优化计划流程、明确职责,提高组织效率

优化流程、明确职责，提高组织效率

一、项目背景

在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业进展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。

由于专门的缘故，公司业务类型既存在国家打算的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的治理操纵和治理体制上还保留着政府行政治理的模式。集团总部职能定位不清晰；治理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革治理。

二、项目目标及内容

集团公司差不多依照不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和治理定位的治理流程。在对该集团治理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。

项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化治理流程，有效推进治理效率的提升。

项目的内容为对现状流程进行分析，依照现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心治理流程。

三、项目实施思路

流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。

图1：流程优化设计工作进程

四、项目实施过程

1、项目启动

留成优化设计是不同于一般的治理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的特不细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作适应、现有的工作关系、现有的制度规范。因此流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程，这就需要公司职员具有流程优化的意识、理念和方法。因此作为集团现时期治理变革的咨询顾问，中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的职员，培养他们流程优化的意识，为集团持续性的变革和进展打下基础。

为了实现项目目标中华博略项目组与客户在启动时期确定了以下要紧工作：

* 制定了详细的项目实施打算，并得到双方的认可。

* 成立项目组织，由客户公司领导和中华博略领导组成项目领导小组，由客户人力资源部、其他部门主任和中华博略业务董事成

立项目协调小组，客户方成立了由每个职能部门的综合处长和一名职员组成的项目组，中华博略成立了有经验丰富的顾问组成的项目组。

* 建立项目沟通机制和协调机制。

* 召开项目启动大会，由集团公司总经理进行项目动员，集团公司所有人员参加项目启动大会。

* 为了达到知识转移和持续变革的目标，双方打算采取以下两种方式：

第一，在项目启动时期，中华博略项目组将组织两次流程优化培训。一次为流程优化理念的培训，要紧介绍流程优化的差不多理念、进展状况、实际应用情况、要紧应用工具等；另一次为流程设计方法的培训，重点向客户项目人员介绍流程图的绘制方法、注意的事项、流程程序文件的编写方法、现有流程的诊断方法、改进的思路等。

第二，在项目实施时期，中华博略项目组对核心流程进行优化设计，客户项目组参与核心流程的优化设计，而客户项目组进行其他流程优化设计，中华博略项目组参与指导其他流程的优化设计。

2、现状诊断

项目组双方共同对现状进行了分析，依据于治理模式设计和组织结构设计，项目组对发觉的问题进行了归类。利用标杆法和关键因素分析法对流程改进机会进行了分析，围绕着流程的关键操纵点进行了流程问题的归集。

通过现状的分析项目组确定了集团流程上现有的突出问题：

* 没有系统、书面、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性专门大。

* 战略规划不能保障战略目标的实现，不能实现总部目标与各业务单元目标及权

属企业目标的一致性。要紧是因为战略规划部门简单汇总各权属企业的战略规划形成集团的战略规划；没有建立完整的战略治理体系，缺乏战略实施评估流程，对战略规划实施效果缺乏反馈和评估机制，不能指导滚动战略规划的制定和持续改进。

* 年度综合打算不能落实战略规划目标。要紧是因为经营打算的制定滞后，具体经营打算与全面预算脱钩，使打算与预算衔接不到位。

* 投资治理混乱、随意性大、审批流程不合理。要紧因为投资不是完全以集团公司；

战略目标和业务进展为中心，投资缺乏统一操纵，投资审批

比较随意；投资打算准确性和指导性不强，没有起到规划和预算的桥梁作用；投资分工不够明确，职能部门和专业部门的定位不够清晰；关于投资项目考核不到位，使企业申报投资项目比较随意。

* 核心流程的绩效考核指标并未确定，缺乏流程执行的指导性与治理重点。

* 针对发觉的问题，中华博略项目组进行流程体系设计并在优化流程过程中解决以上存在的问题。

3、建立流程框架和确定核心流程

（1）流程框架的建立和核心流程的确定

流程总体框架图是公司整体流程的表现，为公司流程优化设计提供整体结构，建立了公司系统性的流程解决思路。流程框架图的建立应该从公司价值链分析入手，项目组综合分析了集团公司整体活动和价值链，建立起来了集团公司总部的流程框架。见图2。

图 2 ：流程分析诊断模型

集团总部这类机关的业务活动不同于生产企业的业务活动，生产企业具有采购、生产、销售一个清晰的业务链条。集团总部更多的是体现在整个集团进展战略的制定、实现战略的业务进展规划和调控（要紧确实是通过投资进行操纵和实现的）、对投资形成业务的监控、调整和支持上面。

在流程框架的基础上，考虑到治理变革项目的需要以及对客户现状的诊断，项目组确定了以下核心流程选择的原则：

原则一：选择对集团战略和集团职能实现有重要贡献的流程原则二：选择管控模式设计时部门职能发生重大变化的流程原则三：选择有多个部门共同参与协同整合的流程

原则四：选择对治理界面划分实现有关键意义的流程

原则五：选择对核心岗位设置和职责明确有指导性的流程依据于以上五项原则双方项目组共选择出来涉及9个治理功能，涵盖11个部门，共计43个流程作为项目时期要完成的核心流程，同时指导客户项目组依照流程框架图进行其他流程的优化设计。

（2）具体流程的优化设计

在确定了核心流程以后，项目组规范了流程图绘制图例、模板、格式要求，考虑到公司以后标准化的要求，建立了流程的编码体系。流程图的配套程序文件要紧包括：目的、适用范围、定义、职责、内容描述和相关文件六个部分。

针对诊断时期发觉的流程中存在的问题，在流程优化设计时项目组确定了以下流程优化的目标：

* 明确职责

* 理顺关系

* 操纵风险