市场部工作流程图及具体流程
(完整版)产品研发流程图
产品研发流程图项目内容责任部门程序、职责说明需求提交市场部、运营部、产品部、总经理及公司其他领导层需求提交依照：领导层——战略规划与目标市场、运营部——部门业务产品部——用户体验、业务流程需求解析产品部产品部对原始需求进行分解并形成需求解析文档，确认目标用户集体和市场范围等市场调研产品部、市场部依照目标用户和市场进行用户调研和市场调研，并形成报告文档可行性解析产品部、研发部依照需求解析文档和调研报告，产品部对需求进行可行性解析，技术部对可实现性进行评估，分析和评估报告文档需提交领导层审批项目立项市场部、运营部、产品部、设计制作部、研发部、运维部、总经理立项由市场部、运营部、产品部、设计制作部、研发部及经总经理谈论后经总经理赞同推行。
立项时需要确认项目经理，项目经理负责进度把控和资源分派项目完成计划及时间市场部、运营部、产品部、设计制作部、研发部、运维部、总经理产品部倡导，和市场、运营、设计制作、研发等部门进行谈论并拟定项目计划排期表，排期表确定后由项目经理提交总经理审批项目经费估量市场部、运营部、产品部、研发部、运维部、总经理各部门提交部门相关项目估量，由项目经理汇总后提交总经理审批产品策划产品部产品部依照需求解析和可行性分析文档，完成产品策划文案提交需求部门和项目经理审察需求文档及产品原型产品部依照经过的产品策划文案，产品部进行需求文档撰写，同时进行产品原型规划。
需求文档和产品原型完成后提交需求部门和项目经理审察UI 设计产品部、设计制作部设计制作部依照从前确认的原型进行 UI 设计，由产品部进行首次确认后，需求部门和项目经理进行二次确认审察交互设计、页面产品部、设计制作部、研设计制作部依照已确认的UI 稿进重构及前端开发发部行重构工作，尔后对重构完成的静态页面进行交互和前端功能开发，工作完成后由项目经理确认产品开发产品部、研发部详尽的研发计划、任务及推行过程由研发部自主安排，产品部进行跟进和功能确认，项目经理协调资源及跟进进度测试产品部、研发部研发部手下测试部门进行黑盒及白盒测试，其中黑盒测试的部分工作可有产品部协调运营部门联合进行。
流程图案例
内部审核过程流程图
合同评审流程
质量记录控制流程
文件资料管理流程
图纸、技术资料管理流程
②③
生产运作管理流程
监视测量装置管理流程
纠正预防措施管理流程
项目持续改进管理流程
不合格品控制流程
内部质量体系审核流程
检验与实验流程
教育程度过Education 家庭状况（含父、母、配偶、兄弟、姐妹、子女、）Information Regarding Family 保圣那管理顾问股份有限公司 PASONA TAIWAN CO.,LTD
一般技能 General Skills (以优E、良G、可F评定程度)
个人特长及强处或自我推荐事项Summary of specialized knowledge,personal strength
Reference Check
本人提供以下关系人之资料，以提供保圣那管下顾问股份有限公司查证之需。
同时，本人确认在面谈中所提供之所有书面及口头资料、数据皆正确无误，如有虚假顾受解职处分。
关系人不限直属主管，请参考以下所列：
1.直属主管/总经理
2.人事经理/财会经理/其它部门同事或主管
3.部属/业务往来厂商
4.朋友/师长
姓名目前服务机关/职称与应征者关系电话。
PMC部工作流程图
生产进度日报表
统计、跟催 工作单
计件工资计算
月末汇总
物流发货
流程图
PMC部 PC MC 质量部 采购部
交期评审
产能分析 编制月生产计划
分解
物料需求
检测安排
周生产计划
核查库存
生产指令单
物料请购单
采购作业
入库暂收
IQC
退货 NG
OK 入库分类存储 备料加工
确OK OQC NG
总经理
分管副总
客户 下单
回复交期
审核
审批
交付
PMC部工作流程图
市场部 技术部 生产车间 PC
PMC部
接收订单 订单确认
订单审查
订单评审
工艺评审
交期评审
产能分析 编制月生产计划
工序BOM
分解
周生产计划
生产指令单
生产准备 工装夹具 设备维护 员工培训
生产排程 填写领料单 领料作业
生产制造
生产制造
统计、跟催 OK 收发存报表
计件工资计算 NG 月末汇总 QA OK
成品库
财务部
成品入库
成品出库
成本核算
合同订单评审管理工作流程描述培训资料
/订单
<输出>合同/订单评审记录表
3
特殊意向订单评审
【市场部、财务部、技术质量部、生产物资部、
综合管理部】
市场部接收到顾客的特殊意向订单后，应充分了解顾客的要求及期望，如：技术要求、数量、规格、交付日期、交付进度、包装要求、关键特性和重要特性等，由市场部召集财务部、技术质量部、生产物资部、综合管理部及项目产品涉及的相关部门对其进行评审，将评审的结果记录于《合同/订单评审记录》中。评审中的内容包括：关键产品特性、顾客和法律法规的要求、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和变更，必要时将项目管理和设计/开发的内容在所有要求的评审中予以体现；
b)新产品意向合同/订单；
c)对公司业务发展有重大影响的意向合同/订单；
上述3种情况以外的合同/订单均为一般意向订单。
5.3直接评审：由市场部对一般意向订单的评审。
5.4会签评审：由市场部召集技术质量部、生产物资部、财务部、综合管理部等相关部门人员参与特殊意向订单的评审。
5.5订单评审决策：对新产品或对公司有较大影响的合同/订单须由市场部门形成书面汇报材料报公司主管领导决策。
合同订单评审管理工作流程描述
合同/订单评审管理流程
一、合同/订单评审管理流程图
二、合同/订单评审管理流程说明书
一、目的：
为正确理解和了解顾客的要求及期望，确定满足顾客要求的产品质量，以确保公司按合同要求向顾客提供产品和服务，使顾客满意。
二、适用范围：
本程序适用于公司承揽的所有产品的合同/订单的评审、修订、控制和管理。
4.3生产物资部负责分析、评估交付产品所需的生产能力、运输能力、交付进度、交货期。当不能满足其要求时，应提出建议和意见交市场部，由其与顾客进行沟通、协商。负责分析、评估交付产品所需的原材料、采购成品和外包等供应能力，当不能满足合同要求时，应提出建议和意见交市场部门；
不合格品控制程序(带流程图)
______________________________________________________________________________________________________________Q/XXX X X X X有限公司管理标准Q/XXXX 206-01-2017不合格品控制程序20157-06- 25发布2017 - 06-30实施XXXX有限公司发布不合格品控制程序1 范围本标准规定了不合格品的标识、隔离、信息传递、处置评审与处理等方法的管理要求。
本标准适用于对本公司来料、存货、制程、检验与试验、产品出厂后发生的不合格品进行控制。
2 规范性引用文件Q/XXXX 201-01-2017 《QE体系管理手册》Q/XXXX 205-03-2017 《标识和可追溯性控制程序》3 术语不合格品是指经检验和试验判定，产品质量特性与相关技术要求和图纸工程规范相偏离，不符合接收准则的产品。
4 职责与权限本程序涉及相关部门及岗位人员职责权限如下：a)品管部负责本标准的制修订、宣贯与组织实施，对本标准的符合性、适宜性与有效性负责；b)品管部负责不合格品的识别，并给出处置意见，跟踪和监督不合格品的处置进度和结果，对不合格品最终处理结果进行统计存档；c)发生单位或提出单位负责不合格品的隔离和标识，提出申请处置意见并负责《不合格品处置评审单》的发起和传递，负责按照最终处置结论对不合格品进行处理；d)技术部、资材采购部、生产计划部等部门负责对要求参与的不合格品处置评审作出各自评审意见，并按照不合格品最终处置方式组织开展本部门所需做的工作；e)服务部负责对交付后及市场退回的不合格品进行分类和清点，做出初步的判定和标识，并依据最终处置方式组织进行处理；f)总工、副总裁负责对有争议的最终处置方式进行仲裁。
5 管理内容、方法与要求5.1 不合格品处置方式判定不合格的产品，可根据不合格品的符合性和适应性采取如下方式进行处置：a)返工或返修（对不合格品实施返工或返修作业，使其符合要求或者满足预期使用要求）；b)让步接收（适用于后工序可以补救，产品可以选配使用）；c)挑选（进行100%全数挑选，合格品再次送检，不合格品做其他处理）；d)退货（不合格为主要缺陷或重要缺陷，不具备返工返修或让步接收条件）；e)报废（不合格为主要缺陷或重要缺陷，不具备作返工返修或让步接收条件及退货处理的）。
渠道部工作流程图
老客户
开发新客户
有无ຫໍສະໝຸດ 物流流程图（各业务联络人负责）
否
是
（开单物流）
（各业务联络人负责)
渠道部工作流程图老客户开发新客户制作确定销售任务及工作计划主管确定具体工作分区域开发维护客户销售过程中售后售前处理业务与客户商议打款货物收发事分析原因提出解决方案至少保证每月开会分析日常维护回款任务销售分解纳入日常管理维护确定合作关系确定进货量和运输方式签订合同分析解决扫盲开发开单销售财务汇款售后售前有无合作意向是否有需求客户回访日常维护根据工厂形象标准按规范门头申报市场部提交物料申请单在财务处确定货款已到帐户开单出货物流发货领导审批市场部制作照片回复工厂核销费用渠道部物料制作流程物流流程图各业务联络人负责开单物流各业务联络人负责确定要进货的客户与客户商议收发货数量时间地点物流公司等事到商定时间后确定货物是否到达
IATF16949制程管理程序(包含流程图)
h.各工序生产完后的产品，需通知品质部当班IPQC进行检验确认，检验合格后方可流入下一工序加工；各工序在领取半成品之前，需对半成品的状态进行确认，确认为合格品后方可进行加工。
7.0相关文件
7.1《客户要求管理程序》
7.2《产品检验与放行管理程序》
7.3《产品标示及可追溯程序》
7.4《产品防护管理程序》
7.5《生产设备管理程序》
7.6《不合格输出管理程序》
7.7《采购管理程序》
7.8《设备保养规范》
7.9《应急计划程序 》
8.0流程图
b.各岗位工序作业人员须严格按照生产《标准作业指导书》、《产品检验与放行程序》的要求进行生产和自检作业，机台调试完毕后，需将生产前的（5PCS）产品交品质部进行首件确认，在首件确认之前不得开机，首件确认合格后，方可正式生产，生产的状况记录在《生产日报表》上。
c.生产过程中，作业员需对机台生产的产品进行自检处理，当班组长、技术员须不断巡视各机台的作业情况及时纠正各类不符合作业规定的作业，并进行适时指导。
5.1.2生产部依据《工程单》作出实际生产计划、安排生产。确认物料、辅助材料工装夹具是否齐备，如库存不足时，应及时向采购部提出申请，填写《申请采购单》，物料购根据《采购管理程序》进行作业。
5.1.3生产部应对工程图纸设计合理性进行确认，如对其设定的工艺或标准产生质疑，或自身工艺无法满足时，需马上向工程部提出工程变更申请，经工程确认后进行变更，确保生产的及时进行。
浪潮：ERP销售流程图
方案档案 形成方案制作思路 项目成本 方案阶段预算制定
每日整理方案进程优化 方案规划
项目详细需求分析 项目档案总结
项目档案
调研方案的规划变更
销售、咨询
销售、咨询
方案档案整理
销售、咨询、实施
讲标团队选择 行业、软件、 竞争对手、投 标规范... 项目方案 报告
销售、咨询、实施
方案讲解进程监控表 讲解规则演练 项目详细需求分析 项目档案总结 讲标规则和突发事件处 理……
调研报告 归档整理
知识库完善 行业、软件、 竞争对手、投 标规范...
调研单位选择 调研团队组建 项目调研 报告 项目调研 报告
调研问卷的整理
调研行程规划
调研语音文件的整理
项目调研 报告 项目调研 报告
报告归档进程监控表 项目档案
方案调研规划 调研任务分解
每日调研报告整理
调研报告优化任务分解 项目档案 项目档案 调研方案的规划变更 项目调研 报告 调研报告审批优化整理
需求验证 方案分析
审核意见 实施部人员介入审核方 案可行性 方案小组审批=项目经理 审批=咨询经理审批=客户 总监审批=集团领导把关 项目调研 报告 项目方案 报告
方案成文
行业、软件、 竞争对手、投 标规范... 项目方案 报告
方案团队组建
知识库完善
调研报告汇总分析
任务进程分工明确职责
方案进程监控表
演示数据 模拟流程
审核意见 实施部人员介入审核演 示流程可行性 演示小组审批=项目经理 审批=咨询经理审批=客户 总监审批=集团领导把关 项目演示 报告 项目演示 报告
系统演示
行业、软件、 竞争对手、投 标规范... 项目方案 报告
变更演示团队 优化演示方案
BD工作操作规范
BD 工作职责与流程SUBJECT 工作任务：商务拓展合约客户DEPARTMENT 部门：市场部 JoB CATEGORY 职位：BD创建人：weilab yan 创建日期20PURPOSE 目的：通过流程化管理和行之有效的拓展，与客户建立长期有效的合作，获得最大资源，并拓展新的商业合作模式。
工作流程图开始准备工作 目标客户拜访 项目跟进 存档确定意向 签订合同 结束BD操作标准与步骤注：BD所需要时间根据项目情况而定序号步骤（做什么）要点（如何做）要求1 准备工作1.1 负责所划分产品目标客户的区域分布情况，对选择的潜在客户进行资料收集，确认是目标客户准确了解客户的信息，产品以及公司资质1.2 了解同类型产品供应商的区别针对目标产品不同供应商进行比对分析1.3 准备拜访所需资源所需资源准备齐全，无遗漏1.4 拟定拜访要点拜访要点清晰，有针对性1.5 制定有效策略制定有效的策略，争取获得最大限度资源2 拜访2.1 通过电话或邮件预约拜访必须确定时间和地点2.2 沟通公司项目准确清楚的阐述目前公司所作的项目2.3 发现新的合作方式和客户有效的沟通，并挖掘更多新的合作方式3 合作意向3.1 确定合作方向通过一次或多次的沟通，初期确认合作方向3.2 内部沟通和相关同事沟通合作方式的可行性4 签订合同4.1 准备盖有公章合同一式两份，对方签署人需是该公司项目负责人准备好合同，合同里注明合作方式，签署前需要和对方确认5 存档 5.1 在合作协议签署之后将我方合同交给相关部门保管及时交付，妥善保管6 项目跟进6.1 对所负责的项目进行跟进，了解对方公司的内部变化关注公司变化，稳定深入合作6.2 保持与对方项目负责人的日常关系维护，巩固合作关系，开发新合作项目注意关系的维护。
第5章_流程建模
5.1.2 业务流程图的画法
业务流程图示应有以下基本表达能力：
业务流程包含多个业务功能（活动） 业务功能可能由不同部门负责 活动有次序 活动执行过程含有控制逻辑（如分支、并发、 同步汇合等）
只要使用满足上述要求的建模工具来描述业 务流程，本课程都认为是业务流程图。
P2.2.1 识别 读者身份
标识部分（层次化的功能编号） 功能描述部分（动宾词组） 功能执行的角色（人，部门，计
图书管理员
算机程序），通常可省略
数据流
数据流是指数据处理功能的输入数据或输出数据 数据流应该用名词或名词短语命名。（对于有些含义比较明显 的数据流也不一定加以命名） 数据流的准确定义由数据字典(Data Dictionary)给出 箭头表示数据流向
事件与系统需求
事件——在特定时间、特定地点发生的，能够描
述出来并值得保存的事情。
事件有始有终，但目标级别低于业务流程，一个业务 流程中可能发生多个事件（引发响应活动）。 比如：PCO服务流程的目标是为客户提供一次完整服 务，而为一次服务派工、客户投诉、客户付款结算等 就是事件。
系统的所有处理过程都是由事件驱动的，分析响 应事件执行什么活动，执行活动需要什么输入， 产生什么结果，对于定义信息系统需求是十分有 意义的。
思考
医院门诊
20年前？ 10年前？ 5年前？ 1年前？
流程的变迁：
挂号、拿号看病、写处方、划价、交费打单、取药 挂号、拿号看病、写处方、交费打单、取药 办卡充值、拿卡挂号、拿卡看病、拿卡取药、自助终 端（同仁医院） 114网上挂号、自动叫号、社保卡联网……
5.2 搜索 网上 浏览者需搜索信息
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市场部工作流程
一、市场部项目提报工作流程图
二、市场部项目拓展工作项目流程图
二、市场部研展工作细则(草案)
（一）全程策略流程中的位置
（二）、市场部研展工作主要内容
1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案
2．确定提案后,对项目进行市场调研,为策略部与创意设计部进行策划和创意设计提供市场信息及依据
3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调查等
（三）、项目调研
第一阶段:
时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前
重点:
1．协助市场部开发人员了解发展商背景
2．根据项目情况，提供是否提案的意见
第二阶段:
时间:确定提案后，初步市场调研报告出来之前
重点：
1．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2．对项目做深入分析,包括地块、景观、交通、周边设施。
其中交通包括：
周边主要公交线路、主要交通道路
3．项目所在宏观、微观区域市场分析。
包括区域内商品房建设量、销售量、留存量等数据的汇总及分析
4．有关房地产政策法规的研究
5．相关个案分析。
包括:
价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。
包括：
区域、年龄、收入、消费心态等
7．SWOT分析.包括：
优势、弱势、机会、威胁
8．项目建议。
包括：
价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等
第三阶段：
时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前
重点：
1．与策略部、创意设计部人员沟通,听取意见
2．对初步报告修正,提交正式报告
(四）、给市场开发部信息支持
1．发展商的有关信息
2．调研时标地获得信息
3．从媒体广告中得到信息
4．各种房展会上获得有关信息
（五）、给策略部的支持
1．在提案阶段时，做市场调研，提交市场调研报告
2．在项目代理合同签署后
（1）做有关专题调研，如纯净水如户、菜单式装修等
（2）配合策略部做即时性调研
（六）、给创意设计部的支持
1．项目运作中各阶段的广告表现整合
2．广告表现中专题图片的整合
3．前期设计中的资料整合（VI、楼书、专业单位等）
三、市场部研展工作细则
（一）楼盘调研
1．新盘
从信息管理员处得到新盘信息，第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员进行市调，当天填写完市调分析表，交与研展主管。
研展主管审看后，交与信息管理员存档。
2．重点楼盘
重点楼盘为热销楼盘，滞销楼盘以及有特色之楼盘。
对于重点楼盘采取跟踪调研。
每月安排一次对重点个案的跟踪调查，调查由负责该案所在区域的研展人员进行。
当天填写完市调分析表,交与研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员。
另外，对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟踪调查报告，以电脑文件的形式交与主管。
3．旧盘
旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。
研展人员在调查新盘和重
点个案的同时，对附近的原有楼盘进行调查。
当天填写完市调分析表，交与研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员.
4．调查分析表填写要求
（1）字迹清楚、端正。
（2）画楼盘位置图时，必须用尺和铅笔.楼盘周边的道路必须是三横三纵。
（3）若要修改，楼盘位置图用橡皮，其余部分用修正液。
(二)专题研究
专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、营销动态、建材装潢等。
1．人员安排
每项专题指定一人负责。
如果研究的专题较复杂,则配备一人作为辅助.
2．报告
每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告，以电脑文件的形式交与主管，主管审看后交与信息管理员存档。
（三)消费者调研
目前采取和售楼处相配合的方式。
即设计一份消费者调查问卷，将此问卷置于售楼处。
由售楼人员请看房者填写问卷。
每个一个月，由研展人员回收一次。
1．指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员,每次由该联络员回收消费者调查问卷。
2．由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。
3．每隔三个月,提交一份消费者调研报告。
(四）工作时间安排
1．每天9:10—-9：25为市场部研展人员例会时间，安排当天工作。
2．每周一、三、五安排市调。
在市调日,市调人员于每天早上9：30离开公司，外出市调.
3．每周二、四研展人员在公司，安排如下工作：
（1）研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析
（2）做专题研究
（3）进行业务交流提高会
四、市场研发部信息管理工作流程（草案) （一)工作流程图
策略部、设计部、
客户服务部
（二）、工作细则
1、阅读报刊
泛读报纸：其中包括对信息广泛大致而全面了解,包括考虑当报纸正反面都有相关信
报纸种类：房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、新闻晨报
2、选出新楼盘
定义：将要开盘的楼盘
方法：通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘
3、旧报处理
（1）剪报
分为“广告"、“资料"、“信息”三类
广告：房产广告。
请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。
资料:分八类(参见资料夹），也请注明日期、摘处、类别.
(八类：重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息：相关展示活动广告信息，剪下后交予主管，便于安排人员参加。
(2）电脑档备份
用EXCEL对所剪阅广告、资料进行索引(具体参见样本）
广告：区域、日期（报刊日期）、案名、电话、代理商、发展商、售价、广告主题、编码
资料：日期、摘处、类别、主题、重要性（＊表示)、页码
注：以上完成后，将索引一份归入广告、资料剪贴集,另一份作为电脑档与各部门共享。
4、选出典型的楼盘广告
目的：给设计部进行每周五广告点评活动，具体可参见“广告流程点评”
选择：即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容
这种选择可以从两方面考虑：第一，广告精美有特色
第二，在某一时期引起轰动的楼盘，如“奥林匹克花园"
注：点评好请及时归还
5、设定项目专项信息夹
目的:协助市场部其他人员写每月区域报告
流程：在做剪报时，对相关区域复份、备份，送予相关人员处。
每项目分“新、旧”两夹,旧夹放已阅读使用资料，新夹放尚未使用资料.
6、借阅手续
（1）借阅资料包括:广告集、资料夹（分八类）、楼书、楼盘照片、报纸月刊（分五类）
（2）借阅人须填写借阅表，部门经理签字后才可,并做后续追踪。
（附借阅表） (3) 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性，应提高这方面的意识。
（4) 为了保证报刊资料的完整性，请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的报夹上取下来。
7、沟通杂志
建议：提前20天约稿
流程:确定栏目、约稿、审稿、校对，送创意部，需准备图片,成形后需要复
审校对.
(三)、工作延伸方向
1、对公司“信息查询系统”利用方面
2、本公司内部本身信息库建立方面,考虑用ACCESS数据库编制一应用软件
3、在楼书方面，需系统化
（1）更新合理化划分版块
(2）对已有楼书进行数据备份，建议用ACESS或者EXCEL
(3)建议一楼书一档案（含个案表）一编号，不要混合。