波士顿咨询集团法
波斯顿矩阵
波斯顿矩阵
1.波斯顿矩阵又称四象限分析法、产品系列结构管理法、波士顿咨询集团法等。
波斯顿矩阵是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
2.波斯顿矩阵主要的意思就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型（明星，金牛，问题，瘦狗）。
通过研究自己的产品，对公司内部进行规划，对产品进行策划，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵BCGMatri
波士顿矩阵(BCG Matrix) 意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由 (Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个（SBUs）标在一种2维的上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的。
组合的构成取决于的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
具体类型（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
四象限工作分析法2
力。
【事例】
肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的
奖金问题、撰写招聘计划等。
按照优先顺序原则即四象限原理 排列上述工作事项。
【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分 析法对各项工作进行排序。工作分类可 以按两种标准划分，一是重要性，二是 紧急性。依据这两个标准，可以把工作 划分为四种类型，我们应把重心放在第 二象限的工作，也就是优先处理重要但
第二讲
四象限的工作分析法介绍
工作的两种划分
按工作的紧急程度划分
有些工作特别紧急，需要马 上处理，按照优先顺序的原则，紧 急的事排在前。有些事不太紧急或 不紧急，可以往后推一推，根据优 先顺序原则把不太紧急或不紧急的
事排在后面。
【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分
紧急
不紧急
紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员
据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来 决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不 给。”两个月以后，这个管理顾问收到了一张两万五 千美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。 这三条建议其实非常简单，第一、把每天要做的事列 一份清单；第二、确定优先顺序，从最重要的事情做 起；第三、每天都这么做。
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公 司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部 经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱， 能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但 是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件， 则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服 务水平是否降低？
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波士顿矩阵又称市场增长率、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
咨询方法集锦
目录第一章波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵
成功的月 牙
输出文件 强
明星 孩童
发 展 潜 力 金牛 瘦狗
弱 强 产品（项目）策 略 1 序号 2 3 4 战略选择 明星 （1）明星产品（stars） 。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群， 这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的 发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有 率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占 有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、 负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而 成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的 大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所 投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采 用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一 象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场 增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经 营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企 业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的 业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因
考研管理学：解析波士顿矩阵
考研管理学：解析波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。
(1)基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品(★)”、“问题类产品(?)”、金牛类产品(￥)”、“瘦狗类产品(×)”。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
波士顿矩阵 BCG Matri
波士顿矩阵(BCG Matrix) 意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由 (Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个（SBUs）标在一种2维的上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的。
组合的构成取决于的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
具体类型（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
波士顿分析法
一、简介BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
编辑本段二、分析方法1. 评价业务前景；2. 评价各项业务的竞争地位；3. 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置：以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额；BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU（ strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。
区分出4种业务组合：①问题型业务（Question Marks ）指高增长，低市场份额 Examples: Merchandise sales, Supermarket product sales(ice cream and coffee)，②明星型业务（Stars）指高增长，高市场份额 Examples: Japanese stores ，③现金牛业务（Cash Cows）指低增长，高市场份额 Examples:U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏)，④瘦狗型业务（Dogs) 指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales。
或者这个图两个图讲的一样但是重点不一4. 企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
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波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）
是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首
创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进
入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；
市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面
临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对
跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集
团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规
律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，
资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大
的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业
类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变
化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到
合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二
个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场
容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标—
—销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场
占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的
内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，
又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业
也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售
增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实
力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的
产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、
市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品
群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，
就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资
金平衡。
1．基本原理与基本步骤
（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行
再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以
10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号
（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产
品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了
然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品
所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的
产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配
结构的良性循环。
（2）基本步骤。主要包括：
① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企
业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场
占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算
公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总
量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占
有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准
分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场
占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年
销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位
的结果即将产品划分为四种类型。
2．各象限产品的定义及战略对策
波士顿咨询集团法对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的
战略对策。
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，
这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的
发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有
率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，
由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率
象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债
比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为
企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多
数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入
资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨
油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限
内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长
率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者
最好是市场营销型人物。
(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产
品群。前者说明市 场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中
处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问
题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为
明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它
将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品
的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是
采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象
限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无
法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，
对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向
其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一
管理。
3．波士顿咨询集团法的应用法则
按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；
另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越
多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照
产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法
则。
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显
示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品
的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然
较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。
第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，
其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈
利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它
事业渗透，开发新的事业。
第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于
东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产
品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，
经营不成功。
第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销
售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，
创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星
产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的
发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太
快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的
可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速
度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品
结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在
产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，
而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。