和服务,将成为商业银行成功的关键。

在这样的情况下,越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户,一方面推出适销对路的金融产品，满足客户需求；另一方面挖掘客户的潜在需求, 继而开发新产品引导客户需求。

在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本,而且借助信息技术，以ＣRM 的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统,构建起客户数据库、客户服务中心。

二、商业银行ＣＲM的内涵
CＲM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施ＣRM有利于开拓市场和渠道,与客户建立长期双赢的良好关系,保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本,提高银行赢利水平。

在当前的环境下,市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。

通过ＣRM与客户保持长期良好的伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键。

三、商业银行CRＭ存在的问题
（一）对CRM认识不足
商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行,尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高。

在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。

同时,银行对CＲM的理解有误区——把CＲM片面地理解为人际关系,认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。

实际上，ＣRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力，最终提高客户对银行的忠诚度。

（二）机构设置不合理
目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满足银行以客户为中心的经营理念。

在银行各业务部门分设客户经理的情况下,同一位客户若有多种业务需求，往往需要多头接待,容易引起客户不满；同时,各业务部门的业务角度和口径不一致,容易导致客户不理解和不配合。

（三）CRM软件质量不佳
CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。

CRM的核心是客户,没有充分的客户信息,就谈不上CＲＭ。

传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的,并未将客户信息视为重要资源。

银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析提供完整而有效的客户信息基础。

在这种情况下,CRM软件的质量将直接影响CRM项目的实施进程。

然而中国的ＣＲM软件厂商开发能力不强，难以为银行提供实用、易用的CRＭ软件,如果软件缺乏数据分析能力或操作难度过大，银行的许多ＣＲM项目将难以实现。

（四）综合型客户经理数量不足
商业银行的综合型客户经理,既要有强烈的角色意识和敬业精神,更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当有所了解,熟悉产品特点和相关政策,才能正确引导客户。

然而由于缺乏系统培训,商业银行的综合型客户经理数量不足,难以服务银行日益增长的客户。

四、商业银行CＲＭ的必要性
（一）提升核心竞争力
商业银行建立核心竞争力即是创造自身的品牌价值，使客户对自身产品和服务有不可替代的认同感。

目前商业银行的核心竞争力并非体现在营业网点等硬件设施上,而是体现在高质量、人性化服务上。

银行通过CRM系统对大量零散的客户信息进行整理分析,衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持,为客户提供高质量、人性化服务，从而提升自身核心竞争力。

（二）适应经济发展趋势
客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信用证、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的变化,
长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被逐渐压缩,而来源于手续费收入、产品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱,银行必须不断进行组织重构、流程再造和业务创新,才不至于被新时代的市场所淘汰。

在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望获得便捷而安全的服务,商业银行的传统经营模式已难以适应消费者日益增长的需求。

当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越来越难以发挥原有作用，未来的发展必然从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。

CRM作为一种改善银行与客户关系的新型管理模式，主要通过将银行内部资源进行有效整合，使银行以更低成本和更高效率满足客户需求，提高银行整体经济效益。

（三）维护客户关系
客户是商业银行的重要资源，银行的发展离不开客户。

实施ＣRＭ，以客户为中心，实行营销推广和星级服务“多管齐下”的战略，快速响应市场需求，满足客户个性化要求,可以维护和加深银行与客户的关系，促进银行业务的可持续发展。

五、商业银行CRM的解决方案
（一）改革经营管理体制
商业银行CRM是一场深刻的服务变革，对银行内部组织结构提出了全新的要求。

作为高度信息化、市场化条件下的产物,CRM要求银行内部组织结构必须遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，尽快摒弃以产品为中心的组织体系，全面推行扁平化管理,整合金融产品开发、销售、客户服务于一体，实施以客户为中心的核心交易系统，获得全面、及时、准确的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场销售和服务策略,达到提高客户服务效率的目的。

（二）构建合理业务流程
商业银行在进行业务流程再造时，加强对客户需求的定量分析，对当前的市场营销和业务管理的流程进行科学梳理，改革业务流程,以达到提高业务效率的效果。

对于客户服务流程，要求以客户为中心进行改革,使之能向客户提供最优服务，提高客户满意度。

在设计业务流程时，应针对不同的客户群体设计不同的流程方案,而不必事无巨细,以繁驭简。

（三）实施差异化营销政策
信息技术的广泛应用,使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能。

银行要准确判断客户的基本需求和特殊需求，
并适时采取相应策略。

基本需求具有相对稳定性,银行需要围绕基本需求提供便捷而安全的优质服务,提高客户满意度;而对于特殊群体或重量级客户的特殊需求,银行则必须制定特殊政策,提供个性化服务。

任何一家商业银行基本上都能为客户的基本需求提供无差异服务，因此客户在选择银行时存在很大的选择空间。

客户的特殊需求可以体现在VIP服务热线、机场贵宾厅服务、健康尊享医疗、高尔夫预订服务、投资理财、上市重组顾问、系统资金管理、低风险资产置换、并购债务处理等等。

要留住客户,立竿见影的工作即是发现客户的特殊需求并予以满足，在提升客户满意度的同时，提高客户的转移成本。

（四）培养综合型客户经理
在实施CRM项目的员工队伍中,综合型客户经理是至关重要的力量，系统的综合型客户经理培养机制是银行可持续发展的保证。

商业银行应坚持任人为贤的原则,在选拔人才的过程中,应按照客户经理的培养目标实行竞聘上岗，对客户经理的专业理论知识、实践能力、职业道德、敬业精神等进行综合考核,一方面是验证培训结果与预期目标是否相符，另一方面是通过信息反馈不断改进培训系统。

（五）运用交叉营销
交叉营销是指在营销人员获得一个客户后，可以通过对客户的深入理解,发现营销不同产品或向不同部门(或客户)营销的机会,从而帮助客户,满足客户需求，达到销售目的。

交叉营销是一种有助于发挥CRM综合效应的重要工具。

运用交叉营销,取代单一营销的模式，将客户资源信息共享,发挥各部门的合力，可以在同一个客户身上挖掘更多需求，充分利用一切可能的资源来开展营销，横向开拓市场,形成良性循环。

交叉营销不仅有利于维护和加深银行与客户的关系，提高客户满意度和转移成本,还有利于提高银行的综合收益。

六、结语
综上所述，CＲM是商业银行在日益激烈的市场竞争中提高自身竞争力的必然选择。

在实施CRＭ的同时，商业银行必须立足自身实际，放眼未来,全盘考虑,才能借助CRM创造更大的价值。