校长学校管理案例
中学学校教育管理案例(3篇)
第1篇一、背景介绍X中学位于我国某城市，是一所具有百年历史的完全中学。
近年来，随着我国教育改革的深入推进，X中学面临着前所未有的发展机遇和挑战。
为了更好地适应时代发展的需要，提高教育教学质量，X中学在校长张华的带领下，实施了一系列教育管理改革措施。
二、案例描述1. 问题提出在改革前，X中学的教育管理存在以下问题：（1）课程设置不合理，部分课程内容陈旧，与实际需求脱节。
（2）教学方式单一，教师以讲授为主，学生被动接受知识，缺乏主动性和创造性。
（3）评价体系不完善，过分强调考试成绩，忽视学生的全面发展。
（4）学校管理与教师、学生之间的沟通不畅，导致信息传递不畅，影响教育教学效果。
2. 改革措施针对上述问题，X中学采取以下改革措施：（1）优化课程设置X中学对课程体系进行改革，增加实践性、创新性课程，减少理论性课程。
同时，引进国内外优质教育资源，拓宽学生的知识面。
（2）改革教学方式鼓励教师采用多元化教学方式，如小组合作、探究式学习、项目式学习等，激发学生的学习兴趣和主动性。
（3）完善评价体系建立多元化的评价体系，关注学生的综合素质，包括学习成绩、道德品质、创新能力、社会实践等方面。
（4）加强沟通与协作建立健全学校管理与教师、学生之间的沟通机制，定期召开座谈会、家长会，了解学生需求和意见，提高教育教学质量。
3. 改革成效经过一系列改革措施的实施，X中学取得了显著成效：（1）教育教学质量稳步提升，学生在各类竞赛中屡获佳绩。
（2）学生综合素质得到全面发展，道德品质、创新能力、社会实践等方面均有提高。
（3）学校管理与教师、学生之间的沟通顺畅，形成良好的教育氛围。
（4）学校声誉不断提高，吸引了更多优秀学生和家长。
三、案例分析1. 改革理念X中学的改革以“以人为本”为核心理念，关注学生的全面发展，尊重学生的个性差异，培养学生的创新精神和实践能力。
2. 改革方法X中学采取的是“全面改革、重点突破”的方法，针对教育管理中存在的问题，有针对性地进行改革，确保改革措施的有效性。
校长工作案例
校长工作案例
背景
这份文档记录了一位校长在学校管理中遇到的工作案例和相应
的解决方案。
案例一：学校设施维护
问题描述
某学校的校园设施在长期使用后出现了一些磨损和损坏，需要
进行及时的维护和修缮。
然而，由于学校预算有限，校长面临如何
合理安排维护工作的困扰。
解决方案
校长与教职工进行了广泛的讨论和征求意见，建立了一个维护
工作的优先级列表。
校长还与当地社区进行合作，寻求捐款和赞助，
以支持学校设施的维护和修缮。
此外，校长还与家长会合作，组织义工队伍进行一些简单的维护工作，以减少维护费用。
案例二：师资培训
问题描述
学校的一些教师面临教育教学水平与社会需求不匹配的问题，校长需要制定相应的师资培训计划来提升教师的专业素质。
解决方案
校长与学校的教学部门合作，参考其他学校的成功经验，制定出师资培训计划。
校长还与一些专业机构和培训中心合作，邀请专家为教师们进行培训。
此外，校长还组织教师之间的经验分享和交流活动，鼓励他们相互研究和成长。
总结
校长在管理学校时面临着各种各样的问题，但通过与教职工、社区以及其他相关方合作，校长能够找到合适的解决方案，为学校的发展和提升做出贡献。
以上两个案例只是其中的一部分，校长在实践中还会遇到更多挑战和机遇，需要不断学习和适应。
校长典型教育案例分析(2篇)
第1篇一、背景介绍随着我国教育事业的不断发展，校长作为学校教育的核心领导者，其管理水平直接影响到学校的教育质量。
本文将以某中学为例，分析该校校长在教育管理中的典型做法及其效果，以期为广大校长提供借鉴。
二、案例分析1. 校长简介该校校长张伟，男，45岁，中共党员，硕士学位。
自担任校长以来，张伟同志始终坚持以人为本，以德育为先，以教学为中心，全面提升学校的教育教学质量。
在他的带领下，该校在教育改革、教学质量、学校管理等方面取得了显著成绩。
2. 典型做法（1）强化德育工作张伟校长认为，德育是学校教育的灵魂，是学生健康成长的基础。
为此，他采取以下措施：①建立健全德育工作制度。
制定《学校德育工作实施方案》，明确德育工作的目标、任务、措施等。
②加强班主任队伍建设。
定期开展班主任培训，提高班主任的德育工作能力。
③丰富德育活动。
组织各类主题班会、社会实践、志愿服务等活动，培养学生的社会责任感和集体荣誉感。
（2）提升教学质量张伟校长深知教学质量是学校的生命线，因此，他着重从以下几个方面提升教学质量：①加强教师队伍建设。
通过引进优秀人才、开展教师培训、设立教师奖励机制等方式，提高教师的教学水平和综合素质。
②优化课程设置。
根据国家课程标准和学校实际情况，合理设置课程，满足学生个性化需求。
③创新教学方法。
鼓励教师运用现代教育技术，开展探究式、合作式、体验式教学，提高学生的学习兴趣和效果。
（3）加强学校管理张伟校长注重学校管理的规范化、科学化，从以下几个方面入手：①建立健全学校管理制度。
制定《学校管理制度汇编》，明确各部门、各岗位的职责和权限。
②强化校园文化建设。
开展丰富多彩的校园文化活动，营造积极向上、健康文明的校园氛围。
③提高后勤保障能力。
加强后勤服务队伍建设，提高服务质量，确保师生生活、学习需求得到满足。
3. 效果分析（1）德育工作成效显著。
近年来，该校学生德育成绩不断提高，获得多项省级、市级荣誉称号。
（2）教学质量稳步提升。
关于教育管理的案例故事(3篇)
第1篇在我国某城市的XX小学，曾经是一所普通的公立小学，面临着诸多教育管理上的挑战。
师资力量薄弱、教育理念落后、校园环境不佳等问题，使得学校的教育质量一直徘徊在较低水平。
然而，在一位新任校长的带领下，XX小学开始了为期三年的教育管理变革之路，最终实现了从一所普通小学到区域教育标杆的华丽转身。
一、问题与挑战XX小学的教育管理问题主要集中在以下几个方面：1. 师资力量薄弱：学校教师队伍中，缺乏专业素质高、教学能力强的优秀教师。
许多教师学历不高，教学方法单一，无法满足学生全面发展的需求。
2. 教育理念落后：学校的教育理念仍然停留在应试教育的层面，过分强调分数，忽视学生的兴趣和个性发展。
3. 校园环境不佳：学校设施陈旧，校园环境脏乱差，缺乏对学生身心健康有益的课外活动。
4. 家校沟通不畅：学校与家长之间的沟通渠道不畅，家长对学校工作的了解程度较低，家校合作难以形成合力。
二、变革之路面对这些挑战，新任校长李明（化名）带领学校全体教职工，制定了一系列变革措施：1. 师资队伍建设：首先，学校加大了对教师的培训力度，邀请教育专家进行专题讲座，提高教师的专业素养。
同时，学校还通过选拔和引进，逐步优化教师队伍结构，引进了一批具有丰富教学经验的优秀教师。
2. 教育理念更新：学校积极倡导素质教育，转变教育观念，将学生的兴趣和个性发展放在首位。
通过开展丰富多彩的课外活动，培养学生的综合素质。
3. 校园环境改善：学校投资改善校园设施，绿化校园环境，为师生创造一个舒适的学习和生活环境。
同时，学校还加强了对校园卫生的管理，确保校园环境的整洁。
4. 家校沟通加强：学校建立了家校沟通平台，定期召开家长会，邀请家长参与学校管理。
通过家校合作，形成教育合力，共同关注学生的成长。
三、变革成果经过三年的努力，XX小学的教育管理取得了显著成效：1. 师资力量大幅提升：教师队伍中，具有本科学历的教师比例由原来的20%上升到60%，教师的专业素养和教学能力得到了全面提升。
农村小学校长的管理经验案例
农村小学校长的管理经验案例随着经济社会的发展，越来越多的孩子们受到了系统的教育，他们在初中甚至大学都有机会去读书，获得更好的发展机会。
农村孩子占了绝大多数，而小学教育是他们迈向大学的基础。
由此可见，小学校长在当地发展中起着重要的作用。
以本村小学校长李玉明为例，他从2007年起担任校长，带领全校教职工和学生共同努力，将本村小学变成一所宽敞明亮的校园，并取得了良好的教学成绩。
他的管理经验可以归纳如下：首先，他重视学校的教育资源。
他每年投入大量的资金，购买教学设施，修缮和维护学校的建筑，以提高学习环境。
其次，他重视课堂教学的质量，倡导教职工专注于课堂教学，他还引入了新的教育理念，推行多媒体设备教学模式，让孩子们通过听、看、操作等方式学习。
此外，他还重视学校的文化建设。
他认为，教育不仅仅是学科教学，还包括文化建设，因此他经费安排丰富，每年举办文艺晚会、诗朗诵会，帮助孩子们增强文化素养。
最后，李玉明重视学生的身心健康教育。
他推行安全教育，建立学校安全管理机制；他鼓励孩子们多参加体育锻炼，举办各种体育活动，增强孩子的体质；他还开设心理健康讲座，让孩子们懂得健康、正确地认识世界，培养起良好的道德品质。
以上就是李玉明校长在小学管理中取得成功的经验。
他以实际行动，为本地发展做出了贡献，也为全国教育管理提供了一个实践案例。
虽然李玉明的做法引得赞誉，但他的管理经验也有其不足之处。
首先，学校的教职员工数量有限，导致教学质量受到一定影响；其次，学校的经费来源有限，无法满足学校需要；最后，学校缺乏科学发展的新思想和教育理念，导致学生素质欠佳。
然而，有必要从中汲取管理经验教训，改善现有的管理制度，使学校的发展更快更好。
在发展过程中，要注重改善教职工的待遇，增加经费投入，从而提高教育水平；要引入新的教育理念，使学校融入社会；要增强学生的文化素质及身心健康教育，以提升学习水平；要完善学校的教育政策，充分利用多媒体等技术优势，实现教育的普及。
校长管理成功案例
校长管理成功案例篇一：校长管理案例校长是特殊参与者案例：督导室对某中学督导以后，对学校的教学管理提出了改进意见。
针对督导意见，学校经过分析研究，决定以课堂教学为突破口，落实教学常规管理要求，提高教学管理效能，进一步优化课堂教学。
学校提出了一些具体要求，教研组要每周听课、评课，学校班子成员每周自行听一节课，周五例会前集中听一节课，然后进行评议，在教师例会上对课堂教学情况进行反馈，并提出课堂教学意见。
第一节课听下来，校长先从整体上评价了这位教师的教学态度和课堂教学水平，然后从教材处理、教学设计、教师活动、学生活动以及教育教学目标的实现上侃侃而谈，有许多细节问题也都想到了。
其他成员也就附和着校长的评价谈了自己的对这节课的想法，进行得还算顺利，无论是上课教师，还是其他教师从这节课都有了很多收获，有许多教师也从学校的建议方面着手，不断改进自己的教学。
可是，后来的几节课就有了问题，校长评议之后，班子其他成员的评价始终难以超越校长的框架，都是从一些具体问题上提出想法，慢慢地每次评课几乎都成了校长的“一言堂”，其他人的发言就更少了，评课的价值逐渐丧失了。
分析：校长作为学校管理者，对于管理中的问题及时研究改进，尤其是从课堂教学出发，落实教学常规要求，提高教学管理效益，可以说是抓住了关键环节，开展全校性的听课评课活动，是解决课堂教学问题的有效手段，特别是从学校领导班子开始，以身作则，坚持听课评课，对教师就更加具有引导性。
通过听课，可以发现教学过程中存在的问题，对于学校整体工作的推进是大有好处的。
为什么后来评课逐渐失去了功效呢？这是因为校长在评课过程中的角色定位出了问题。
听课之后的评课，校长是一个组织者，也是一个参与者。
作为组织者，要引导班子其他成员发表意见，谈出自己的真实感想，对一节课的评价毕竟还是带有主观性的，仁者见仁，智者见智，每人发表自己的看法，然后争论、讨论，就更能体现出评课的意义。
作为参与者，校长也要积极发言，要有自己的想法和意见，从上面的案例中可以看出校长就是一个教学管理的行家里手，评价也是中肯和符合实际的。
校长工作案例分析
校长工作案例分析案例背景这个工作案例涉及一位校长，我们称他为李校长。
李校长在一所小学担任校长职务已经有五年了。
该小学位于一个农村地区，学校规模较小，学生数量不超过300人。
案例概述如其他校长一样，李校长要同时处理学校管理和教学工作。
在这个案例中，我们将关注李校长在学校管理方面的工作。
问题与挑战最大的问题是学校的资金短缺。
该地区是一个经济相对不发达的农村地区，学校的经费来源主要依靠政府拨款。
然而，拨款总是有限的，而学校的各项开支却在不断增加。
李校长面临着如何在有限的经费下，提供更好的教学环境和资源的挑战。
此外，学校面临的另一个问题是招生和留学生的竞争。
随着人口的下降和家庭数量的减少，学校的招生任务变得更加困难。
与此同时，附近的城市学校提供更好的教育资源，吸引了本地学生及周边地区的学生。
为了保持竞争力，李校长需要制定一些创新的招生策略。
解决方案与成果针对学校资金短缺问题，李校长采取了一系列举措。
首先，他与当地的企业和社会组织建立了合作关系，争取获得一些赞助和捐款。
这些资金被用于改善学校的基础设施和购买教学资源，提高了学生的研究条件。
为了应对招生和留学生竞争，李校长着重改善学校的教育质量。
他组织了一些培训和研讨会，提高教师的教学水平。
同时，他还制定了一些富有吸引力的教育项目和课外活动，吸引学生和家长的注意。
李校长的努力产生了积极的成果。
学校的财务状况逐渐改善，资金问题得到了一定的缓解。
同时，学校的声誉和影响力也得到提升，吸引了新生和留学生的加入。
总结这个案例给我们展示了一个校长在面临困难和挑战时的应对策略。
通过积极争取赞助和改进学校的教育质量，李校长成功地改善了学校的经济状况和竞争力。
这个案例也提醒我们，作为校长，我们需要不断创新和努力，为学生提供更好的教育环境和资源。
校长成功教育案例(3篇)
第1篇一、引言教育是国家发展的基石，校长作为学校的领导者，对学校的教育教学工作起着至关重要的作用。
本文将以X中学校长李明为例，分析其成功教育案例，探讨其领导风格、管理理念和教育方法，为我国其他校长提供借鉴和启示。
二、背景介绍X中学位于我国某城市，是一所历史悠久、师资力量雄厚、教学质量较高的初级中学。
在过去的一段时间里，学校面临着诸多问题，如教学质量下滑、学生纪律松散、家校关系紧张等。
为了改变这一状况，学校新一任校长李明上任后，采取了一系列改革措施，使学校迅速步入正轨，成为当地教育界的佼佼者。
三、校长李明的成功教育案例1. 领导风格李明校长上任后，迅速调整了学校的管理体制，形成了“以人为本、和谐发展”的领导风格。
他注重与教师、学生、家长的沟通交流，关心每一个学生的成长，尊重每一位教师的劳动成果。
在处理学校事务时，他善于倾听各方意见，充分发挥集体的智慧，使学校各项工作有序开展。
2. 管理理念李明校长认为，学校管理应以提高教育教学质量为核心，关注学生的全面发展。
他提出以下管理理念：（1）质量第一：以提高教育教学质量为首要任务，不断优化课程设置，提高教师教学水平，提升学生综合素质。
（2）关爱学生：关心学生的身心健康，关注学生的兴趣爱好，为学生提供全面发展的平台。
（3）家校共育：加强家校联系，形成教育合力，共同促进学生成长。
（4）民主管理：充分发挥教职工的积极性和创造性，实行民主决策，共同推动学校发展。
3. 教育方法（1）课程改革：李明校长积极推动课程改革，优化课程设置，注重培养学生的创新精神和实践能力。
他倡导“学科融合、课程整合”，使学生在学习过程中，能够将所学知识应用于实际生活中。
（2）教学方法创新：李明校长鼓励教师采用多样化的教学方法，如探究式学习、合作学习、翻转课堂等，激发学生的学习兴趣，提高教学效果。
（3）德育教育：李明校长高度重视德育教育，将德育融入教育教学全过程。
他倡导“以德立校、以德树人”，培养学生具有良好的道德品质和社会责任感。
学校管理案例(2)
学校的大小事务都由校 长说了算吗？
摘自《学校管理的50个典型案例》 程凤春 主编
李校长今年35岁，当过班主任、年级组长，还做过三年的 教导主任。半年前在一次调整领导班子时，他被任命为校长， 主持一所有24个教学班的初中的工作。
李校长是一个很有特点的年轻校长，平时对自己要求严格， 能够以身作则。他有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一 心一意想把学校搞好。他精力充沛，能力强，做教师时，是地区 有名的品牌教师，在教育教学上有自己的一套。上任以来，他保 持了自己的工作作风，兢兢业业，雷厉风行，真抓实干，希望经 过自己的努力，使学校在短时间内有较大的变化。
还有一次，李校长到市里开了三天会，回校后看到总务主任正 在指挥工人建自行车棚（这件事是由校务会议决定的）。李校长认 为地点选择不好，应放在操场边的围墙附近。总务主任认为，放在
操场围墙边离办公楼太远，不利于教师上下班存取自行车。可是李 校长还是坚持让总务主任把自行车棚地址改了。总务主任很不高兴 ，认为这纯属自己的管辖范围，校长不应该过分干涉。
一学期下来，学校领导班子其他几位成员的工作主动性明显下 降，该自己做主的事也不再做主了，什么问题都来请示校长。教职
工们看到其他领导都不管事，有什么问题就直接找到李校长反映解 决。结果弄得李校长手忙脚乱，焦头烂额。李校长也感到什么地方 出了问题，陷入了沉思……
思考题：
1、校长拥有学校的最终决策权，但这是不 是说什么都必须由校长说了算呢？
一次，李校长检查教师备课笔记时，发现在些教师写得比较 简略，反映不出课堂教学的有关教师，指出问题，提出改进意见。并召开教学工作会议 ，明确提出备课的统一要求和备课笔记的写法。教师们没有说什么 ，因为李校长虽然只有35岁，但已经是高级教师，还当过市级先进 ，教学是内行。可这一决定却让主管教学的副校长很尴尬，因为他 曾经在一次教研组长会议上讲过，对不同教师的备课笔记可以有不 同的要求：青年教师尽可能写得详细一些，老教师可以写得简略一 些。他要求教师把主要精力放在钻研教材教法、努力提高课堂教学 质量上。因此，有的教师备课笔记写得比较简略。
校长典型教育案例分析题(2篇)
第1篇一、案例背景某中学是一所拥有百年历史的知名学校，一直以来都秉承“以人为本，全面发展”的办学理念，致力于培养具有创新精神和实践能力的高素质人才。
近年来，随着教育改革的不断深入，该校校长李明（化名）在全面了解学校现状的基础上，提出了一系列创新性的教育改革措施，旨在提高学校的教育教学质量，促进学生全面发展。
二、案例分析1. 问题提出李明校长上任后，通过调研发现学校在教育教学方面存在以下问题：（1）教师队伍结构不合理，年轻教师缺乏教学经验，部分老教师教学观念陈旧，难以适应新课程改革的要求。
（2）学校课程设置单一，学生缺乏自主选择权，不利于学生个性发展。
（3）学校教育教学评价体系不完善，过分注重考试成绩，忽视学生综合素质的培养。
（4）学校与家长、社会沟通不畅，家庭教育、社会教育缺乏有效衔接。
2. 解决方案针对上述问题，李明校长提出以下解决方案：（1）优化教师队伍结构，加强教师培训，提高教师教育教学水平。
（2）改革课程设置，实行学分制，让学生自主选择课程，满足个性化需求。
（3）完善教育教学评价体系，注重学生综合素质评价，减轻学生学业负担。
（4）加强家校、校社合作，形成教育合力，促进学生全面发展。
3. 实施过程（1）优化教师队伍结构李明校长积极引进优秀青年教师，通过开展教师培训、教研活动等方式，提高教师教育教学水平。
同时，鼓励老教师发挥传帮带作用，帮助年轻教师快速成长。
（2）改革课程设置学校实行学分制，学生可根据自己的兴趣和特长选择课程。
同时，增设选修课程，满足学生个性化需求。
此外，学校还开设了各类兴趣小组，为学生提供展示自我、发展特长的平台。
（3）完善教育教学评价体系学校注重学生综合素质评价，将学业成绩、品德表现、身心健康、社会实践等方面纳入评价体系。
此外，学校还建立了学生成长档案，全面记录学生成长过程，为教师和家长提供参考。
（4）加强家校、校社合作学校定期召开家长会，加强与家长的沟通交流。
同时，学校还与社区、企业等社会力量合作，为学生提供实习、实训等机会，拓宽学生视野，提高实践能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
校长学校管理案例 校长作为一校之长，每天要面对许多人，许多事，接下来给大家示范几个例子，让各位了解校长面对学校的疑难是如何处理的。 校长学校管理案例 【案例一】变味的签到 王校长在巡视校园时,发现总有个别人或早退，或找不到人的现象，就制订了签到和签离制度。制度刚开始执行时，确实起到了一些积极作用，但随着时间的推移,这制度好象，慢慢“变味"了。 现象一：上班时间还差15分钟，校长室的门还是紧锁着,教师办公室里已是炸开了锅,这边一句“让我们签到，他们人都没有，他们要不要签到。”，那边又来一句“干脆把名字写在他们的门上。”这一句立即得到大家的响应，大家拿出粉笔在校长室门上签了起来，没大会儿,门上已满是各式各样的签名.第二天，签到表到了教师办公室里，签到方便了,然而校长室的门还是像往常一样在上班时间到之前一点点才打开。 现象二：中午上班时间还早，但每天安排了一个写字课,提前二十分钟，这就要求每个教师都要提前二十分钟来校,如果你今天没有课，按照正常上班时间到校，就算迟到,然而每次在写字课下的时候，总会发现校门口出现王校长的身影…… 现象三:为了赶上签到，杜老师总是早早来校签上一个名，然后就放心大胆地去一个固定的地方睡觉去了，更有甚至，在下班的时候就把名字签好了,因为签了名了，就不会算迟到了。如果今天来迟了，他也会把时间写的早早的，让领导无据可查。 【案例分析】 在这个案例中，虽然反映的是管理制度在实行中的细节，但从细节处见管理的全貌，管理者为了对下属的不良行为进行管制，而采取的签到制度，确实这样的制度能够对被管理者的不良行为得到抑制，但管理者在管理的过程中所表现出的方法和态度令被管理者觉得难以接受，从而做出过激的举动，如现象一中，教师的签到竟然签到校长室的门上，这是教师对管理者的行为的不满，是一种对强权的挑战，由此也就开始了管理矛盾的开端。 管理者的对人不对己，人我不一的态度,只会造成管理中的矛盾激化，从而使管理的效果大打折扣.现象二就更能体现管理者在对待自己和被管理者之间的人我不一的不平等现象,然而正是由于这种管理中的不公平现象才会导致出现管理制度流于形式的现象出现，正如现象三中的那位老师把签到当成了签名表，只要上面有名了就算签到了，根本不把管理的制度放在眼中，这样签到又有什么效果呢?管理的有效性的结果就这样定局了。 管理有效性的体现只有让管理者和被管理者同时位于同一平台上，进行统一的管理，才能体现公平,这样也才能让管理真正有效。管理者千万不能以管理者自居，强调自己是管理者的身份，从而凌驾于制度之上,而忽视了自己同时也是制度的管理对象。这样既不利于管理者自身的提高,也不利于学校管理工作的正常开展，同时被管理者是以管理者作为榜样的，管理者的一言一行都时刻影响着被管理者，即使被管理者屈服于管理者的管理威严之下,但管理者不一事同人，对人对己搞两样,而强压被管理者,被管理者一群都会群起而激之，到时学校管理将一塌糊涂，无法正常开展下去而只流于形式的.久而久之,这样流于形式的管理方式，将影响到正常的教育教学工作，更会使教研的管理成为形式。 【案例二】上课成了另类的“合并单元" 这是发生在校园里的所谓“合并单元”，走过A校的一些班级，可以发现教室里人特别的多，超出了一个班级的人数,黑压压的一片，教师则成了镇压暴动的警察,而另一个班空无一人，细看两个班的课程表，好象不是同样的一种课,怎么会在一起上呢？据知情老师透露，这是一些副课老师想出来的办法，是为了减轻教师负担而进行的合并上课，这个老师下午有两节课，另一老师下午也有两节课,那么第一节课我去把两个班的学生集中在一起,你就可以在办公室里休息，下节课你去把两个班的学生集中在一起,我就可以休息一下了。 【案例分析】：教学管理工作中，认真执行课程表,教师按找自己的课表上课，这是走进教师之门第一天就必须知道的，即使有特殊情况也不能让两个班的学生进行合并啊，这是对学生的极大不负责，老师是轻松了一节课，但学生就要受累两节课，甚至是一辈子.对于合并出来的课，我不敢苟同它的质量，可以是毫无效果。如果教师这样上课可以的话，那么到街头随便找个人来就能上出这样的课.对于教师师德的规范要求是势在必行了，加强教师的师德师风建设，对于青少年的成长是不可缺少的一项重要环节。管理中出现这样的问题,决不是某个人的错,而应该是整个学校教学管理的失误。为什么会出现这样的情况呢，管理者应该认真反思自己的管理工作，从这样的例子中也能体会到管理工作的无效，由于长期的管理工作的流于形式,浮于表面的管理，造成了教师习以为常的应对心理,在上课时也是只做撞钟和尚，过着混的日子，让教学工作真正走上无效之路。 【案例三】学校“病态月查”面面观 自从学校抓教学工作以来，每月都得开展一次月查,或检查备课、或检查作业、或检查听课和教育随笔,甚至还进行相应的听课，本应觉得这样的形式不错，能够促进教学工作，但最近这项工作却好像“生病”了，而且还挺厉害的。 病态如下: 病态一：“病历乱写病”。检查者A对检查者说，“你们检查的东西呢?拿出来给我检查。"然而被检查者却反驳道:“拿什么呀，你随便写点就行了,反正只要优秀就行了.”无奈，于是检查者A开始了海阔天空的编写，所有被检查者的等第都为“优秀". 病态二:“检查人情病”。检查者B拿着检查表问被检查者,“你作业做了多少次了？随笔写了多少篇了？”当被检查者报出数目之后，检查者B填写完检查表相应栏目，这时被检查者说,“还是给你看一下吧?”“不用看，我和你是谁跟谁啊?还用看吗，我相信你！”于是两人哈哈大笑…… 病态三：“检查盲目病”。检查者C对被检查者们说：“你们准备好作业和随笔,我过来看。”于是被检查者都把作业和随笔准备好放在桌上等待检查。检查者C来了之后，对每个被检查的对象认真的翻阅，并作了详细的记录。这本应该是很认真的检查者了，但后面发生的事情却让人深省，在检查随笔时，一教师是自己写的随笔,字数达到了2万多字，且篇篇都充满了真情实感;另一教师随笔是下载网上的,字数也达到七八千了,的确每篇也不错。对于这两个检查对象的随笔，不用看也可以肯定他们的等第了,然检查者C打出的等第是前一位教师是“良好”,后一位教师的等第是“优秀"，并且检查者C还对后一位教师说,“你写的这么好为什么不把这些发到网上再投稿呢？”而那位教师只是淡笑着…… 病态四：“病历自填病”检查者D的检查方法似乎有些离谱，把所有被检查者叫到跟前，每人发了一张表，说:“你们自己去把表填好,自己酌情处理吧!”于是被检查的几位老师拿着表，刷，刷,刷……填好了表，个个都是“优秀”。然这其中有我们比较熟知的老师，平时根本没有时间去写什么随笔，自己填了，当然都是一样“优秀”. 【案例分析】月查是教研管理中的一项必要工作，是对教师一个月以来的各方面的工作情况检查，使教师通过检查得出得与失并总结反思,这样才能对教师的教育教学工作有个促进作用，也才能使教研工作得以扎实开展。 学校教研工作需得实实在在的进行,而不是沿袭管理工作中的形式主义，只做表面文章,搞花架子。从上述的四种病态月查中可以发现教研工作在某些学校中一直采用的是浮、花、燥、空的形式进行的，这也难怪学校的教研管理工作怎么能有效呢？ 学校工作是需要认认真真地去开展的，管理工作更需要扎扎实实地去实施，缺少了认真、扎实的管理，如何能保证学校管理的有效性呢?不管是管理者与被管理者之间的微妙关系，还是教学工作与教研工作的相辅相成,任何环节都不能随心随意地进行，而应该公平、公正、认真扎实地开展,并确保它的实效性，只有这样，学校管理工作的有效性才能真正体现. 【案例四】这份考核细则该如何修改? 又快临近年终了，随着教师待遇的逐年提高，教育局发放的年终奖也一年比一年多,对于学校奖金分配问题也越来越关注。教育局向学校提出年终奖发放原则:不许按大锅饭平均发放。于是，为了能让大多数教师的年终奖拿得心服口服，学校必须制定出的一份与年终奖发放挂钩的考核细则,学校领导先参考了很多学校的考核方案，结合学校实际情况个别酝酿，再组织学校中层干部及教研组长讨论,然后召开教职工大会，分教研组讨论并由教研组长将组员的意见、建议进行汇总整合(讨论后意见、建议少得出乎意料)，最后校长再次组织学校中层干部及教研组长针对所有教研组的意见、建议进行分析讨论，纳入了一些可行性的意见、建议。就这样折腾了近一个月，《某某学校年度考核细则》终于尘埃落定。绝大多数教师对这份考核细则无异议。学校领导对考核细则整个制定过程如此顺利感到十分满意。 很快，教育局的年终奖拨到了学校的帐户上，就等着学校考核发钱了。考核流程严格按《某某学校年度考核细则》中规定的“个人自评”——“教研组互评”——“学校考核组终评”操作。 最终，根据分数的高低,按比例，将年终奖分成了四等进行公示.没想到考核等第一公示在教师中引起轩然大波，似乎每位教师都有话要说。有的找校长，有的找书记，有的找工会主席,更多的是走门窜岗地挤在一起“说三道四"（时下，期末考试已结束,学生不在校，老师们有的是时间)。一时真可谓是“虾有虾路，蟹有蟹路”,都活动开了.老教师认为自己比青年教师更敬业，可考核等第却不如年轻人，面子上下不去;数学教师觉得数学的合格率比语文难抓，而考核时却没考虑;低段教师反映高段学生参加各项比赛多，师生成果得分就高，机会不均等;语数教师则认定对综合学科的教师考核太宽松……议论来反映去的，不管考核得了几等的教师都不高兴了——青年教师说：敬业不等于贡献,考核得看所得的成绩，又不是论资排辈的;语文教师说：同样的学生为什么到数学老师手里就不合格了呢？高段教师说：难道指导学生参加比赛不用花心血的？哪有这等坐享其成的好事儿?综合学科的老师说：我们平