波士顿咨询的案例分析
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
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瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
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金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
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波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
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与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种经典的战略管理工具，通过对企业产品组合进行分类，帮助企业制定产品发展战略。
BCG矩阵将产品分为四个象限，明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品，分别代表了不同的市场增长率和市场占有率。
本文将以某企业为例，进行BCG矩阵分析，以期为读者提供一个实际案例，帮助大家更好地理解和运用BCG矩阵。
首先，我们来看明星产品。
在该企业的产品组合中，明星产品通常指的是市场增长率高，市场占有率也高的产品。
这类产品通常需要大量的投资来支持其进一步的发展，但在未来有望成为金牛产品。
比如，该企业最新推出的某款高端智能手机，由于市场需求旺盛，市场份额也在不断增长，因此被归类为明星产品。
针对明星产品，企业需要不断投入资源，以保持其竞争优势，同时也要考虑如何在未来转化为金牛产品。
其次，我们来看问题产品。
问题产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常处于市场成熟期，竞争激烈，利润空间有限。
比如，该企业的某款传统功能手机，由于市场需求已经饱和，市场增长率低，但由于品牌影响力和市场占有率较高，因此被归类为问题产品。
对于问题产品，企业需要谨慎考虑是否继续投入资源，或者逐步退出该市场，以避免资源浪费。
接下来是金牛产品。
金牛产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常具有稳定的市场需求和较高的利润空间，能够为企业稳定地创造利润。
比如，该企业的某款中端智能手机，由于市场需求稳定，市场份额较高，因此被归类为金牛产品。
对于金牛产品，企业需要维持其市场份额，同时也要考虑如何通过不断创新，延续其生命周期。
最后是瘦狗产品。
瘦狗产品通常指的是市场增长率低，市场占有率也低的产品。
这类产品通常面临着市场竞争激烈、利润空间有限的困境，需要企业谨慎考虑其未来发展。
比如，该企业的某款低端功能手机，由于市场需求低迷，市场份额较低，因此被归类为瘦狗产品。
波士顿矩阵案例分析
波士顿矩阵基本思想
波士顿矩阵认为决定产品结构的因素
市场引力
Ø 销售量增长率（外） Ø 目标市场容量 Ø 竞争对手强弱 Ø 利润高低
企业实力
Ø 市场占有率（内） Ø 技术、设备、资金
利用能力
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售 增长率高，产品发展前景良好，企业实力较强；相反，企业实力强，而市场 引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
❖ 1959年，两个聪明勤奋的年轻人杰·温安洛和理查·狄维士在家中的 地下室迈出了安利事业的第一步。时至今日，安利已发展成为世界知 名的大型日用消费品生产及销售商，总部位于美国密执安州的亚达城， 业务遍布80多个国家和地区。安利生产的产品有450余种，包括营 养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用 品等。
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三、波士顿矩阵四大产品类型及产品组合策略
新兴市场 相对竞争优势
利润率较低，所需 资金不足， 负债比率高
发展战略 选择性投资 战略
收获战略 撤退战略Fra bibliotek销售量大，产品 利润率高、 负债比率低
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利润率低、处于 保本或亏损状态， 负债比率高
四、波士顿矩阵应用实例
安利公司产品的 策略性评估
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安利公司简介
LOGO
分析和规划企业产品组合的方法
波士顿矩阵
BCG Matrix
整理课件
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主要内容
1 波士顿矩阵基本简介 2 建立波士顿矩阵基本步骤 3 波士顿矩阵产品类型及策略 4 波士顿矩阵应用实例
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一、波士顿矩阵简介
What is BCG Matrix？
1970年,由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询 集团首创的一种规划企业产品组合的方法。这种方法 的目的为企业通过此种方法分析，确定业务发展方向 以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助 企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行 产品的有效配置与开发。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在上世纪60年代提出的一种战略管理工具，用于评估企业的业务组合，并为不同业务提供战略指导。
BCG矩阵通过将企业的业务划分为四个象限，即明星、问号、现金奶牛和狗的象限，帮助企业决策者对业务进行分类和定位，从而制定相应的发展战略。
以苹果公司为例，我们可以利用BCG矩阵对其不同产品线进行分析。
首先，我们将苹果公司的产品线划分为四个象限。
在明星象限，我们可以将iPhone产品线定位为明星产品，因为iPhone一直是苹果公司最赚钱的产品之一，市场份额和增长率都很高。
在问号象限，我们可以将Apple Watch产品线定位为问号产品，因为其市场份额相对较低，但增长速度很快，有潜力成为未来的明星产品。
在现金奶牛象限，可以将Mac产品线定位为现金奶牛产品，因为虽然市场增长率不高，但市场份额很大，能够稳定为公司带来现金流。
在狗象限，可以将iPod产品线定位为狗产品，因为市场份额和增长率都相对较低，产品处于衰退阶段。
基于BCG矩阵的分析，苹果公司可以制定相应的发展战略。
对于明星产品iPhone，公司可以继续加大投入，进一步巩固市场地位，保持高增长；对于问号产品Apple Watch，公司可以加大研发和营销投入，争取将其打造成新的明星产品；对于现金奶牛产品Mac，公司可以稳健经营，保持稳定的现金流；对于狗产品iPod，公司可以考虑逐步退出市场，或者通过创新改造，寻找新的增长点。
总的来说，BCG矩阵分析为苹果公司提供了清晰的业务定位和发展方向。
通过对不同产品线的定位和评估，公司能够更好地配置资源，制定战略，实现业务增长和盈利最大化。
在实际应用中，BCG矩阵分析并不是一成不变的，市场环境和竞争格局都可能发生变化，需要不断调整和优化。
同时，BCG矩阵分析也需要结合其他战略管理工具和实际情况，进行综合分析和决策。
波士顿矩阵的案例
波士顿矩阵的案例波士顿矩阵（Boston Matrix）是一种市场营销分析工具，也被称为成长-份额矩阵。
它是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在20世纪70年代提出的。
波士顿矩阵通过对产品组合进行分类，帮助企业了解产品在市场上的竞争地位和发展趋势，从而指导企业制定相应的营销策略。
在本文中，我们将通过一个实际案例来说明波士顿矩阵的应用。
某手机制造公司推出了四款手机产品，分别为A、B、C、D。
为了对这四款产品进行市场定位和发展策略的制定，公司决定利用波士顿矩阵进行分析。
首先，他们收集了这四款产品的市场份额和市场增长率的数据，并将其绘制在波士顿矩阵中。
产品A在市场份额和市场增长率都很高，属于明星产品。
这意味着产品A在市场上竞争力强，且市场需求增长迅速。
公司应该加大对产品A的投资，进一步扩大市场份额，同时也要不断创新，以保持产品的竞争优势。
产品B在市场份额上虽然不及产品A，但市场增长率很高，属于问题儿童产品。
公司需要加大对产品B的投资，积极开拓新市场，提升产品的市场份额，争取将其打造成明星产品。
产品C的市场份额较高，但市场增长率较低，属于现金奶牛产品。
公司应该维持对产品C的投资，稳固市场份额，同时寻求降低成本、提高效率，以保持产品的盈利能力。
产品D的市场份额和市场增长率都较低，属于瘦狗产品。
公司需要仔细评估产品D的市场前景，如果无法改善，可以考虑淘汰产品D，以节省资源投入。
通过波士顿矩阵的分析，该手机制造公司清晰地了解了各个产品在市场上的地位和发展趋势，为制定相应的营销策略提供了依据。
同时，波士顿矩阵也帮助公司合理分配资源，最大限度地提高了市场竞争力和盈利能力。
总之，波士顿矩阵是一种简单而有效的市场分析工具，通过对产品组合进行分类，帮助企业了解产品在市场上的竞争地位和发展趋势，指导企业制定相应的营销策略。
在实际应用中，企业可以根据自身情况，灵活运用波士顿矩阵，为企业的发展提供有力支持。
波士顿矩阵 小故事
波士顿矩阵小故事
波士顿矩阵，又称BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，简称BCG）在20世纪60年代开发的一种商业策略工具。
这个矩阵帮助企业分析其业务组合，确定哪些业务应该扩大、哪些应该缩减，以及哪些应该维持现状。
以下是关于波士顿矩阵的小故事：
在一个小镇上，有一家叫做“波士顿糖果屋”的糖果店。
这家店的糖果种类非常多，从普通的巧克力到各种奇特的口味都有。
由于市场竞争激烈，店主不知道应该如何管理这些糖果，以最大化利润。
有一天，一个咨询顾问来到了这家店，他向店主介绍了波士顿矩阵的概念。
这个矩阵将糖果分为四个象限：
1. 明星产品：高市场份额、高增长率的产品，如某些独特的巧克力口味。
2. 现金牛产品：高市场份额、低增长率的传统糖果，如经典的巧克力棒。
3. 问题产品：低市场份额、高增长率的创新糖果，如一些新奇的口味。
4. 瘦狗产品：低市场份额、低增长率的滞销糖果。
店主听完之后，恍然大悟。
他意识到他的糖果店有很多现金牛产品，这些产品虽然销量稳定，但缺乏增长潜力。
同时，他也发现
有一些问题产品，这些产品虽然有增长潜力，但市场份额较低。
于是，店主决定采取行动。
他开始将更多的资源投入到问题产品的推广上，以提高其市场份额。
同时，他也开始寻找新的机会，开发新的明星产品。
几个月后，波士顿糖果屋的业绩开始回升。
店主非常高兴，他感谢了咨询顾问的帮助，并决定继续使用波士顿矩阵来管理他的业务。
波士顿矩阵分析--上海和达汽车配件有限公司案例分析
案例分析
上海和达汽车配件有限公司，由国内著名的上市公司潍柴动力股 份有限公司以及加拿大KINGMARK股份有限公司共同投资兴建。
公司本着“高品质、高效率、规模化”的原则，引进德国、美国等 发达国家具有当今世界先进水平的中频淬火热处理设备、滚压/曲 弯、机器人自动焊接、开发、生产高质量的轿车零部件和其他产 品。 无论生产设备、技术还是研发的产品，在国际同行业中均处于领 先的地位，开发的铝镁合金横梁被列为上海市火炬计划项目。
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核算企业各种产品的销售增长率和 市场占有率
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。 时间可以是一年或是三年以至更长时间。 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品 市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该 产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
•在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握 产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗” 阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使 产品造成的损失最小而收益最大。
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公 司 介 绍
矩 有
阵 限
公
司
第二组：营销C.F.7
丛锋 陈欣 陈晓文 方圆 冯 秋萍 樊荣荣 邓燕
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波士顿矩阵介绍
a
基本原理与基本步骤
b
各象限产品的定义及战略对策
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波士顿咨询集团法的应用法则
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案例分析
a
公司介绍
b
和达公司产品波士顿矩阵分析
波士顿案例分析方法
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
Made by Jade
对持矩阵（Confrontation Matrix）
Made by Jade
完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企 业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的局限
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： 它忽略了SBU之间的协同效应。 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 瘦狗有时候比金牛赚得更多。 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。 对市场组成成分的定义不明。 高市场份额并不总是带来高利润。 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
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