企业管理解析中兴通讯的竞逐之道在弯道处超越对手
坚持自主科技创新牢牢掌握核心技术——美国制裁中兴公司事件的启示
Science and Technology &Innovation ┃科技与创新2018年第17期·11·文章编号：2095－6835（2018）17－0011－03坚持自主科技创新牢牢掌握核心技术——美国制裁中兴公司事件的启示侯祚勇（武汉大学，湖北武汉430072）摘要：2018-04美国制裁中兴公司事件引起全球关注，暴露出我国核心技术短缺、严重依赖进口的问题，“做不如买”的企业经营理念受到严峻挑战。
我国应在加强科技发展战略研究、强化国家层面顶层设计、创新重大项目组织模式、建立专项持续支持机制、优化创新制度环境和提升企业自主创新能力等方面采取得力措施，坚持走自主科技创新之路，把关键核心技术牢牢掌握在自己手里，才能在激烈的国际竞争环境下立于不败之地。
关键词：中兴事件；启示；自主创新；核心技术中图分类号：F273.1文献标识码：ADOI ：10.15913/ki.kjycx.2018.17.0112018-04-15美国商务部工业与安全局（BIS ）激活拒绝令，对中兴通讯进行为期长达7年的出口制裁。
中兴通讯超过6成的元器件包括核心芯片需要从美国公司进口，禁令一出，中兴通讯库存仅仅1到2个月，一旦用完库存而没有及时得到有效补给，企业将面临停产。
这将直接影响中兴通讯8万多员工及家庭的稳定和收入，直接影响中兴通讯30多万股民的投资，直接影响中兴通讯股东及各个投资方的收益。
同时，这将会直接影响到上下游产业链的生死存亡[1]。
此次事件引起全球关注，直接暴露出的一个重要核心问题是：我国没有掌握通讯行业的核心技术——芯片制造，而严重依赖从美国进口[1]。
美国的制裁，可谓拿住了中兴通讯的“命门”。
近年来，面对中国的和平崛起，一些发达国家心态失衡，加紧了对中国进行技术封锁，我国“做不如买”的企业经营理念受到了严峻的挑战。
此次事件，对我国高度依赖进口技术与产品的企业敲响了警钟。
事贵制人而不制于人。
中兴通讯综合管理文摘第十一期综合管理文摘
综合管理文摘（第十一期）目录“杨元庆的反思是对的，但是他并没有触及到联想的战略定位问题，只是触及到战术问题。
”联想“精神病”症状集中体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。
在我们探寻的过程中又发现，这些病根似乎基本上又都可以归结为联想文化与生俱来的一些弊端，这包括：过于强调结果导向和成员行为的一致性；过于强调“管理三要素”；过于抬高奉献精神；缺失的中层；过于强调稳重。
在管理能力基础上的更为具体的业务与技术战略，才能为联想带来“未来十年的好日子”。
一、战略管理和财务管理；二、基础管理和创新管理；三、市场和技术；四、名声和务实；五、苦干和巧干；六、内部和外部；七、中庸和偏执；八、做大和做强；九、多元化和专业化；十、南坡和北坡。
面临紧迫市场变革专注主营业务能否拯救联想？联想集团远没有达到三年前预定的目标，在新财报发布之际，这家国内IT业的“领头羊”开始全面反思自身弊病并做出前所未有的战略调整，但是，这些还远远不够……前三年目标定高了，关键要看后十年……2月18日，联想集团对外界这样讲。
当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。
发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了……而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……杨元庆希望通过这次变革可以给联想带来十年的好日子。
但其话音刚落，非议之声已传来。
“我们仍然不知道联想到底要做什么？直到今天，它仍然没有清晰的市场定位。
”曾服务于联想的北京宜观咨询公司总裁于扬对中国《新闻周刊》说。
它像10年前的IBM和5年前的惠普自去年始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。
与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。
中兴通讯企业文化手册上
中兴通讯企业文化手册（上）目录第一部分中兴通讯核心价值观第二部分中兴通讯企业文化细则第三部分中兴通讯员工行为规范之高压线第四部分结束语第一部分中兴通讯核心价值观互相尊重，忠于中兴事业精诚服务，凝聚顾客身上拼搏创新，集成中兴名牌科学管理，提高企业效益第二部分中兴通讯企业文化细则1、互相尊重，忠于中兴事业中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是我们为之共同奋斗的事业。
中兴通讯国际化，为所服务国家和地区的发展尽力作出贡献。
诚信是我们行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提。
企业成员在人格和尊严上都是平等的，一支和谐、紧张、高效的员工队伍是我们的核心能力。
1．1公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。
1．2诚信——立身之本。
实事求是，反对虚假；信守承诺，言行一致。
对待工作，要以科学的态度、严谨的作风做实做细，恪守职业道德。
遵守法律、法规和公司规章制度。
不唯上，敢于坚持正确、符合实际的观点。
员工之间要坦诚相待，提倡批评与自我批评，力戒阳奉阴违。
对外交往、宣传以及公布公司业绩，坚持诚信务实的原则。
1．3尊重——尊重别人就是尊重自己。
待人以信任和尊重，对同事充满爱心，对事业充满信心，始终保持奋发向上的精神状态。
1.4沟通——达成共识的根本途径。
沟通是促进相互理解、达成共识的根本途径，倾听是沟通的基础，要努力营造平等的氛围，促进开放和高效的思想交流。
1．5协作——团队运作，消除壁垒。
明确职责分工，建立科学的工作程序和团队运作机制；强化内、外协作，充分共享各方资源，建立伙伴和双赢关系。
1．6成长——员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提。
人才是企业最宝贵的资源。
公司以事业、待遇、感情吸引人才、留住人才，以一流的标准选拔和培养人才。
强调个人价值和服从全局相结合，人尽其才，建立管理、技术、业务三条跑道，不断完善员工的职业生涯规划，为员工提供良好的培训机会和发展空间。
建立公开、公平、公正的绩效评价体系，为优秀员工脱颖而出创造良好的环境。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十六期综合管理文摘
综合管理文摘〔第十六期〕本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。
目录什么是战略 (2)迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕竞争战略能解决多少问题? (3)迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话〔央视?对话?栏目〕迈克尔.波特重释差异化战略 (9)迈克尔.波特?什么是战略?读后感 (14)什么是战略哈佛经典——?什么是战略?迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益〔operational effective ness〕和战略〔strategy〕是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最根本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位〔strategic positioning〕那么意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争〔zero-sum competition〕、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的本钱压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位〔v ariety-based positioning〕；二是基于需求的定位〔needs-based positioni ng〕；三是基于接触途径的定位〔access-based positioning〕。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以答复“什么是战略〞的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一种战略定位都不可能持久。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
中兴通讯被美国制裁：贸易战背景下的短兵相接 原子智库
中兴通讯被美国制裁：贸易战背景下的短兵相接  原子智库编者按美东时间4月16日，美国商务部宣布，将禁止美国公司向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术7年。
此项制裁将对中兴通讯造成重创，并且给其他企业造成震慑性影响。
正如很多观察家所言，美国制裁中兴绝非简单的个案，它是贸易战背景下，中美两国激烈竞争领域的短兵相接。
中兴通讯恰好是其中软肋。
中国还有哪些行业和美国竞争激烈，面临中美贸易摩擦的巨大风险呢？本文进行了较为细致的分析。
国内民营企业增长步伐超过外资在中国市场，民营企业的增长步伐已超过外资。
这主要表现在两个方面：一方面，外资在华多个行业市场份额下降；另一方面，国内民营企业盈利能力增长超过外资。
从市场份额看，尽管外资企业绝对规模提升，但相对规模则处于下降趋势。
无论从企业数目，还是从工业生产总值看，金融危机后外资在华占比快速下降。
外资企业工业产值占比从2004年32.7%的峰值下降至2016年的21.6%；相反，国内民营企业比重快速提升，从2000年的5.9%提升至2016年的35.9%。
金融危机在对发达国家经济产生影响的同时，也波及到了在华外企，但却为中国的民营企业提供了发展机遇。
考虑到同期国有控股企业占比持续下降，外商及港澳台企业占比的下降属于正常的市场竞争结果。
外资工业总产值占比下降最快的行业包括两类——“七大类传统劳动密集型产品”和机电产品，二者平均分别下降了19.9和16.2个百分点。
其中，“七大类传统劳动密集型产品”占比下降的产品主要涉及纺织、服装、皮革和家具四类。
服装和皮革工业产值占比下降约25个百分点，家具占比下降最少，也有5.8个百分点。
机电行业中，“电子及通信设备制造业”产值占比大幅下降30.2个百分点，“仪器仪表及文化办公用机械制造业”下降23.1个百分点，交通运输设备制造行业也下降了10.0个百分点。
相应地，国内民营企业在这些行业的地位则迅速提升。
从成本加成率看，民营和国有企业的盈利能力增长步伐超过外资和港澳台企业。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十五期综合管理文摘
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十五期综合管理文摘（第十五期）目录9 大应对挑战工具：79. 资产重组280. 多元化381. 高可靠性组织482. 并购583. 人才国际化684. 服务型公司785. 业务外包 886. 执行力987. 风险投资 1014 大治理方法工具88. 现金流量治理1189. 客户关系治理1390. 知识治理 1491. 目标治理 1492. 平稳计分卡1593. ERP 1694.JIT 即时制治理1795. 项目治理 1896. 看板治理 1997. 供应链治理1998. 行业结构分析2099. 全面质量治理21 100. 信息治理22 101. 绩效治理23100 期专门奉献--9 大应对挑战工具(2002.11)挑战不仅来自WTO 之后跨国公司对中国市场的重兵投入，更来自如何才能在纷乱的行业内部杀出一条血路，运用创新的思维和信息化的手段让企业上一个台阶。
而最大的挑战则是来自企业内部，面对治理理念的更新、流程重组的阻力、人才的国际化和向服务转型的压力，企业如何应对呢？9 个应对挑战的治理工具或许对你具有参考价值。
79. 资产重组资产重组作为一种资产经营活动，要紧指企业对内部或外部的资产进行重新组合或结构调整。
资产重组有利于促进生产要素的合理流淌，实现资源的优化配置和资产的增值，提升的企业核心竞争力，由于这些专门功能，资产重组已成为许多企业应对外部挑战的重要工具。
目前我国经济结构调整和国有企业改革正进一步深化，国际资本也大举进入中国，面对外部挑战，国内企业应主动运用资产重组迅速增强核心竞争力和国际竞争力。
按照重组对象的差别，资产重组大致包括对资产、负债和股权的重组三种差不多形式。
资产重组以资产为载体，以资产的交换价值为基础，实质是资产权益的交换和重新设定。
因此，资产重组的核心要素是界定重组的资产范畴，明晰重组资产的性质和各种权益归属，并进行量化评估。
就时机选择而言，资产重组必须服从和服务于企业战略转变的需要，当企业因内在进展或外部的威逼或机会需要进行业务的战略性调整时，往往确实是资产重组的恰当时机。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第三期综合管理文摘
综合管理文摘（第三期）目录认识知识管理 (1)协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用 (9)什么是产品生命周期管理（PLM） (15)认识知识管理什么是知识管理（Knowledge Management，KM）“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。
在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。
彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。
APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。
显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。
实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。
它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。
知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
企业管理及案例 中兴通讯综合管理文摘 第十二期综合管理文摘
综合管理文摘（第十二期）目录跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。
现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。
很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。
公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化……TCL并购施耐德之后最近看了一则新闻，题为“TCL收购后开始“新政”施耐德高管调整到位”。
TCL德国分公司施耐德目前所有高层已经全部调整到位，TCL集团公司海外事业部总经理孙熙伟(香港人)任德国施耐德电子公司总裁，接替了有“老管家”之称的荷兰人亨利莱克曼。
TCL挖来了包括诺基亚、摩托罗拉等国际IT巨子的高管扶持施耐德。
而原在诺基亚的托马斯、哈特曼(德国人)新加盟施耐德公司任副总裁，负责市场与销售，摩托罗拉在中国的天津工厂的财务总监王强出任施耐德公司财务总监(CFO)。
原TCL集团多媒体事业本部首席技术执行官(CTO) 任健任施耐德公司副总裁，负责运营。
另外，原施耐德电子的采购总监、生产总监、研发总监(均为德国人)在新施耐德公司中任原职。
施耐德公司董事长由TCL集团董事长兼总裁李东生出任。
经历了今年上半年2000万港元亏损后，新施耐德已经定下了今年6000万欧元、明年2亿欧元的营业额目标。
企业国际化经营的关键因素在当前的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。
随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。
巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道(DOC56页)
ﻫ《巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道》ﻫ作者:米周尹生“北京同道新文”策划当代中国出版社出版ﻫﻫﻫ第1卷“巨大中华”之“中”第1章“巨大中华”之“中”ﻫ２0世纪8０年代,全国上下从农话到国家骨干电话网，“中华”之崛起ﻫ用的全是国外进口的设备,它们是分别来自7个国家的８种不同制式的机型,通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来。
据说,在北京,几乎可以找到全部8种制式的机型。
多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。
另外,这些产品的一个最大特点就是价格高昂:欧美厂商的价格一般是每线3００—４０0美元，日本厂商的尽管便宜，也需18０多美元。
ﻫ“七国八制”的进口设备垄断市场的格局,直到以“巨大中华”为代表的国内厂商崛起之后,才得以彻底改变。
“巨大中华”这一叫法,据说是由信息产业部前部长吴基传首创。
因为很凑巧,当时通信设备制造领域发展最快、实力最强的几家企业巨龙通信（以下简称“巨龙”)、大唐电信（以下简称“大唐”)、中兴通讯(以下简称“中兴”)、华为技术（以下简称“华为”）,头一个字联起来刚好是一个非常响亮的名字——“巨大中华”。
ﻫ曾几何时,“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，４家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。
几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品,在这次行业转型过程中,国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。
曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。
目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NＧN等现在或未来的主流领域,它们都有自己的出色表现。
而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。
尽管从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐,但实际上，论政策资源和技术实力,在很长一段时间内,位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。
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企业管理解析中兴通讯的
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解析中兴通讯的竞逐之道：在弯道处超越对手
作者:不详发布日期:2004-5-24来自:企业信息网
“我们希望能在弯道处超越，假如在直道上比赛，也许我们很难将对手甩开”，如今，
中兴的这壹策略正在成为现实。
近俩年电信设备投资的放缓使得众多的设备提供商面临着同壹个弯道，每壹个竞争者都
如同F1赛车的车手，如何在弯道处将对手甩开成为了它们考虑的首要任务。而今，这种形
势已经渐渐明朗。4月10日，中兴通讯用年报证明了它们已经成为超越者，其发布的年报
数据显示：在国内电信设备投资同比仅增长6.4%的情况下，2003年中兴通讯共实现主营业
务收入160.36亿元，同比增长45.66%；净利润7.52亿元，同比增长32.72%，每股收益
达到1.13元。
竞逐弯道
超越者自有超越的“秘密”，任何X公司的飞速扩张都需要壹定的资本力量去支撑和加
油，但仅有这些显然不够。中兴通讯的超越有何高明之处呢？翻开其年报我们能够得知，就
产品来见，移动通信设备和移动终端是给中兴带来大幅增长的俩大功臣，俩者分别增长
54.16%和234.55%。就地区来见，国外市场增长幅度要快于国内市场，中兴2003年在国
外市场的销售额增长了壹倍之上，其中合同销售金额达到创纪录的6.05亿美元。
移动通信设备的高速增长主要得益于CDMA和PHS(小灵通)设备市场的快速增长，
2003年，在联通的CDMA第三期招标中，中兴通讯抢到了最大壹张饼，获得超过300万
线的市场容量，其主设备获准进入联通15个省分X公司市场。在海外，中兴的CDMA也接
连告捷，截至2003年底，中兴CDMA已经在全球三十多个国家得到应用。而在小灵通设备
市场，中兴主要得益于中国电信和网通小灵通的大规模扩容，其市场占有率已经达到了40%。
至于在海外市场的成功，电信业咨询专家邓志成认为这是水到渠成的事情，“中兴在移
动通信、光通信、传统交换机和软交换方面的产品已经相当成熟，稳定性和性能方面且不比
国外的产品差，而价格上有不少的优势，这在很多发展中国家是很有吸引力的，目前中兴的
产品在海外市场主要应用于亚非拉地区，但正在向欧美地区渗透”，他表示，“中兴在欧美
市场要想大规模推进尚需时日，中兴在海外遇到的问题主要源自于中兴的品牌在欧美市场认
知率不高。”
但中兴在海外市场的圈地中已经明显占据了壹定的有利地位，其产品在印度、俄罗斯、
巴西、印尼、巴基斯坦等人口众多的国家均实现了规模销售。这对于中兴的后续销售十分有
利，因为电信市场的特点是后期扩容才是最有潜力的市场。
假如说中兴的手机销售达到了460万台，很多人可能不太相信。虽然有李连杰助阵，但
许多人仍是表示没怎么听说过中兴的手机，但从年报来见，这个数据确是事实，据中兴市场
人士介绍，其手机销售额中基本上是CDMA、GSM、小灵通三分天下。邓志成认为，中兴
的手机销售大幅增长主要是因为和运营商捆绑所致，中兴的CDMA优势、小灵通主要设备
提供商的地位无疑为其手机销售带来了优势。而且，中兴的手机确实有其独到之处，在国产
手机发明专利申请中，中兴的申请量占到了1/3，说明其高速成长且非偶然。
不过，尽管中兴的CDMA和小灵通手机表现出色，但GSM手机却是其弱项，市场占有
率很低，邓认为中兴的手机在品牌打造、时尚、物流、渠道策略上仍有必要改进。中兴市场
中心主任曾力表示，2004年中兴将对手机做重点研发，且投入巨资进行宣传，销售目标是
1000万台，照第壹季度的销售情况来见，达到目标应该不成问题。
寻找下壹桶金
对于2004年的电信市场，邓志成认为对于中兴这样的厂商来说有喜也有忧，壹个明显
的趋势是，2004年中国电信和中国网通会减少小灵通设备的投资，这种减少在第壹季度已
经能够见得出来，估计投资量大约会减少100亿元左右。不过他表示，虽然如此，小灵通手
机仍是会保持增长，因为电信和网通前期的投资足能够支撑更多的用户量。
关于3G的传言颇多，但最近的壹则消息令人关注，诺基亚全球总裁来到中国和信息产
业部官员进行了会面，据说信息产业部高层对其表示3G最迟会在明年初发放牌照。邓志成
对此表示虽然这则消息来源且不确切，但3G牌照最晚在明年上半年发放已经成了众多设备
厂商猜测的时间表。
3G对于所有的设备厂商来说都是最大的机会所在，目前中国电信、网通、移动均表示
将采用WCDMA作为自己的3G标准。那么中兴在WCDMA上面又做得如何呢？2003年，
在信息产业部MTNET测试中，中兴和爱立信、诺基亚等七家X公司的WCDMA系统设备
进行了完整的Iu接口测试，且和诺基亚、NEC等五家主流3G终端厂商的商用终端实现了
Uu接口IOT测试。在这次系统性能测试中，中兴成为获得满分的仅有的俩个厂商之壹。
3G对于中兴来说可能不仅仅意味着庞大的设备市场，假如能在设备市场占有壹席之地，
对于中兴3G手机的销售也是极为有利的事情。邓志成表示：“未来的3G手机销售中捆绑
式销售可能会是壹种主流的方式，在国外，捆绑式销售壹直都是主流，在国内，中国联通
CDMA手机的销售中这种模式也被证明较为成功，而且3G手机和GSM手机的主要区别在
多媒体应用上，这种应用应该是由运营商来主导的市场，所以捆绑销售的可能性更大”。在
手机捆绑销售的时代，运营商更加见重的是厂商的技术实力，而不是品牌，这壹点上中兴等
设备提供商具有很强的优势。对于3G手机，曾力表示，中兴最迟会在今年第四季度推出。
虽然3G在2004年可能暂时仍不能带给设备厂商以惊喜，但好的方面也有不少，比如
宽带市场在2004年将大幅扩张，中国电信和中国网通的南北大规模渗透等都将在今年得以
铺开。但邓志成认为，总体来说，2004年的电信设备投资可能会比2003年有小幅下降，但
基本会保持稳定，由于中兴在宽带领域具备较强的优势，所以应该不会对其有太大的影响。
曾力在谈到中兴的未来发展时仍着重提到下壹代网络技术(NGN)和其GOTA数字集群
通信系统。下壹代网络技术NGN是以软交换为基础的下壹代网络。他对于中兴在这方面的
技术颇为自信，该技术目前已经在罗马尼亚商用。他认为，这壹技术未来将有很大的市场，
但估计最近壹俩年内国内运营商仍将处于尝试阶段，大规模商用尚需3年～5年左右。而
GOTA主要应用于行业客户，在近期有望大规模应用，会对中兴的业绩产生壹定影响。
去年中兴的收入为160亿元，但合同销售金额却达到252亿元，也就是说仍有92亿元
的收入将在来年确认，加之今年的电信设备市场仍然保持稳定和3G的即将启动，中兴的未
来业绩仍然能有良好的预期。