微利时代如何持续盈利格兰仕无人企及的低成本经验分享
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
格兰仕带来的启示
选题依据因此，我想探究下格兰仕出口成功步入国际化的各方面策略因素。
对此作为一个总结，同时也对一些发展过程中的缺陷做一定程度的研究。
格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势——降低成本——降低价格——销量优势——再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。
但是格兰仕如果一味的实施这种战略是不会有更长远的发展的，格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。
——这是格兰仕的企业出口策略目标。
要达到这个目标，格兰仕还有很长的路要走，“全球最大的家电制造商”这一战略目标要求企业具备的核心竞争力是：最低的生产制造成本；最先进的产品生产线；最敏捷的生产制造能力；对订单最快速的反应；与各地营销网络最无缝的衔接。
因此，以下几方面将是格兰仕今后需要致力提高之处，是格兰仕未来努力的方向。
1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。
如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。
2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益。
如达到零库存、按定单生产等。
3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
这方面可以学习戴尔（DELL）公司的模式，有效整合供应链的各个环节，如零部件供应商、物流商、分销商等，建立分布合理的区域配送中心。
4. 在全球范围寻找最有效的资源配置。
利用兼并收购等手段，在全球范围合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。
做到投资收益的最大化。
5. 在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。
在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业出口的巨大进步。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
格兰仕成功之道_为人处世
格兰仕成功之道一个小企业的是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。
格兰仕集团从创业至今只有20xx年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。
以下是小编分享给大家的关于格兰仕成功之道，希望能给大家带来帮助!格兰仕成功之道：在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。
因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
十年里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
一、格兰仕成功之战略分析1、格兰仕总体战略分析A、专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]
![格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/e136cf05a0116c175e0e4871.png)
格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。
19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。
从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。
*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。
从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。
格兰仕公司案例分析[1]
格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
格兰仕集团成本战略管理案例(1)
格兰仕集团成本战略管理案例真正成功的企业是持续成长的企业。
按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。
在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。
纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。
该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。
目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。
第一部分公司介绍一、公司简况广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举进入家电业。
在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。
2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建继微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
galanz
怎样优化合理使用其资源和能力去获得市场竞争优
持自主研发，保持技术领先地位和竞争优势 保持技术领先地位和竞争优势。
行产品差异化。利用自身技术优势 利用自身技术优势，加强高端产品的生产 成为公司利润的增长点。
订全球市场战略，加强全球销售网络的建立 加强全球销售网络的建立，提供全球售 支持。
兰仕怎样将其竞争战略与现有的以OEM，OBM， 兰仕怎样将其竞争战略与现有的以 结合为特征的运作模式相整合？ 结合为特征的运作模式相整合
M，OBM，ODM这几种模式应该长期共存 这几种模式应该长期共存，整体推进
国外的反倾销制裁
品牌的发展与OEM并不相悖 并不相悖。保存OEM业务可以为自 积累技术、资金、管理能力等 管理能力等。国际自主品牌建设的一 很难准确把握当地的需求， ，无法领导或跟上当地市场的 代工恰恰可以使得企业掌握产品与海外市场的动态，为 代工恰恰可以使得企业掌握产品与海外市场的动态 后在国际市场上的推出夯实基础 后在国际市场上的推出夯实基础。
外市场，是否还应继续沿用 是否还应继续沿用OEM，OBM，ODM结 模式？ 模式
沿用OEM，OBM，ODM结合的模式 结合的模式。而且还要专注O ，OB M则低调进行，尽量避免损害代工客户的利益 尽量避免损害代工客户的利益。
免国外的反倾销制裁
身仍处于OEM向ODM转变过程 转变过程
销网络和营销终端完全依赖外部力量 销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度
市场OBM业务的发展和增长是否会对公司 业务的发展和增长是否会对公司OEM业务 负面的影响？ 负面的影响
外市场OBM业务的发展和增长必定会对公司 业务的发展和增长必定会对公司OEM业务造 ，但要尽可能少的损害代工客户的利益 但要尽可能少的损害代工客户的利益。所以OBM业务 调进行，稳步发展，避免国际反倾销 避免国际反倾销。
格兰仕案例分析(MBA全日制班姚刚)
格兰仕成功案例分析报告班级：2012全日制班学号：2120122980 姓名：姚刚广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是1979年成立广东顺德桂洲羽绒制品厂，主要以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，是一家名不见经传的普通乡镇企业。
几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断企业。
市场数据表明，格兰仕微波炉在大部分一类地区的市场份额高达70%以上，有些甚至达到80%之多，全球市场占有率50%。
如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
格兰仕并不是微波炉市场的先行者，但它入市不久，就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势，使得市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中被称为“降价屠夫”。
毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。
那么格兰仕是通过什么手段实现的呢？1、思维的转变80年代中国开始了经济体制的改革和改革开放，微波炉在中国具有巨大的市场潜力，人民开始乐于购买方便和快捷的产品，而且从当时的竞争的环境来看，中国国内的微波炉市场下处于起步阶段，而且当时中国国内市场中所有的微波炉都是进口的且价格高昂，大多数中国家庭无法负担。
梁庆德认为如果能够生产出更低价格的微波炉，肯定是个获利的好机会。
2、技术的进步成为低成本的基础条件美国50年代发明微波炉，相关的技术已经成熟和稳定，而日本改进了磁控管的生产，并改进了炉胆和电源，这些都大幅度的削减了生产成本。
3、低成本生产战略格兰仕通过ＯＥＭ协议转移了生产线，在很大程度上节约了大部分成本，在拥有充足廉价劳动力和土地的基础上，更是如虎添翼，在利用廉价的生产线中合理的安排生产时间，有效的利用生产设施和劳动力，大大的提升了产能。
4、低价格占领市场份额格兰仕利用自有的生产线，在强大的产能支持下，产生了低于竞争对手3～10倍的价格出售，从市场经济学角度来看，需求=购买欲望+购买力，由于国外品牌的价格太高，国民即使想买大部分也是支付不起的，而格兰仕的价格就变相的提升了当时国民的购买力，适应当时的市场需要，在2000年，占据了国内76%、国际30%的市场份额。