7 OEC管理法的表现形式及运行程序
OEC管理法
OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。
他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。
语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
那么杯体就是日清控制系统。
第二个系统是控制系统。
日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。
OEC管理概要
➢维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ➢维护成果、根绝一切污染源
➢素养（ Shitsuke） —— 日清系统
➢每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 ➢养成标准的习惯、自动自发
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
Ｆ动
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上∑F阻
止动力是基础管理
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝
Ｍ
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提 升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。
•激励机制
•即时激励 •三公原则
互动小游戏（YES/NO)
目标是一个系统
SBU经营三原则：
主体 把原来的客体变成经营的主体，从过 去职能管理的客体即被管理者，变为 市场链经营的主体。就是每个创造市 场的SBU，所有员工都是SBU，都是 主体。
主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的 层级传递到市场链的一票到底，这里 面一定是市场买卖的交易关系。
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”：
1、一个核心： 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
OEC办法
O------Overall 全方位E-------Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。
一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
OEC方法的实际运作
OEC方法实际运作OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理基本模式，也是海尔走向世界最好发展资本。
一、目标系统：目标体现了企业发展方向和要达到目。
目标提出高度必须依据市场竞争需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标实施首先是将总目标运用目标管理方法，分解各部门子目标，再由子目标分解为每个员工具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体责任人身上。
在日清日高管理法中，目标建立有这样几个重要特征。
1、指标具体，可以度量。
比如在质量管理上，海尔把156个工序545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺丝钉上不好都有明确规定。
2、目标分解时坚持责任到人原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
3、做到管理不漏项。
企业中每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体负责人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室玻璃，就连仓库1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作，任何一件事情、任何一样物品，都处于有序管理控制状态。
企业内所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干，要获得什么样结果，从而保证了企业各项工作目性和有效性，减少了浪费和损失。
二、日清控制系统：日清系统是目标系统得以实现支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人每天对自己所从事每件事进行清理检查“日日清”控制系统。
OEC管理法则
OEC管理法OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O —Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN （计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
完整版OEC管理法
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
? OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
? “OEC”内容：
? O----Overall E----Everyone
全方位 每人
2.8%
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源 : Euromonitor( 欧洲透视 )
据美国《福布斯》杂志 2001 年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
OEC管理法
OEC管理法O E C管理产生的背景和O E C管理概念的阐述一、O E C产生的背景：源于松下的“日日盘”—日事日毕，日清日结—日事日毕，日清日高二、海尔管理发展的四个阶段海尔2005年概况销售额1039亿元；中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。
员工5万人。
21年平均发展速度50%以上。
世界品牌第89名，品牌价值702亿；截止到2005年，累计申请专利6189项，其中发明专利819项；2005年一年，申请专利720项；企业文化进入哈佛大学教材；OEC管理模式在全国30多万家企业推广；2005年考察队伍超过60万人；海尔管理发展的四个阶段•从无序到有序（1984年-1988年）十三条•从有序到体系（1988年-1990年）TQM•从体系到高度（1990年-1998年）OEC•从高度到延伸（1998年- ）SST、SBU三.德日企业管理思想的影响•定单是天，•质量是地，•专家母本来支持。
海尔的母本：德国的利勃海尔，日本的松下、韩国的三星美国的GE和戴尔三OEC管理概念的阐述1．OEC管理概念—每人每天对每事进行全方位的清理和控制，O----Overall 全方位 E----Everyone 每人Everyday 每天Everything 每事C----Control 控制Clear 清理2．OEC管理目的：日事日毕，日清日高每天的工作每天完成，每一天比前一天提高1%3．OEC管理是—— 是一种工具——帮着我们完成目标、实现绩效的工具；帮着我们解决问题的工具；帮着我们提升职业化素质的工具。
是一种法宝——曾经和正在帮着无数企业更强更大也必然帮着我们更强更大的法宝。
是一种标准——我们做好工作的标准。
是一种体系——使管理规范化、流程化、标准化、精细化的体系。
4．OEC管理的两个层面4．1管理理念层面（OEC管理意味什么）4.1.1日事日毕（养成习惯）4.1.2形成闭环（PDCA循环）4.1.3目标为导向4.1.4过程控制4.1.5每天总结4.1.6问题切入4.1.7立足现象4.1.8干部带头4.1.9持之以恒4.1.10不断创新4.2管理工具层面（OEC管理的三大体系）4.1.1目标体系4.1.2日清体系4.1.3激励体系5．OEC管理的三个根本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则6．O EC管理特点：很简单：不简单：（把简单的事重复做对就是不简单）7、OEC管理要点：7．1总帐不漏项7．2事事有人管7．3人人都管事7．4管事凭效果7．5管人凭考核8、OEC管理概概念阐述：P：目标清，计划细D：每日事，每日毕C：即时清，日总结D：有提高，有激励9、OEC管理的实质基础管理细节管理过程管理绩效管理问题管理（带有预防性）（问题解决的七步曲）10、OEC管理思想基础（斜坡球体论）1、创新是牵引力2、文化是提升力3、OEC是下滑止动力。
OEC管理推行流程
OEC 管理推行流程
先设立一个OEC 管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC 管理推行小组”。
该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。
任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC 管理的推行过程同样如此。
“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。
根据企业的现状和需要，制定出OEC 管理推行的各个体系、框架和流程。
需要注意的是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。
程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。
在试点的过程中不断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。
目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的OEC 管理模式推行氛围。
因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化的看板、标语、漫画等等。
试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。
OEC管理推行流程
OEC管理推行流程第一步：设立OEC委员会组织首先需要成立一个OEC委员会，该委员会由高层管理人员、部门主管和专家组成。
该委员会的任务是制定推行OEC管理的计划和策略，确保这些计划和策略与组织的整体目标一致。
第二步：制定推行计划OEC委员会需要制定一份详细的推行计划，该计划包括明确的时间表、目标和预算。
这将帮助组织管理推行过程并确保其按计划进行。
第三步：评估并制定策略OEC委员会需要对组织的现状进行评估，以确定需要改进的关键领域。
在此基础上，制定相应的策略来解决这些问题。
这可能涉及到重新设计工作流程、改进沟通渠道、提供员工培训等。
第四步：设定指标和目标为了衡量OEC管理推行的成效，组织需要设定一些关键绩效指标和目标。
这些指标和目标应该与组织的整体目标相一致，并且可以定期跟踪和评估推行进展。
第五步：培训和教育为了确保组织的员工理解和支持OEC管理推行，必须提供相关的培训和教育。
这将帮助他们了解新的工作流程、技术和方法，并提供他们所需的技能和知识。
第六步：推行实施一旦计划和策略准备就绪，并进行了必要的培训，组织可以开始推行OEC管理。
这可能包括逐步推行新的工作流程、技术和方法，以及对员工进行必要的支持和指导。
第七步：监督和评估在推行过程中，组织需要定期监督和评估推行的成效。
这可以通过检查关键指标和目标的达成情况、收集员工反馈和进行周期性审查来实现。
这将有助于发现问题并及时进行调整和改进。
第八步：持续改进最后，OEC管理推行需要组织持续的支持和投入。
仅仅制定一个计划是不够的，组织还需要为推行过程提供足够的资源和支持，以确保其顺利进行。
公司管理制度OEC管理制度(3篇)
第1篇一、前言为了提高公司管理效率，规范员工行为，确保公司各项业务顺利进行，特制定本OEC管理制度。
OEC即全方位、全过程、全员的全面管理，旨在实现公司管理的标准化、规范化、科学化。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等。
三、组织架构1. OEC管理领导小组：负责制定、监督和实施OEC管理制度，协调各部门工作。
2. OEC管理办公室：负责具体执行OEC管理制度，收集、整理、分析数据，提出改进建议。
3. 各部门OEC管理小组：负责本部门OEC管理工作的具体实施。
四、OEC管理制度内容1. 目标管理（Objective）（1）制定年度、季度、月度工作目标，确保目标明确、具体、可衡量。
（2）各部门、各岗位根据公司目标，制定本部门、本岗位的工作目标。
（3）定期对目标完成情况进行检查、评估，对未完成目标的原因进行分析，制定改进措施。
2. 过程控制（Process）（1）建立健全各项业务流程，确保流程清晰、简洁、高效。
（2）对关键环节进行监控，及时发现、处理问题，防止偏差发生。
（3）对异常情况进行跟踪，分析原因，制定预防措施。
3. 质量管理（Quality）（1）建立健全质量管理体系，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
（2）加强过程质量控制，对生产、销售、服务等环节进行严格把关。
（3）定期对产品质量进行抽检，确保产品质量稳定。
4. 成本控制（Cost）（1）制定成本控制计划，明确成本控制目标。
（2）对各项成本进行监控，降低不必要的支出。
（3）优化资源配置，提高资源利用率。
5. 员工管理（Staff）（1）建立健全员工培训体系，提高员工综合素质。
（2）加强员工考核，激励员工积极工作。
（3）关心员工生活，营造良好的工作氛围。
6. 安全管理（Safety）（1）建立健全安全生产制度，确保生产安全。
（2）定期进行安全检查，及时发现、处理安全隐患。
（3）加强员工安全意识教育，提高员工安全防范能力。
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OEC管理法的表现形式及运行程序
【本讲重点】 OEC管理法的三本账 OEC管理法的日清管理 海尔OEC激励系统
OEC管理法的三本账 【管理名言】 练为战，不为看，不是为了搞花架子。 ——张瑞敏 三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
1．第一本账：公司管理工作总账 管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 表7－1 海尔OEC公司级方针目标管理总账 项目总经理签发 工作 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 完成 期限 责任 部门 工作标准 见证材料 审核办法 备注
产量 质量 效益 劳率 产品 说明：①年度计划，及时调整； ②对各因素进行详细分析和分解，确定总账； ③总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩。 2．第二本账：管理工作分类账 管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它的格式与公司总帐格式类同。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 表7－2海尔OEC部门级方针目标管理分类账 项目部门经理签发分职能部门和分厂 部门 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 完成 期限 责任 部门 工作 标准 见证 材料 审核 办法 备注
产量 质量 效益 劳率 产品 责任人 说明：①按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析分解； ②按职能确定重点工作并落实到人。 对部门管理工作分类账的说明： 第一，分类账项目与公司总账一一对应； 第二，分类账是总账的分解和落实； 第三，部门分类账又分为职能部门和分厂； 第四，职能处室考核指标与分厂不同； 第五，分厂考核分解的指标为七大类； 第六，职能处室考核分解指标五大类(例)； 第七，分类账考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人。
3．第三本账：管理工作明细账 管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 (1)日清台账 第一本台账是对职能部门和分厂目标的细化的这样的一个台账，这个台账的因素是和集团公司的总台账、分厂的职能部门的台账因素项目基本上是一致的，是职能部门对于分厂目标细化之后的，属于车间和生产的小部门的，根据大的台账分解出来的小台账。 表7－3海尔日清台账 对职能部门和分厂目标的细分化 部门 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 工作 标准 考核 办法 工作 指标 见证 指标 审核 办法 备注
产量 质量 效益 劳率 产品 责任人 (2)海尔部门管理工作明细账(现场日清台账) 现场日清台账的项目就是见证材料(对于指标的见证材料，对于这个责任人是谁的见证材料，对于每天做了什么事情的见证材料)，另外一条就是考核结果(对于标准的考核，对于责任人的考核，对于每天落实情况的考核)。 表7－4海尔现场日清台账 项目 标准 指标 指标类 责任人 每天 见证材料 考核结果 考核人 纠偏 (3)海尔部门管理工作明细账(职能日清台账) 管理部门的明细账称为这个职能日清台账，包括这样几条因素，就是调度会考虑到质量问题、生产问题、设备问题、物耗问题以及现场管理情况，它的责任人以及考核人对于以上问题的标准是什么，对于它的整个的考核，另外对于动态的控制，控制的过程如何纠偏，都要一一列在表上。 表7－5海尔职能日清台账 质量部门 质量 生产 设备 物耗 现场管理 调度会 责任人考核人 动态控制 控制和纠偏
部门管理工作明细账(日清台账)说明： 第一，明细账是工作控制日清台账； 第二，明细账控制到每一个人和事； 第三，明细账控制到每天———日清； 第四，明细账目的是达到有效控制； 第五，明细账的重要手段是纠偏； 第六，明细账是进一步的分解目标； 第七，明细账分为职能科室和现场。
【自检】 参照海尔的三本账，为自己的企业制定一个类似的目标分解管理控制账单。
公司管理工作总账：__________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 分厂、职能处室的管理工作分类账：____________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
员工个人的管理工作明细账：__________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ OEC管理法的日清管理
1．OEC管理法的三个表(日清控制表) “三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。 (1)日清栏 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
表7－6海尔OEC职能管理日清栏 项目 区域 职能 问题 原因 措施 时间 结果 巡检问题 科长审核 巡检时间 每两小时 (2)3E卡 3E卡指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值(后面有详细讲解)。每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资＝点数×点值×产量＋各种奖罚。这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果，体现数据说话的公正性和权威性，保证各项工作的有序运作。 (3)现场管理日清表 表7－7海尔OEC现场管理日清栏 项目 质量 设备 工艺纪律 材料消耗 生产计划 劳动纪律 文明生产 巡检问题
车间问题
车间主任
巡检时间 每两小时
①各级管理人员下班后清理时填写； ②主要是对受控状况进行清理和分析； ③及时找出原因、责任人和整改措施。 说明： ▲此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。 ▲将实际情况记录在案，并公布于众。 ▲有价值的动态资料可存档备查。 ▲真正起到现场控制和监督的作用。
2．3E卡的内容 (1)3E卡日清的七项内容及标准 表7－83E卡的内容 内容 标准 质量 指标；责任人；红白票 工艺 首件指标对比；工艺纪律 设备 保养；利用率；责任人 物耗 材料；能源；设备；素质 生产 计划；实际；措施；欠产 文明 卫生；区域；安全；责任 纪律 标准；现状；措施；责任 3E卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行。 (2)现场七项日清和职能日清内容 两部分构成：作业现场日清、职能部门日清。 ●对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并由巡检员进行检查并填入《日清栏》且记入《3E卡》。 ●对于职能部门应按一方面针对以上七种项目进行九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记入管理人员《3E卡》。 ①区域日清主要包括七项内容，即： ▲质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析，与责任人所得红、黄质量价值券等情况进行清理。