跨国并购的文化差异分析
目录
摘要 (Ⅰ)
引言 (1)
一、跨国并购的概述 (1)
（一）基本简介 (1)
（二）主要类型 (2)
二、文化差异的影响 (3)
（一）管理理念 (3)
（二）在员工激励方面 (3)
（三）在协调组织方面 (3)
（四）在领导职权方面 (3)
（五）在人力资源管理方面 (3)
三、中国企业跨国并购的文化整合建议 (3)
（一）让并购后整合实施团队参与到准备过程 (3)
（二）吸收国外企业先进的文化来创造共同点 (4)
（三）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业 (4)
（四）慎重对待对方管理者 (4)
（五）加强跨文化培训 (4)
结论 (5)
跨国并购的文化差异分析
[摘要] 由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成,实现预期的商业价值。并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，中国企业要更好地走出去，还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议，所以遭遇各种挫折是在所难免，这就需要政府在转变职能的同时，组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究，总结和借鉴中外跨国公司的经验，形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。
[关键词]跨国并购文化差异整合建议
引言
在经济全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段,近几年来, 海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商， 2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按照现代企业管理发展的趋势和要求, 通过对双方企业文化的提炼, 提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。
一、跨国并购的概述
（一）基本简介
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国并购是跨国公司常用的一种资本输出方式。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。收购有收购人以自身主体名义去直接收购，也有为了规避和隔离投资风险而通过在第三国尤其是在离岸法域设立离岸公司（特殊目的公司）进行的间接收购。而跨国公司的国内并购是指某一跨
国性企业在其国内以某种形式并购本国企业
。
（二）主要类型
按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。其目的是扩大世界市场的份额，增加企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以攫取高额垄断利润。在横向跨国并购中，由于并购双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现并购整合。横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。
纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。其目的通常是为了稳定和扩大原材料的供应来源或产品的销售渠道，从而减少竞争对手的原材料供应或产品的销售。并购双方一般是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，并购后容易整合。混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。其目的是为了实现全球发展战略和多元化经营战略，减少单一行业经营的风险，增强企业在世界市场上的整体竞争实力。
从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。直接并购指并购企业根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者目标企业因经营不善以及遇到难以克服的困难而向并购企业主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。间接并购是指并购企业在没有向目标企业发出并购请求的情况下，通过在证券市场收购目标企业的股票取得对目标企业的控制权。与直接并购相比，间接并购受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。
二、文化差异的影响
跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
（一）管理理念
管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面，在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中
推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。
（二）在员工激励方面
在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。
（三）在协调组织方面
在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。
（四）在领导职权方面
在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。
（五）在人力资源管理方面
在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格科学的人事管理制度。文化整合必然有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给企业整合造成的阻碍降到最小值。
三、中国企业跨国并购的文化整合建议
中国企业跨国并购的文化整合策略相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国企业的现实情况与海外文化的差异,中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略:
（一）让并购后整合实施团队参与到准备过程
在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突,如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现问题 ,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能
发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有
“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
（二）吸收国外企业先进的文化来创造共同点
充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点. 目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外,从文化整合的角度出发,中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。
（三）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业
聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试，在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。
（四）慎重对待对方管理者
慎重对待对方管理者.由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。
（五）加强跨文化培训
加强跨文化培训.在当今世界市场，如果在整合方面耗时耗力，必然会丧失绝好的市场机会，所以让审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向的同时，还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德·南德勒很早就提出，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多跨国公司普遍认为，中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此,调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。
结论
事实证明，对文化差异的重视程度与并购成败直接相关。同时在企业的并购中，文化整合是一个相当重要的因素，只有将文化整合贯穿于企业并购的全过程，并购才是可行的。凭借从更为实在的行为方式出发，可以归纳出一些原则性的东西：积极大胆，努力寻求并购企业的认同；灵活善变，对不同的并购做不同的文化整合；睿智果断，正确决定人和物的去与留。
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