员工福利管理案例分析
薪酬案例分析
案例1诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
踏瑞薪酬管理HL集团公司员工福利计划
踏瑞薪酬管理HL集团公司员工福利计划一、企业薪酬福利待遇的评估要素1、体现内部公平企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。
员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2、参考外部竞争性评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。
外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。
比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。
在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略1、强化企业和员工的目标一致性在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2、加强和员工薪酬问题的`沟通现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。
这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。
反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3、发挥福利政策的激励作用一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。
比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。
2021年人力资源中薪酬管理案例分析题及答案
薪酬管理案例分析题欧阳光明（2021.03.07）1.佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？答：（1）问题分析根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。
（2）调整建议①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。
华为战略薪酬管理及案例分析t
3. 内在薪酬激励不足;华为主要注重外在 的货币激励;对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的 成长期了;更多的是进入了成熟期;企业 资本收益率增幅减缓&因此这个时期的 华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩 效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成; 适当降低薪酬成本的压力&特别是在华 为股权等长期激励效益降低的时候更应 更多的考虑可变薪酬的激励效应&
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管;是企业人力资源部 最大的挑战&华为在进行薪酬调研时数据 将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟 人才的竞争性人才价格为依据.
六.薪酬管理系统:
华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态;即 绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系;三者三维一体;互通互 联;形成动态的结构&这套标准的优越 性在于;华为对员工的评价、待遇和职 位不一定具有必然的关联性;
华为公司战略薪酬管理 案例分析
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念;其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策&
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000;
转正不涨工资;
每个月800－1000补助;
薪酬管理案例分析
5.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。
6.做好公关工作，及时向新闻媒体澄清事实。
四、案例启示
1.解决好企业并购 后的文化融合问题 2.切莫“以私害公”
3.公司管理透明化
4.注重诚信的价值
五、总结
首先,薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为 形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，所以，需 建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提 高工作效率，是东航发展的核心保障。薪酬体系制定遵循三原则：
东航集体返航事件暴露出企业在人员管理和薪酬设计 方面存在的诸多问题，可以看出，在信息化的今天，任何 把员工只当作资源来管理和使用的企业，必然会出现问题。 因此应将人力资源的管理纳入企业的战略规划中，设计一 套科学的薪酬体系，把员工真正看作有自身人格特点，有 需求、有动机的个体，并要将这些个体特点加以利用使之 在组织中发挥积极作用，最终达到的目的使员工工达到企 业企业目标的同时实现自我目标，实现员工与企业的双赢。
1、公平原则:内部公平，绩效公平，管理过程的公平。 2、透明原则，使薪酬政策和薪酬管理等关系和个体需求的保持对称性和最大化。 3、竞争原则，指航空公司的薪酬标准与同业竞争的航空公司相比要具有竞争性。
其次， 东航要建立起一套有效的沟通机制。 在“返航门”出现后不久有关当事人曾站出来 反映，自从云南航空公司并入东航以来，产生 很多不当管理，飞行员们无数次反应问题，但 均得不到解决的方案，飞行员因此对公司管理 产生许多不满意情绪。 再次，协调好与地方政府之间的关系。 最后，进行企业内部和行业内部广泛深入地 职业道德培训。树立标兵和典型，重塑企业目 标和愿景，全方位多角度的打造企业文化。
二、东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反映出薪酬管理 哪些基本原理？
薪酬福利职级管理制度
薪酬福利职级管理制度薪酬福利职级管理制度引言：薪酬福利职级管理制度是一项重要的人力资源管理措施，能够有效地激励员工、提高他们的工作积极性和满意度，从而增强企业的竞争力。
本文将从激励理论和实践出发，探讨薪酬福利职级管理制度的设计与实施。
一、薪酬福利职级管理制度的基本概念和目的薪酬福利职级管理制度是企业用来管理员工薪酬和福利的一套规章制度。
其目的是确保员工的薪酬公平、合理，并为员工提供适当的福利待遇，从而增加员工的工作动力和忠诚度。
二、薪酬福利职级管理制度的设计原则1. 公平原则：薪酬福利职级管理制度设计应基于公平原则，公正地对待所有员工，确保同样的工作获得同样的报酬。
2. 灵活性原则：薪酬福利职级管理制度应该具有一定的灵活性，能够根据不同职位的特点和员工的表现进行调整。
3. 相对公开原则：薪酬福利职级管理制度应该相对公开，员工能够了解到整个制度的运作机制和标准，以增加信任和透明度。
三、薪酬福利职级管理制度的组成要素1. 薪酬制度：薪酬制度是薪酬福利职级管理制度的核心，包括基本工资、绩效奖金、职务津贴等，针对不同级别和职能的员工制定相应的报酬体系。
2. 福利制度：福利制度包括社会保险、住房公积金、医疗保险、法定假日等，为员工提供一系列的福利待遇。
3. 职级管理制度：职级管理制度包括相关的晋升、升职规定和晋升途径，为员工提供晋升的机会和方向。
四、薪酬福利职级管理制度的实施步骤1. 需求分析：企业应该先进行需求分析，了解员工的期望和要求，以及市场上的行业薪酬水平，为制度设计提供依据。
2. 制度设计：制度设计包括薪酬体系的设计、福利待遇的设计和职级管理的设定，应该考虑到员工的工作成就、技能、贡献等方面。
3. 制度实施：制度实施需要与员工进行沟通，解释制度的内容和意义，确保员工对制度规定的理解和认可，避免产生不满和抵触情绪。
4. 制度评估和改进：制度的实施后，应该定期进行评估和改进，收集员工的反馈意见，对制度进行调整和优化，以适应企业和员工的需要。
注重员工福利与福利的企业文化
注重员工福利与福利的企业文化作为企业管理者，注重员工福利是营造良好企业文化的重要一环。
员工福利不仅能够提升员工的工作积极性和满意度，还能够增强员工的忠诚度，促进企业的整体发展。
本文将重点探讨如何注重员工福利，以及如何通过福利政策营造良好的企业文化。
一、员工福利的重要性员工福利是指企业为员工提供的各种帮助和保障，包括薪酬待遇、社会保险、健康保健、培训发展等方面。
注重员工福利有以下几个重要的原因：1.1 增强员工的归属感和忠诚度：良好的员工福利政策能够增强员工对企业的认同感和归属感，使员工对企业产生忠诚度，进而为企业付出更多的努力。
1.2 提升员工工作积极性和效率：注重员工福利能够满足员工的生活需求，促使员工更积极地投入到工作中，提升工作效率。
1.3 吸引和留住优秀人才：良好的员工福利是吸引和留住优秀人才的重要手段，有利于企业人力资源的稳定和发展。
二、薪酬福利政策薪酬福利是员工最为关注的方面之一，合理的薪酬福利政策能够提高员工的生活质量和工作满意度。
2.1 激励性薪酬：激励性薪酬是通过与员工工作表现相挂钩的奖励机制，可以激发员工的积极性和创造力。
2.2 健康保险和福利计划：提供健康保险和福利计划是保障员工身体健康的重要方式，可以减轻员工的经济负担。
2.3 灵活的工作时间和休假政策：提供灵活的工作时间和休假政策，可以帮助员工更好地平衡工作和生活，增强生活质量。
三、培训与发展机会为员工提供培训与发展机会，是建立良好企业文化的重要环节。
员工通过持续学习和发展，提升自身能力，实现个人目标，并为企业创造更大的价值。
3.1 培训计划：制定全面的培训计划，包括基础培训、技能培训和管理培训等，不断提升员工的专业能力和综合素质。
3.2 发展机会：为员工提供晋升和发展的机会，激发员工追求卓越的动力，同时也能够留住优秀人才，促进组织的稳定发展。
四、员工关怀与文化建设注重员工福利还包括员工关怀和文化建设，在员工的生活和工作方面给予关注和支持。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。
该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。
首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。
员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。
阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。
其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。
公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。
这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。
再次，阿里巴巴注重绩效管理。
公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。
根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。
最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。
公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。
同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。
通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。
案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。
该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。
首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。
每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。
这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。
其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。
公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。
此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。
再次，谷歌重视员工的发展和培训。
公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。
此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。
酒店人力资源管理案例(希尔顿与七天)
4 Chapter
绩效管理
360°评估
绩效管理——希尔顿酒店绩效管理方法
绩效管理
同事
A
评估
下属
B
评估
自我
C
评估
顾客
D
评估
360°
E
评估
平衡计分卡
希尔顿国际酒店1997年率先引入平衡计分卡 ， 是酒 店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范 ， 是 希 尔 顿 实现全球服务一致性的策略性工具 ， 运用到集团、酒 店、部门的各个层面。
进行劳动法的专门培训
7天连锁酒店人力资源管理
1 Chapter
人力资源规划
组织架构 组织结构 职业生涯
00210组3组职织织业结架生构构涯发展规划图
2 Chapter
招聘与配置
店长招聘 分店员工招聘及入职流程
01 店长招聘
门店内部提升：店 长推荐的店长助理
社会招聘
02
分
店
员 工
校园招聘
招
餐饮服务部 客房部 安全部 健身中心 物业管理
培招 训聘
会议与宴会销售 商场及写字楼
公关部
营收管理 与预订部
销售市场 钻石俱乐部
信贷部
2 Chapter
招聘与配置
招募途径 选拔标准 筛选流程 测评工具
L招聘与配置——希尔顿酒店人才招募策略 （一）招募途径SUM DOLOR
01 内部应聘 02 内部推荐
聘
及
入
职
流
程
外包公司负责 社会招聘
激励理论的案例分析
激励理论的案例分析激励理论是指通过激励手段来调动个体的积极性，促使其产生行为动力的一种管理理论。
在现代组织管理中，激励理论被广泛应用，它可以帮助企业激发员工的工作热情，提高工作效率，从而实现组织的发展目标。
下面我们通过几个案例来分析激励理论在实际中的应用。
案例一，谷歌的激励机制。
谷歌是一家全球知名的科技公司，其成功离不开其独特的激励机制。
谷歌为员工提供丰厚的薪酬福利，但更重要的是，谷歌给予员工充分的自主权和创造空间。
员工可以利用20%的工作时间去进行自己感兴趣的项目，这种自主权激励了员工的创造力和创新精神，使谷歌成为了全球最具创新力的公司之一。
案例二，中国移动的激励实践。
中国移动作为中国最大的移动通信运营商，其员工数量庞大，如何激励员工成为了关键问题。
中国移动采取了多种激励手段，包括薪酬激励、晋升激励、培训激励等。
同时，中国移动还注重员工的个人发展和成长，为员工提供广阔的职业发展空间和学习机会。
这些激励措施有效地激发了员工的工作热情和创造力，提高了企业的整体竞争力。
案例三，亚马逊的激励机制。
作为全球最大的电商平台之一，亚马逊的成功得益于其独特的激励机制。
亚马逊提倡“双向门”，即领导者可以随时向下属学习，这种扁平化的管理结构激发了员工的参与感和归属感。
此外，亚马逊还注重员工的成长和发展，为员工提供广阔的晋升空间和培训机会。
这些激励措施使得亚马逊成为了全球最具创新力和竞争力的企业之一。
综上所述，激励理论在现代组织管理中发挥着重要作用。
通过合理的激励机制，企业可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率，从而实现组织发展的目标。
因此，企业在实践中应该根据自身情况，制定合适的激励政策，激励员工的积极性和创造力，实现共赢局面。
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员工福利管理案例分析 员工福利管理案例分析(一) 一、我们可以享受的福利 1.集体保险 A健康保险 (1)可以从下面作选择：Acordia PPN(公共促进集团)、Anthem HMO(健康维护组织)
(2)基础率由效用最大化的计划花费决定，建立在对每个HMO服务的区域大小上。在员工所在的区县公司给员工100%的补贴金，可以给配偶或有抚养关系的家属70%的补贴金。
(3)对于Acordia PPN，只能支出250美元。对于HMOs没有任何扣减。当然，在两个计划之下，没有重叠的支出。
(4)在上述三个计划里都能体现开药处方的福利。Acordia——20%的比例用于零售药物的处方。Healthsource——50美元支出，对于一般/品牌名字的零售处方再多加5美元/10美元。Anthem——每个处方7美元(药物规定的使用)。
B牙医/视力保险 (1)对于牙医/视觉的费用，只用于员工一个人或者员工和他的家庭;额外付费由员工自己支付。
(2)视觉服务福利计划包括每12个月一次的视力检查(5美元)，同VSP局域网提供者，每年提供一次准确的配镜检查(10美元)。在局域网外则有限地提供。 C人身保险 (1)无偿给予员工年收入的1.5倍。 (2)额外的可用的年收入的1.5倍，由员工支付(最多为150 000美元)。 (3)对于配偶的保险费最少要缴纳10 000美元;对于家属最少要缴5 000美元，这笔费用由员工承担。
D意外事故保险 (1)保险范围包括因公司事情造成伤害的、非免除交保险费的公司人员。保险的最大限额为75 000美元。
(2)对于豁免交保险费的公司员工，保险一直有效。最大限额为75 000美元。
(3)所有的保险费由公司支付 E长期伤残保险 (1)由于疾病或伤害造成完全残疾，而失去收入的员工可受到保护，受保护的员工必须是工作满6个月以上的。
(2)保险费是建立在“平均月收入”基础上的。保险费全部由公司支付的员工，必须是在公司工作10年以上的。
2.灵活的支付制度 我们可以支配/使用税前收入来支付以下收入：集体健康/牙齿/视力保险费、长期伤残保险、医疗花销和赡养费。
灵活支付制度由保险公司来执行。我们会收到一张支出平衡表，上面记录着每笔报销费用和来自保险公司的例行说明。 3.退休制度 A明确的退休金计划——所有支出由公司承担。 B在工作5年后才可以获得这项权力。 C工作10年后，年龄达到55岁后才可以享有早退的权力。 4.员工激励计划 A目的在于激励员工提高绩效，还有可以与员工共同分享财政收入的增加。 B达到5个固定的团体目标+利益率决定激励性工资的数目： ——5～9年的服务年限：每年目标完成后，用合乎条件的年收益的1%作为年终奖金。
——10年以上的服务年限：当每年目标完成后，用合乎条件的年收益的2%作为年终奖金。
5.休假计划 节日： A.新年 B.纪念日 C.独立日 D.劳动日 E.感恩日 F.感恩节之后的星期五 G.圣诞节 H.生日 I.在日历表中的个人节日 J.10天假期，每年由管理部门安排。 6.符合法律要求的薪金支付 按照法律要求公司支付给FICA的税金，相当于付给员工薪金的总数。此外，公司还要向州和联邦失业补偿处缴纳税金，还要支付工人的补偿保险金。
7.请假规定 A.在每个付薪周期内，全职员工未被批准的请假次数积累不能超过两周时间的5%。有奖金的天数可以按缺勤凭证确定。
B.全职员工被批准的请假，符合下列要求。 ——服务时间少于1年65天工作日 ——1～5年服务时间130天工作日 ——超过5年服务时间260天工作日 8.教育资助 A.员工工作的第一年：在合格完成课程后补偿学费。 B.工作一年之后：员工学费支付后，首先偿还1/2的学费，剩下的在合格完成课程后支付。
C.每年偿还学费的最大额不超过3 000美元，每学期的课程不得超过30小时。
D.员工和他的1位家庭成员参加关于CLU、CPCU、FMLI选派的国家商讨会，公司可以承担所需的一切费用。 9.停车问题 农业局为所有员工提供停车服务。车库和停车场所，有专人看管。每位员工都会得到一块指定的停车位。
10.餐厅 我们的餐厅设施，由一个与我们签有协议的食品服务机构操作。公司对于一些服务提供补贴，包括早餐、午餐、晚餐和休息。
11.可灵活支配的时间 公司提供灵活的工作时间安排，从早7：00—下午5：00。时间由各部门自行安排。
12.信用凭证汇集 提供给员工的服务有： A.存款账目。 B.享有银行汇票的核对。 C.差旅现金核对和金钱清单。 D.贷款。 E.信用卡。 F.圣诞/假期俱乐部。 G.薪水册中一些必要的扣除和直接存款。 H.ATM。 I.自动反应系统。 J.使用自动价格信息。 13.其他福利 A.直接存款 B.个人退休金的计算——从工资中扣除适当的费用。 C.住房保险代理，从工资中扣除适当的部分作为个人保险支出。 D.在自动保险业务上增加企业比率。 E.服务年限认可计划。 F.因疾病、个人和军事原因所造成的缺勤。 G.因陪审和作证义务而花费的时间。 H.与死亡相关的事情造成的缺勤。 I.在有缺勤证明情况下，因看医生或牙医而花费的时间。 J.举荐形式的奖金计划。 K.工作安置计划。 L.一年一次的绩效考核。 M.“允许抽烟”的工作环境。 N.小礼拜堂/礼品店/图书馆。 O.医疗设施/职业健康护理中心。 P.艺术中心。 Q.每周五可以穿休闲服上班。 二、涉及金钱时我们的福利意味着什么(美元) 公司每年为每位全职员工提供这些福利，平均要花费将近11 509美元。1993年我们的支付安排如下：
1993年，员工福利计划支出占整个公司总支出的33.4%。正常的薪水支出在总支出中占66.6%。对于占总支出33.4%的福利花费，本表可以帮助我们了解它们的价值。
◆对福利的解释 有很多可行的途径可以帮助我们理解和意识到福利的存在。付款的存根可以提醒我们注意到每份工资减少和每年总额的减少。一些常有用的资源如员工手册、退休计划手册、声名、员工储蓄计划手册、每年公开登记的健康/牙医/实力保险费用，同时还有平时灵活支付的费用、集体存档管理以及我们的总结计划描述或者成员手册。我们要保留这些资源，把它们作为常规基础标准。
这个小册子对于公司员工的福利进行了一个整体的描述。它并没有包含全部，也没有包含员工对公司和员工目前雇佣关系或前景的认同。
美国安然(Enron)公司企业年金计划为什么遭到重创? 美国安然公司成立于1985年，是美国两家天然气公司合并的产物，其总部设在得克萨斯州。经过10多年的奋斗，成为世界最大的天然气交易者，在美国企业中排名第七。然而，安然公司12月12日宣布破产，创下了美国历史上最大的破产纪录。破产损失最惨重的要数安然职工，他们不仅失去了工作，而且费尽心血积攒下来的企业退休金也随着安然的倒闭而荡然无存。
安然公司为员工建立了401(K)计划，雇员缴费计入个人账户，公司相应提供配套资金。双方的缴费和投资收益在养老金分配前免缴所得税。对于养老基金的投资方式，安然公司要求计划的参加者将大部分基金(58%)都用于购买本公司股票。这是因为，一方面购买本公司股票省去了委托代理机构的繁琐手续和相关费用，另一方面公司往往还向购买股票的员工提供一定的折扣。在20世纪90年代经济一片繁荣的时期，许多大公司的股票价格飞涨，更是吸引了员工利用公司养老金计划来购买本公司股票。
安然公司401(K)计划的具体运作方式是“底线-抵消”，即把员工的养老基金投资计划与员工的持股计划(ESOP)捆-绑起来。也就是说，同时参加这两项投资计划的员工，如果能通过其中一项获得更多利益的话，那么它通过另一项获得的利益就会被抵消。“底线-抵消”方式是合法的，被不少公司沿用至今。在安然公司，有近10000名员工同时参加了两项计划。
大公司选择这种投资方式运作养老基金的最重要的原因是可以大大缩减福利开支，而员工之所以愿意接受这种投资安排是因为他们得到了公司的承诺，保证他们可以从那项收益更多的投资计划中得到实惠。既使公司的股价暴跌，他们仍然至少可以通过员工的养老金投资计划得到一个收益的底线。
根据《华尔街日报》，公司高层运作和计算员工的养老金收益的办法是按照1996年到安然股价迅速攀升时的市价，即每股37.75美元到43.44美元来虚拟员工在员工持股计划中的收益，然后再依据这种锁定的高价计算出的高收益来抵消员工在1987年到1995年间的养老基金收益。实际上员工在持股计划中的收益根本没有安然公司想象的那么高。
安然公司高层对员工养老金计划的管理采用的是欺骗和“暗箱操作”的方式，这也是造成安然公司员工养老基金损失惨重的主要原因。当安然的股票直线下坠，直到分文不值时，安然的管理者们竟然还在按照原来锁定的高水平股价计算出的收益去抵消员工们的养老金所得。
安然公司高层主管在安然破产的前20天，还通过电子邮件向安然员工发布安然股票运行正常的虚假信息，欺骗员工继续坚持下去。调查人员透露，在8月中下旬，就在安然的股价已从85美元大跌到37美元之后不久，董事长肯尼思莱曾在短短几天里连续两次向全体员工发送电子邮件，表示“对公司的前景从来