麦肯锡项目建议书
宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)
机密备忘录致：赵周礼副总裁李庆予系统创新部部长提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩宝山钢铁有限公司非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。
根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。
修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。
2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。
3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。
按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。
虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。
我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。
项目建议书分为以下五个部分：一．项目背景以及要解决的问题二．项目最终成果三．诊断方法四．工作安排五．麦肯锡的资历一．项目背景以及要解决的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。
宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。
但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：¶提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。
麦肯锡完整版
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
麦肯锡给联通作的项目Word70页免费范文精选
机密开拓业务增长的战略讨论、培训文件二零零一年八月此报告仅供客户内部使用。
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今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发 /重公点倾斜利用的技司能；一份对公司如何会取得成功的说明举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。
让我们来创造一个更智能化的世界英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。
为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1)在全球市场上把握各种机遇，2)建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3)按最高的整体标准进行运作，4)在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
全新也应当拥有明确的、量身定做的远景新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。
在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键 2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
我们如何开展项目
TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报
阶段0
1
2
3
4
5
图表1－2
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
*
1）项目初始阶段
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。
麦肯锡商业计划书模板
麦肯锡商业计划书模板篇一：麦肯锡：如何撰写商业计划书(汉语版)麦肯锡管理咨询公司：如何撰写商业计划书目录1.从概念到公司1.1成功的要素1.2开发的各个阶段2.业务创意2.1开发业务创意2.2有开发前途的业务创意的基本要素2.3保护你的业务创意2.4向投资者展示你的创意3.商业计划书3.1商业计划书的优势3.2成功的商业计划书的特点3.3投资者的观点3.4如何撰写专业的商业计划书4.商业计划书的结构和主要构成要素4.1执行概要4.2产品或服务4.3管理团队4.4市场与竞争4.5营销和销售4.6业务体系和组织结构4.7实施的进程4.8机遇与风险4.9财务计划和融资1331.从概念到公司一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。
但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。
因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。
对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。
因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。
1.1成功的要素成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示）创意·创新程度·规模·专利人员网络和交流传统的服务提供者·投资者·培训·律师·创业者·建立关系网·专利方面的律师·团队成员·中介服务·税务顾问/会计·新型服务的提供者·市场调查人员－风险投资－猎头公司－天使投资人－高科技新兴公司管理咨询资本·可供使用的金额·需求/责任·退出机制1.没有创业构思，就没有公司创意只是整个创业过程的开端。
许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。
创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。
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麦肯锡项目建议书 篇一：麦肯锡,建议书 篇一：麦肯锡案例分析全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡kpi资料.ppt 麦肯锡tcl股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法.exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.rar 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.rar 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.rar 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3.ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt麦肯锡－迅速改善xx银 行零售业务销售业绩.ppt 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt 麦肯锡意识.ppt 麦肯锡营销咨询手册.ppt 麦肯锡—战略规划模板 .ppt 麦肯锡战略讲稿.ppt 麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.ppt 麦肯锡－中国网通fy02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt 麦肯锡－中信银行.ppt 麦肯锡自我全面介绍.ppt 平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt 麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt 麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt 麦肯锡 康佳广告促销流程.ppt 麦肯锡 联想集团战略规划.ppt 麦肯锡 中粮集团战略咨询报告.ppt 麦肯锡 百威咨询项目报告.ppt 麦肯锡 奇瑞tii整合营销策略.ppt 麦肯锡 中国联通组织结构设计.ppt 麦肯锡《it服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt 麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt篇二：麦 肯 锡 管 理 咨 询 策 划 报 告 全 集 总目录： 01-麦肯锡_图表模板 ppt格式 02-麦肯锡05年2月最新报告 全球资本市场研究.pdf 03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套） 04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业 05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案 06-麦肯锡经典营销分析全套 07-麦肯锡九大手册 08-麦肯锡康佳咨询 09-麦肯锡培训合集 10-麦肯锡—平安人力资源方案集成 11-麦肯锡全套管理资料pdf 12-麦肯锡—神州数码kpi 13-麦肯锡－实达项目报告（全套） 14-麦肯锡意识、麦肯锡方法 15-麦肯锡—政府教育咨询报告 16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一） 17-麦肯锡资料打包 18-平安咨询-员工发展（麦肯锡） 19-56个pdf文件 20-54个ppt文件 21-6个doc文件 详细目录： 【20XX年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf 【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt 【海尔-电通企划全案】.ppt 031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的bpr培训材料（商业客户营销理念）.pptappendix1_岗位描述手册.ppt book.chmmckinsey&ge矩阵法.pdf pdca循环_pdca cycle_.pdf swot分析模型_swot analysis_.pdf thumbs.db 比照世界一流业绩.pdf 标杆分析法_benchmarking_.pdf 策略盲點1.htm 策略盲點2.htm 策略盲點3.htm 打败麦肯锡.doc 供应链的另一端.pdf 麦肯锡 把握中国资本市场的机遇.ppt 麦肯锡 宝钢股份精益生产诊断结果.ppt 麦肯锡 平安保险薪酬改革咨询报告.ppt 麦肯锡 中国电信产品与服务市场细.ppt 麦肯锡 中国电信大客户培训战略报.ppt 麦肯锡 中信实业银行私人银行经理.ppt 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt 麦肯锡《创意打造奇瑞tii制胜的整合营销策略，造就suv市场的营销奇迹》.ppt 麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞tii制胜的整合营销策略，造就suv市场的营销奇迹》34页 .ppt 麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第二部分.ppt 麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第三部分.ppt 麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第一部分.ppt 麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的 发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf 麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡7s模型_mckinsey 7s model_.pdf 麦肯锡-it服务业务国际与国内趋势分析.ppt 麦肯锡it服务业务趋势分析.pdf 麦肯锡—nokia制胜美国市场报告.ppt 麦肯锡—tcl股份公司管理整合咨询方案.ppt 麦肯锡—tcl组织设计方案报告.ppt 麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt 麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt 麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.ppt 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt 麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt 麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7s模型.doc 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf 麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf 麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt 麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt 麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt 麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt 麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt 麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.ppt 麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡-金字塔是写作原则简介.ppt 麦肯锡经典文献－strategy =structure.pdf 麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf 麦肯锡均 瑶集团战略项目建议书.pdf 麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt 麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt 麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt 麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt 麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt 麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt 麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt 麦肯锡—昆明电信本地网bpr试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.ppt 麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.ppt 麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt 麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt 麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt 麦肯锡逻辑树分析法.pdf 麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt 麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt 麦肯锡—木材行业调研报告.pdf 麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt 麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt 麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt 麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt 麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt 麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远