组织意志与支柱型人才的选用育留.ppt
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(推荐课件)人才的选育用留PPT幻灯片
我要做 生来就是做这种
事
挑选标准(个人特性)
标准：就与团队其他成员合作而言，个人 的价值观念是什么？
主动性：个人在解决问题时是积极主动还 是被动应付？
组织机构的认同感：个人是否全身心投入 实现组织机构目标的努力之中？
对压力的承受力：个人是否有办法应付由 于实施团队概念将会带来的压力？
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
2.2 雇佣中的误区
象我 相信介绍信(人) 触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理 轻易许诺 寻找“超人” 忽视情绪智能
描述公司在干什么
提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
你在面试中是如何支配时间的？
行动或目标 面试的开始部分—寒暄等 面试的结束部分—收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 协助应聘者作出合适的工作选择
无效的招聘标准
年龄 经验 教育
“谁都可以”的招聘方式
潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？
人才资源库
公司现有职员 为竞争对手工作的人 “转变”中的妇女 下岗职工 老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者
2.5 甄选纬度作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
事
挑选标准(个人特性)
标准：就与团队其他成员合作而言，个人 的价值观念是什么？
主动性：个人在解决问题时是积极主动还 是被动应付？
组织机构的认同感：个人是否全身心投入 实现组织机构目标的努力之中？
对压力的承受力：个人是否有办法应付由 于实施团队概念将会带来的压力？
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
2.2 雇佣中的误区
象我 相信介绍信(人) 触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理 轻易许诺 寻找“超人” 忽视情绪智能
描述公司在干什么
提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
你在面试中是如何支配时间的？
行动或目标 面试的开始部分—寒暄等 面试的结束部分—收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 协助应聘者作出合适的工作选择
无效的招聘标准
年龄 经验 教育
“谁都可以”的招聘方式
潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？
人才资源库
公司现有职员 为竞争对手工作的人 “转变”中的妇女 下岗职工 老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者
2.5 甄选纬度作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
人才选育用留ppt课件
面试评估
选对人比培养人更重要 ！
1
简历疑点与动机
2
专业与经验
3
综合能力与素质
4
性格与价值观
育人
快乐工作的源泉：有钱赚、能成长 ！
1
专业
2
技能
6
素质
育人
说给他听
指导改进
教练
他说你听
他做你看
做给他看
用人
改进
总结
计划
AP
CD
检查
跟踪
成绩是盯Байду номын сангаас来的！
留人
•加 薪 •换 岗 •情 感 •合 伙
我们要面对的问题
1 产品：技术、生产、成本。。
2 营销：渠道、推广、售后。。
3 资金：现金流、回款、融资。
。
4 人员：选、育、用、留。。。
知识改变命运
学习成就未来
人才的选育用留
志存高远
循序渐进 脚踏实地
选人
合适比优秀重要 ！
1 确定任职要求： 抓住核心点 2 发布招聘信息：渠道、内容
3 简历筛选邀约：节约时间 4 面试接待：热情、尊重、规范
《人才的选育用留》课件
提供具有竞争力的薪酬和 福利，吸引和留住人才
提供良好的工作环境和条 件，提高员工的工作满意 度
提供培训 强员工对企业的认同感和 归属感
建立公平、公正的晋升机 制，激发员工的积极性和 创造力
汇报人：
晋升机会：定期 或不定期的晋升 机会
晋升培训：提供晋 升前的培训和指导， 提高晋升成功率
绩效评估：定期对员工的工作表现进行评估，了解其工作成果和存在的问题 培训与发展：根据员工的需求和公司的发展需要，提供相应的培训和发展机会 激励机制：建立合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力 沟通与反馈：建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，及时解决问题和调整策略
评估方法：面试、 笔试、心理测试、 背景调查等
评估周期：定期评 估，如半年、一年 等
评估结果应用：作 为人才选拔、晋升 、培训、激励的依 据
PART THREE
确定培训目标：明确培训的目 的和预期效果
分析员工现状：了解员工的知 识、技能、态度等方面的情况
确定培训内容：根据培训目标 和员工现状，确定培训的具体 内容
薪酬激励：提供具有竞争力的薪酬待遇 晋升激励：提供明确的晋升通道和机会 培训激励：提供丰富的培训和学习机会
荣誉激励：设立各种奖项和荣誉，表彰 优秀员工
股权激励：提供股权激励，让员工成为 公司的股东
福利激励：提供各种福利，如健康保险、 带薪假期等
晋升标准：业绩、 能力、潜力等多 维度评估
晋升流程：申请、 评审、公示、任 命等环节
操等
者等
选拔效果评估： 对选拔效果进 行评估，总结 经验教训，不 断优化选拔流
程
笔试：考察专业知识和技 能
面试：考察沟通能力、应 变能力等
优秀人才的选育用留(PPT 76张)
5年内要将优秀的天九文化变成人类共同的精 神财富。
28.02.2019 36
（3）强化愿景
天九营销人才孵化流程
15万 3万 5万 8万
100万
50万
28.02.2019
37
3、机制激励
多研究机制，少责备个人 （1）任人唯贤
以绩论人
28.02.2019
38
（2）高薪高效，多效多得 “一些人工作只求不被解雇，一些公司付 薪水只求员工不会辞职” ――路易丝· 布恩
络服务有限公司 董事长 吕 忠
北京天九智业培训 有限公司董事长兼 总经理 李 辉
71
28.02.2019
2位已成功孵化的总经理
北京天九伟业文化传 媒有限公司总经理 韩 薇
北京天九健商企业 家俱乐部总经理 栾红燕
72
28.02.2019
二、建立事业共同体
意志共同体
利益共同体
意志
风险共同体
利益
事业
风险
2 1
3
41
4、过程激励
（1）日清日省，日新日高 日清：完成当日必须完成的工作，完成当月计 划完成的工作。 日省：总结当日的经验，检讨当日的错误，制 定改进措施。
日新：每天接受新信息，新知识，取得新成就。
日高：每天进步一点点。
28.02.2019 42
（2）天天激励，快乐工作
快乐的方法
28.02.2019
28.02.2019
33
有共同愿景的团队
28.02.2019
34
团队精神
一群平凡的人，做不平凡的事。
28.02.2019
35
（2）建立共同愿景
天九伟业五年愿景：
5年内天九要成为国际一流大企业; 5年内公司员工要全面实现高水平小康,80%以 上员工要拥有标准住房和私家小车; 5年内要造就100个百万富翁、20个千万富翁、 5个亿万富翁；
中高层领导培训人才选用育留77页PPT
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
பைடு நூலகம்
谢谢
中高层领导培训人才选用育留
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
15、机会是不守纪律的。——雨果
பைடு நூலகம்
谢谢
中高层领导培训人才选用育留
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
人才的选育留用共110页PPT
的人致谢
非人
1.4 如何建立所需的组织能力？
愿不愿意？
O
何必费心
员工思维模式
会不会？
容不容许？
O
组织能力
O
浪费时间
员工能力
员工治理方式
沮丧
非人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观
关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘 培养 留才 解聘 借才
专
业 和 核 心 能
员 工 所 需
力
员工思维模式
组织能力
非人
非人
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
非人
2.2 雇佣中的误区
➢ 象我 ➢ 相信介绍信(人) ➢ 触及对方尊严 ➢ 首因/近因效应 ➢ 晕轮效应/负面效应 ➢ 从众心理 ➢ 轻易许诺 ➢ 寻找“超人” ➢ 忽视情绪智能
人才的选育留用
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
非人
Balance Resource
平衡资源
Engage Employees
使用工
Develop Skills
开发技能
Evaluate Performance
非人
1.4 如何建立所需的组织能力？
愿不愿意？
O
何必费心
员工思维模式
会不会？
容不容许？
O
组织能力
O
浪费时间
员工能力
员工治理方式
沮丧
非人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观
关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘 培养 留才 解聘 借才
专
业 和 核 心 能
员 工 所 需
力
员工思维模式
组织能力
非人
非人
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
非人
2.2 雇佣中的误区
➢ 象我 ➢ 相信介绍信(人) ➢ 触及对方尊严 ➢ 首因/近因效应 ➢ 晕轮效应/负面效应 ➢ 从众心理 ➢ 轻易许诺 ➢ 寻找“超人” ➢ 忽视情绪智能
人才的选育留用
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
非人
Balance Resource
平衡资源
Engage Employees
使用工
Develop Skills
开发技能
Evaluate Performance
人才的选育用留.ppt
评估候选人 做雇佣决定
选择并实施心理测验
取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
人才的选育用留
2.2 雇佣中的误区
象我
相信介绍信(人)
触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理
人才的选育用留
轻易许诺
寻找“超人” 忽视情绪智能
招聘流程
不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求
人才的选育用留
让力量型缓和起来
学会放松，给自己安排娱乐活 动
耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支 配别人
人才的选育用留
停止争论，学会道歉
1.4 管理者的三大角色
信息沟通角色
上级与下级
横向
人际关系角色
涉县人才网/
人才的选育用留
刘凡
2006.4.22-23
人才的选育用留
你听到的
留住5%
你读到的
你看到的 你讨论的 你力图实施的 你教授的
留住10%
留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
人才的选育用留
1.1 什么是领导者？
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
步骤 3：辨认目标整体
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
选择并实施心理测验
取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
人才的选育用留
2.2 雇佣中的误区
象我
相信介绍信(人)
触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理
人才的选育用留
轻易许诺
寻找“超人” 忽视情绪智能
招聘流程
不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求
人才的选育用留
让力量型缓和起来
学会放松，给自己安排娱乐活 动
耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支 配别人
人才的选育用留
停止争论，学会道歉
1.4 管理者的三大角色
信息沟通角色
上级与下级
横向
人际关系角色
涉县人才网/
人才的选育用留
刘凡
2006.4.22-23
人才的选育用留
你听到的
留住5%
你读到的
你看到的 你讨论的 你力图实施的 你教授的
留住10%
留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
人才的选育用留
1.1 什么是领导者？
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
步骤 3：辨认目标整体
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
优秀人才的选育用留(ppt69张)
2 1
3
39
4、过程激励
（1）日清日省，日新日高 日清：完成当日必须完成的工作，完成当月计 划完成的工作。 日省：总结当日的经验，检讨当日的错误，制 定改进措施。
日新：每天接受新信息，新知识，取得新成就。
日高：每天进步一点点。
09.03.2019 40
（2）天天激励，快乐工作
快乐的方法
09.03.2019
风险共同体
利益
事业
风险
09.03.2019
66
优者有股－－建立铁打的营盘
事业共同体的核心是利益共同体
实行优者有股
是建立事业共同体的根本措施
09.03.2019
67
三、留住人才的3个策略
1、用金钱留住三流人才
2、用情感留住二流人才
3、用事业留住一流人才
09.03.2019 68
谢谢大家！
09.03.2019
了解下属的欲望
尊重下属的欲望
下属的欲望
了解 尊重
8
控制自己的欲望
09.03.2019
得财富
懂人心 用智慧
（3）经营人心，经营智慧
顺人心
09.03.2019
得人心
9
2、利益驱动
（1）自利是人的本性。人们为自身的利益
而奋 斗，是根本的出发点和绝对的立场。
自利
≠ 自私
（2）没有永远的伙伴，只有永远的利益。 （3）让智者先富起来！
机制励人 事业留人
12
第 三 部 分
如何选拔优秀人才
09.03.2019
13
一、制定明确的人才标准
★
3、优秀人才的标准
2、人才的基本标准
1、人才的最低标准
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
《人才的选用育留》课件 (一)
《人才的选用育留》课件 (一)《人才的选用育留》课件，是一份重要的学习资料。
它旨在帮助企业理解如何正确选用和育留优秀的人才，从而提高企业的发展能力和核心竞争力。
下面，本文将从几个方面对这份课件进行分析。
一、课件的主旨《人才的选用育留》课件的主旨，就是让企业管理者深入认识到，选用和育留优秀人才对企业的重要性。
人才是企业发展的动力，优秀的人才可以为企业带来巨大的贡献，提高企业的竞争力。
所以，在企业人才管理方面，必须严格把关，遵循一定的原则和方法，科学地选用和育留人才。
二、课件的内容《人才的选用育留》课件的内容，主要包括人才的选用、人才的育留、人才的管理等几个方面。
在人才的选用方面，要注意的主要有资历与能力相结合，择优选用、绩效评估、特殊情况下怎样处理等几个方面。
在人才的育留方面，要注意的主要有薪酬体系、员工培训、个人成长空间、工作环境等几个方面。
在人才的管理方面，要注意的主要有激励机制、沟通交流、关注员工心理健康等几个方面。
三、课件的特点《人才的选用育留》课件的特点主要有两个，一个是理论性强，另一个是实用性强。
这份课件集理论和实践于一体，既重视人才的选用、育留和管理理论，又注重实际操作中的体验和方法。
理论性强，能够为企业提供学习和借鉴的经验；实用性强，能够为企业提供实践和运用的动力。
最后，总结来说，《人才的选用育留》课件是企业人才管理的重要资料，它旨在帮助企业管理者认识到选用和育留优秀人才对企业发展的重要性，从而提高企业的发展能力和核心竞争力。
而要做好这一点，就必须全面了解和掌握这份课件的知识点和操作方法，才能更好地应用于实践中。