人力资源管理案例
人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
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复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
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案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
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复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
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案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
人力资源管理经典案例
人力资源管理经典案例人力资源管理经典案例随着时代的发展，企业和组织对人力资源的需求越来越大。
人力资源管理涉及所有方面，包括招聘、培训、绩效管理、晋升和薪酬等。
在本文中我们将讨论三个经典案例，探究这些组织如何通过人力资源的管理来增强其市场竞争力。
案例一：GoogleGoogle是领先的科技公司，它已经成为全球最具影响力的品牌之一。
Google对人力资源的管理被广泛认为是最好的之一。
首先，Google在招聘方面注重员工的自我表现和学历，而不是年龄和工作经历。
此外，Google鼓励员工在工作时间外探索他们自己的兴趣爱好，比如创业和发明玩具。
Google还提供了免费技术和语言培训，以及为员工提供机会承担挑战性的任务。
这些方法使得员工在Google的工作环境中感到振奋和满足。
对于公司来说，这帮助他们保持最优秀的人才并增加了员工的士气，从而为公司创造了更高的生产力。
案例二：华为科技华为科技是目前中国最大的电信设备厂商和手机制造商之一。
华为出色的人力资源管理贡献了部分原因。
华为鼓励员工自我成长，这反过来增强了公司的市场竞争力。
据报道，华为拥有超过16,000名教练和导师，他们帮助员工索取工作上的专利和专业认证，为员工提供晋升和发展的机会。
华为的员工在性别、年龄、国籍、种族上和睦相处，公司力图消除所有形式的歧视和偏见。
华为也非常重视员工对公司的贡献，公司推行了以业绩为基础的晋升和薪酬计划，这为优秀的员工提供了公平的激励和奖励。
案例三：JW马里奥特酒店作为五星级的酒店，JW马里奥特酒店在其人力资源管理方面，也采用了一些独特的策略，以吸引和留住优秀的员工。
对员工的培训和发展一直是JW马里奥特酒店的一项关键策略。
酒店不断提供培训和发展计划，以帮助员工提升他们的技能和知识，并提供晋升和薪资优惠。
此外，酒店还通过提供灵活的工作安排来支持员工的个人发展。
JW马里奥特酒店还将员工的福利置于重要位置，酒店不仅提供有竞争力的薪资和福利，还为员工提供额外的保险和福利，以鼓励员工为酒店付出更多。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，也是雇佣员工最多的公司之一。
在实现迅猛发展的同时，如何以高效、有效的方式管理人力资源，成为沃尔玛发展过程中必须面对的挑战。
沃尔玛以其先进的人力资源战略管理著称，下面我将逐一分析。
一、培训和发展沃尔玛将培训和发展视为管理人力资源不可或缺的组成部分。
每个新员工在入职前都要接受一周的全面培训，确保他们了解公司文化、政策和业务需求。
在员工工作期间，沃尔玛会根据工作性质和员工职业发展计划，为员工提供多种培训和发展机会。
沃尔玛推出了多项培训和发展方案，如领导力发展计划、经理培训计划和前线主管计划等。
这些课程将针对不同的技能、技术和经验提供培训，为员工提供更好的职业发展机会。
通过这些课程，员工可以了解主管技能、业务技能、领导力和人力资源策略等问题。
二、招聘和招募沃尔玛的招聘和招募实践是人力资源策略的核心。
该公司以招聘优秀人才、成为雇主品牌，来吸引最佳人才的策略为基础。
沃尔玛招募优秀人才的方法如下：1.根据职位招募需要策略性地分享沃尔玛文化，以吸引有志之士加入。
2.与成功的候选人保持联系，以寻求对其背景、技能和其他方面的进一步了解，以确保这些候选人有望在未来加入沃尔玛。
3.沃尔玛不仅关注候选人的职业背景和技能，也会耐心地评估其团队成员和领导技能，以确保新雇员能够融入公司团队和文化。
三、激励和福利沃尔玛以员工关怀、激励和福利为管理人力资源的重要策略。
它不仅提供丰富的福利，而且通过其文化奖励和激励创造一个积极的工作环境。
沃尔玛的福利政策包括灵活的时间表、医疗保险、养老金、健身计划、节假日津贴、优质股票和优惠购物等。
此外，沃尔玛也采取了许多技术和激励政策，以培养员工积极进取和创新精神。
例如，员工可以通过招聘新员工、提出改进措施和输出创新想法等方式获得理想的激励和奖金。
四、精英发展计划沃尔玛的精英成长计划旨在为公司的高级管理人才提供培训和发展机会。
该计划的目标是为沃尔玛的高管团队培养最佳的领导者和专业人士，在全球范围内展开零售业务。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
人力资源管理案例分析：姚丽事件
谁的责任——大庆建设分行景园储蓄所职员的处分1 1999年7月9日，大庆建设分行景园储蓄所遭到两名手持铁锤、利刃的歹徒抢劫。
歹徒用铁锤打碎防弹玻璃后威胁：“如不打开柜台，我们进来便杀死你们。
”女营业员姚丽暗中按下了报警器，但警讯未能发出；这时，女营业员孙海波假装找钥匙以拖延时间，姚丽又暗中再按下报警铃，报警铃仍然失效。
在这种情况下，姚丽被迫点头示意孙海波把柜台门打开。
歹徒进门后，一名手持利刃的歹徒逼迫姚丽打开钱箱，声言如不打开便杀了她。
结果，歹徒从姚丽的钱箱抢走了13568.46元现金，从孙海波的钱箱抢走了30190元现金。
接着，歹徒又威胁姚丽打开保险柜，但被姚丽瞒过，柜中的25万元现金才未受劫难。
歹徒逃离现场后，姚丽立即向“110”报警。
翌日，姚丽从家里取出了 1.3万元交还储蓄所，以弥补单位的损失。
1999年8月，大庆分行的领导，对姚丽做出如下处分决定：姚丽“作为一个共产党员，在危急时刻，没有挺身而出，没有发挥共产党员的先锋模范作用，丧失共产党员应有的品质，决定给予行政开除公职，开除党籍处分。
”姚丽后大庆市萨尔图区劳动争议仲裁委员会申诉。
该仲裁委员会于1999年11月8日做出裁决，大庆建行对姚丽开除公职的处分决定无效。
大庆建行不服，向区法院提起诉讼。
2000年1月26日，法院判处建行败诉。
建行仍不服，上诉至市中级人民法院。
终审由该法院院长审理，结果认为：景园储蓄所被犯罪分子抢劫，主要原因是该所未安装恐吓报警器和“110”报警装置失灵，使工作人员遭受侵害时不能及时报警，处于孤立无援状态，加之上诉人（建行大庆分行）未按规定男女比例配备人员（按：在场三个营业员全是女士），主要责任在上诉人，而不是被上诉人（姚丽）。
当被上诉人面对手持凶器的两名歹徒、人身安全受到威胁时，未能做到为保卫国家财产临危不惧，但为保护金柜中25万元现金一直与歹徒周旋，使国家大额财产未受损失，尽到了一定的责任，不构成严重失职行为。
人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些
人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
以下将为您介绍几个在人力资源管理实践中取得显著成效的成功案例。
案例一：谷歌的人才管理策略谷歌一直以来以其创新的企业文化和出色的人才管理而闻名。
首先，谷歌在招聘环节就极其严格和精细。
他们不仅仅看重候选人的专业技能和知识，更注重其创新能力、解决问题的能力以及对公司文化的适应性。
谷歌的招聘团队会通过多轮面试和各种评估工具，确保招聘到最优秀、最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会。
员工可以根据自己的兴趣和职业发展目标选择参加相关的培训项目。
此外，谷歌还鼓励员工进行内部的知识分享和交流，通过定期的技术研讨会和团队分享会，促进员工之间的学习和成长。
谷歌的绩效管理也独具特色。
他们采用了一种名为“OKR”（Objectives and Key Results，目标与关键成果）的绩效管理方法。
这种方法强调目标的明确性和可衡量性，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过关键成果来衡量目标的达成情况。
同时，谷歌的绩效评估不仅仅基于工作成果，还考虑员工的创新能力、团队合作精神等综合素质。
在薪酬福利方面，谷歌提供了极具竞争力的薪资和丰富的福利套餐。
除了基本的薪资和奖金，谷歌还为员工提供股票期权、免费的餐饮、健身设施等福利，以吸引和留住优秀人才。
案例二：海底捞的员工激励模式海底捞以其卓越的服务品质在餐饮行业中脱颖而出，这背后离不开其独特的员工激励模式。
海底捞非常注重员工的工作环境和福利待遇。
为员工提供良好的住宿条件、员工餐等基本福利，解决了员工的后顾之忧，让他们能够全身心地投入工作。
在薪酬方面，海底捞采用了计件工资制，员工的收入与他们的工作量和服务质量直接挂钩。
这种薪酬制度有效地激发了员工的工作积极性，促使他们努力提高服务效率和质量。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理故事或案例
人力资源管理故事或案例哎呀，说起人力资源管理，那可真是门大学问，说起来话长。
我就给你讲一个我亲身经历的吧，听着可能觉得好笑，但这就是生活啊。
那年，我所在的公司招聘了一个新同事，叫小张。
小张长得挺精神的，一进门，大家就说：“哟，这小伙子长得真帅！”小张也笑眯眯的，看上去挺和气的。
可是，没过几天，问题就来了。
小张的工作能力实在不敢恭维，每次交上来的方案都漏洞百出。
部门领导坐不住了，找我商量：“老刘，这小张咋整啊，给他个机会吧，可这样下去不行啊。
”我当时也犯难了，心想：“怎么办呢，批评他吧，年轻人自尊心强，我怕伤到他的心；不批评吧，公司规章制度在那儿摆着，我不能睁一只眼闭一只眼啊。
”于是，我决定来个“曲线救国”。
那天，我找到小张，把公司里几个老员工的方案拿出来，让他对比一下，跟他说：“小张，你看，这些老员工的经验真的很丰富，他们的方案质量都很高。
你跟他们学学，争取早日跟上大家的步伐。
”小张听了，连连点头，说是是是。
接下来的日子，他开始努力学习，时不时地找我请教。
看到他这样，我心里的石头也落下了。
过了一段时间，公司组织了一个项目评审，小张主动请缨，承担了一个小部分工作。
结果，他做得相当不错，得到了大家的认可。
项目结束后，小张找到我说：“刘哥，谢谢你啊，要不是你那时候点拨我，我还不知道什么时候才能出人头地呢。
”我笑着说：“别客气，年轻人嘛，多吃点亏，长点见识嘛。
只要努力，一切都会好的。
”从这个故事里，我总结了以下几点：1. 人力资源管理要注重培养员工的潜力，给他们提供成长的机会。
2. 面对问题员工，要学会耐心引导，而不是一味地批评。
3. 要善于发现员工的优点，让他们看到自己的进步，从而增强自信心。
4. 管理是一门艺术，要善于运用各种方法，以达到最佳的管理效果。
总之，人力资源管理是一门学问，也是一门艺术。
我们要用心去研究，用心去实践，才能成为一名优秀的管理者。
公共部门人力资源管理案例
公共部门人力资源管理案例案例：中国某地公安局人力资源管理案例背景：该公安局是中国某地的地方公共安全机关，负责维护社会治安和公共秩序。
由于工作性质特殊，公安人员需要具备一定的专业技能和敬业精神。
然而，由于人员流动性较大，人才留存成为一大问题。
问题：1. 人才留存率低：由于高强度的工作压力和无法得到有效的职业发展机会，许多公安局的优秀人才选择离开。
2. 绩效管理不科学：公安机关一般没有有效的绩效评估体系，导致员工的工作积极性和工作激情不高。
3. 培训机制不完善：尽管公安局有一定的培训制度，但缺乏针对性的职业培训和技术培训，不能满足员工不断提升的需求。
解决方案：1. 建立绩效评估体系：引入绩效考核指标，以实际工作业绩为基础对人员进行评估，提高员工对工作的认同感和责任心。
2. 加强职业发展机会：为员工提供职业发展的机会，如晋升、岗位轮岗和培训等，激励员工更好地发挥自己的才能。
3. 建立培训体系：根据人员需要和工作要求，制定针对性的培训计划，提升员工的专业技能和管理能力。
4. 加强员工福利待遇：提供合理的薪资、福利和奖励机制，增加员工的满意度和工作稳定性。
效果评估：1. 人才留存率提高：员工对工作和机构的满意度提升，减少员工流失，保留了更多的优秀人才。
2. 工作积极性提升：通过科学的绩效管理和培训制度，员工的工作积极性得到提高，工作质量和效率得到增强。
3. 专业技能提升：通过有针对性的培训，增强员工的专业技能水平，提升工作质量和能力。
总结：通过建立科学的绩效管理体系、加强职业发展机会和完善培训体系等措施，可以提高公共部门人力资源管理效果，留住人才，提高员工工作积极性和专业水平，为公共服务提供更好的保障。
《人力资源管理》六大模块案例(精选)
《人力资源管理》案例人力资源导论案例有趣的议论某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自己的座位上议论开了：小王和小朱说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人事部门的人讲讲就行了。
坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着，这门课老板听一下就够了。
问题：1、产生这些议论的原因是什么？2、你怎样看待他们的议论？人力资源部在GE的角色在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。
这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。
在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。
GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。
GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。
王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。
在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。
人员招聘与人员配置案例某公司的招聘广告详细说明招聘要求，诚聘：P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。
因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。
1、软件工程师15名40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。
2、网络工程师3名硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。
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人力资源管理案例美国达纳公司的人力资源理念美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品,这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的,该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。
70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。
到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。
这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录. 1973年,麦斐逊接任公司总经理。
他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南,取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。
其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段.关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3、向员工提供职业保险至为重要。
4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度. 麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。
麦斐逊说：”我的意思是放手让员工们去做." 他又说："我们不把时间浪费在愚蠢的举动上.我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员.我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩,让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。
在一个企业中,最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。
" 达纳公司从不强人所难.麦斐逊说：”没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。
切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。
" 达纳公司和惠普公司一样,不搞什么上下班时钟。
麦斐逊说："你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们总是迟到,你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”麦斐逊的下属说:"你不能摆脱时钟,因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。
”麦斐逊回答,”此话不假。
像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。
" 问题: 1、请你站在该公司总经理麦斐逊先生的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出落实麦斐逊先生的管理理念的改革方案。
2、你认为该公司在推进改革时在管理创新、经营决策方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？凯希和她的美国餐馆一家经营瑞士菜肴的美国餐馆开张有7个月了，生意一直很好。
餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪,终于学到了一套本领。
当凯希来到美国,她决定在达拉斯经营餐馆.凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。
凯希按照欧洲的方式提供顾客饮食和服务，一开始就大获成功。
餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。
凯希甚至要求他们在服务顾客时，说法语。
所有的酒都是从欧洲进口的,而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排,凯希所标出的价格是很高的，并且她还在继续涨价，但她的销售还在不断上涨。
凯希没有打广告，她也不必这么做.她的名声就是她最好的广告. 最初,凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。
凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资,有房子，但没有一个愿来.凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴. 有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。
凯希不在乎开除人，因为她要求是完美,无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。
有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式去干 ,但随后,又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做。
凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员,他们总是想和顾客套近乎。
凯希不准任何职员收小费.这既包括提供饮食的职员,又包括提供服务的服务员。
职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。
有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。
服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。
凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。
每一个组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定,手套应是洁白的.每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套.凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。
凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如，饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料的速度。
并且还有人向她抱怨调酒师不适宜地把酒混在一起,有意想让一些人醉.凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。
另一个困难来自于烹饪。
其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错.凯希不得不免收顾客的钱,并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。
各种工作都堆在凯希身上，等她去处理,凯希知道这样下去是不行的,她必须做出一些改变. 问题： 1、请你站在凯希的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出你的整改方案. 2、你认为在推进改革时在内部协作与沟通以及管理创新方面还需要注意什么问题?如何解决这些问题? W集团公司的人力资源战略问题 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇,注册资金15万元。
15年后的今天,该厂已发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。
W公司是先有一个核心企业，再由”核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。
集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。
顾先生既是集团公司的董事长兼总经理,又是二级控股公司的董事长、法人代表。
集团董事会是最高权力和决策机构。
由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。
在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合;理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。
从人员配置上看,理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式,即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。
这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。
跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。
他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。
顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。
专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了.好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。
管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。
从顾总自身的角度,他感到W公司主要存在三个方面的问题.一是集权分权问题。
自W公司发生了两起员工携款外逃事件后,现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。
顾总曾有两次晕倒在办公室.二是风险决策问题.现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。
三是控制问题。
过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。
但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。
过去最亲密的战友与他疏远了,工作表面上努力，但实际上是在应付。
虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。
问题： 1。
如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。
2。
你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ A银行的薪酬福利制度 A银行是一家香港银行在内地设立的分行。
除有几名员工是从香港总行派遣过来的以外,A银行绝大多数雇用的是本地员工，他们大多是大学毕业之后，便应聘进入A银行工作。
员工对在A银行工作颇有自豪感,因为刚参加工作工资就比国有银行老员工高出一块。
A银行采用保密工资制度,每位员工不能告诉别人自己的工资额,也不能打探别人的工资.工资由两部分构成：基本工资与津贴。
基本工资与员工所在地区及本人的学历、职位及工作年限相关.津贴包括生活津贴、房屋津贴和午餐补贴。
津贴由总行根据分行所在地的生活水平标准制定出津贴数额。
在A银行内,每位员工的津贴数额基本一样. A银行员工的薪水每年上调一次，上涨幅度由行长根据员工在工作中的具体表现来确定。
每年年末奖金的发放也是由行长决定各员工所得数额后，装在密封信封中交给每位员工.员工之间不知道彼此奖金的多少。
近几年，由于金融危机的影响,银行盈利大幅下降，总行方面宣布冻结薪水，而国有银行却在大幅调高工资。
这样一来,A银行员工比国有银行员工工资高的优势也在逐步缩减. A银行员工队伍年龄结构平均为29岁，很多人正值成家立业之年.因此，A银行为国内员工开设了低息购房贷款的福利项目.提供给内部员工的贷款年利率比国有商业银行的要低五分之二。
但由于所提供的贷款货币为港币，而国内员工所领取的工资是人民币，所以须承担一定的汇率风险。
员工若申请低息贷款，就不再享有房屋津贴。
大部分国内员工因担心外汇汇率波动大，而没有申请银行内部提供的该项福利项目。
银行内部的福利小组负责组织员工平时的业余活动。
福利组活动经费是总行根据每人基本工资数的一定比例划拨的。
A银行的福利小组很少组织员工活动，通常做法是待钱攒到一定数额后，平均发放给各位员工。
以前,A银行每年可派一名员工赴总行学习。
近几年，由于金融危机的影响，银行整体盈利降低而被取消了。
现在，每位员工每年可以报销陆百元人民币的学费，但前提是考试成绩及格且所学内容必须与员工本职工作紧密相关。
近来，行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿，工作时间常聚在一起聊天；工作中出了问题后，便找借口互相推卸责任；下班时间还未到，员工已经换好衣服等着回家了。
而且这段时间内，还接连发生了几起客户投诉事件，这在以前是从没发生过的。
问题： 1.如果你是A银行行长，请你从人力资源管理的角度出发提出改进方案. 2。
你认为该行在企业管理创新和内部协作与沟通方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题? X集团公司的家族化管理问题 X集团公司是一家生产型家族制企业，在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。
集团下属三个子公司，实行独立核算，自负盈亏,共有员工2000多名.公司的组织结构按工作类别划分，可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门，各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组. 经过一段时期的超常规发展,该公司迅速发展成为一家上市的股份公司。