市场营销战略管理(参考Word)
（冯冈平）
第七章市场营销战略管理
日本的本田，雅马哈、五十铃和川崎摩托车一度占据美国摩托车市场90%以上的市场份额。美国波士顿咨询公司对比进行全面的调研，结论是日本公司以完备的战略准备击败了美国同行。在动态的、激烈的竞争环境，企业不仅需要做好眼前的生产和服务业务，满足社会和顾客需求，也要积极主动地了解和适应市场变化，为企业的长期发展作出科学的规划。
市场营销管理是企业战略的重要职能战略。本章我们首先分析企业战略规划的过程，并深入探讨市场营销管理的具体过程和内容。
第一节企业战略的特征和层次
一、企业战略规划的意义
“战略”一词源于希腊语strategos，本意是“将军”，当时引申为指挥军队和科学的艺术。在现代社会和经济生活中，这一术语用于描述一个组织对如何实现其目标和使命的打算。
企业战略的概念及其方法在20世纪60年代中期萌芽，70年代初现，并在80年代逐渐在企业的经营发展中占据中心位置。70年代开始，资本主义经济出现持续的滞胀，经济衰退中出现通胀，企业外界环境动荡，竞争日趋激烈，此时袭用原来简单的经营行为足见弱势，要使企业难遭受竞争者攻击，在动荡的环境中生存并进一步发展，必须调悉环境的变化趋势及其给企业带来的影响，并针对性地进行长期，全面的战略谋划。
随着企业战略管理的影响扩大的市场营销的要求，市场营销理论中提出了企业战略性营销概念，并明确其为制定战术性的市场营销组合的基础条件。
制定和实施企业营销战略，是总体上对市场营销活动起先规划、指导和约束，是企业生存和发展的根本保证，有利于提高企业资源的有效利用，增强企业营销活动及其他经营活动的科学性、稳定性。
二、企业战略的特征
企业战略具有以下特征：
1、全面性
企业在实践活动中往往有不同阶段和不同内容的各个目标，这是局部经营行为的活动方向。企业战略规定了企业发展的总体目标，追求企业发展的总体效果，为各个局部经营行为的归向指明方向，它以企业全局的发展规律为研究对象，对各局部活动起统率作用。
在市场营销领域中，有些企业为了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位。或者为了某一专区的销售增进而影响了企业整个产品的销售，因此，只有从全局出发，才能在更深广的范围内选择最优策略促进企业的进一步发展。
2、纲领性
企业战略规定企业目标、战略发展的方向和重点等等，这是企业发展的纲领，属于方向性、原则性、指导性的内容。企业战略是企业管理层对企业发展重大问题的决策、基本方针和路线，在经营活动中需要分解、展开，成为具体可操作的行动方案。
3、长远性
企业战略描绘企业发展的远景，它是对企业未来较长一个时期的全盘考虑。企业战略目标需要企业坚忍不拔、持之以恒去实现它。日本人在产品和市场开发投资中采取长期观念，不为短期利益“竭泽而鱼”，菲利浦·科特勒称之为“耐心的资本主义”i。日本企业在欧美市场上建立的地位，正是利益于这种深远性的战略思考。
4、稳定性
企业战略需要在一定的经营时期内具有稳定性，只有这样才能在实践活动中具有指导意义，使企业各部门能够采取相应的措施去实践战略内容，企业战略如果朝令夕改，只会对企业经营活动造成混乱。但由于环境是变动的，企业活动是一个动态过程，因而要求企业战略具有一定的弹性，以适应外部环境的变化，企业战略的稳定性是相对的稳定性。
5、竞争性
企业战略是置身于激烈的市场竞争中的企业行为计划，体现与来自对手等多方面的冲击、挑战和威胁、对抗的竞争特征。制定企业战略的目的就是谋求在市场和资源的争夺战中打败竞争对手，占据市场制高点并不断壮大发展自己，如果单纯、片面地理想化地把企业的经营活动独立于市场竞争之外，无法构成有力的充实的企业战略的内容，因此，企业需要制定具有竞争优势特征的发展战略。
上述战略“六性”，是企业战略必须具备的基本属性，脱离这些特征就不能称之为企业战略。
三、企业战略的层次
1.总体战略
企业总体战略又称为公司战略。集团式多角化经营的企业，总体战略是企业最高层次的战略。总体战略需要根据企业使命，分析和选择进入的业务领域，合理分配企业物质资源和人力资源，是各项业务在总体的方向中协调发展。总体战略的主要内容包括经营范围和资源配置。总体战略有企业最高管理层制定、落实。
2.经营战略
经营战略又称为竞争战略或经营单位战略。在规模较大的企业、集团企业，大多根据经营范围和管理特征设立事业部、子公司；一般性企业也可能设立分部，这都可以称为独立的战略经营单位（strategic business units,SBU）。所以，经营战略就是指各个子公司、事业部、分部的战略。
3.职能战略
职能战略是企业各个职能部门的战略，从属于所在的经营单位的战略和整个企业的总体战略。一个组织架构完备的企业，需要以下职能战略：（1）研究开发管理；（2）生产管理；（3）市场营销管理；（4）财务管理；（5）人力资源管理等。职能战略不能脱离其归属的总体战略和所在战略经营单位的经营战略，它是更高一层战略的展开和细化。
本书第3节将重点分析市场营销战略管理。
第二节企业战略的制定
一、认识企业使命和总体方向
公司总体的战略计划从公司使命的概述开始。公司使命（Mission）的反映企业的目的、性质和特征，回答诸如“公司的商务目的是什么”，“公司向客户提供什么样的价值”、“公司的业务应向何处发展”等问题。
公司使命阐述中界定其参考要素，包括方面的内容：
（1）公司的历史和传统。对于非创新企业，应考虑公司过去的历史、文化的延续问题，如过去的目的、方针政策、成就教训、公众形象，是历史沉淀的企业文化。
（2）投资者和管理层的意图。企业拥有者和经营管理者，对企业的发展总是有一定的考虑、打算、见解和追求。界定企业使命要考虑这些因素。
（3）经营环境的发展变动。经营环境随着时代的变化而变动，变动会给企业带来机会和威胁。企业使命需要顺应时代变化。
（4）公司资源。公司的资源影响一个企业能够和适宜进入特定的领域，离开资源因素的企业使命不具有可行性。
（5）公司核心能力。界定企业使命不能随意，必须结合有别于竞争者的、自己最具优势的特长。
明确企业使命后需要形成企业使命说明书。经营实践中企业使命说明书的形式多种多样，其内容应包括以下基本要素：
1、企业经营领域
包括企业的产生范围、市场范围、地理范围等内容。如，IBM向可户提供信息传递系统、软件、通讯系统和满足客户特殊需要的其它产品和服务。IDD（美国电报电话公司）提供快速有效的通讯能力。壳牌石油公司满足人类的能源需要。
2、企业主要经营政策
这是企业对重大问题。这是企业对重大问题的参照标准，是企业员工对顾客、竞争者等对象的态度和的指导方针。
3、企业发展远景
指明企业未来10年、20年的发展方向，把企业当前的任务与企业的宏伟蓝图联系起来，引导和激励员工向同一方向努力奋斗。
企业的使命说明书，全面阐述企业的发展目标、方向和机会，使企业内每个成员都负有一种使命感，同时其内容必须具体化，并具有一定的弹性和预见性。
二、 分析企业现有业务
企业发展的过程中，会产生不同的产品业务，各个产品业务的增长机会各不相同，在企业资源的约束条件下，必须对产品业务进行分析、评价，确认哪些业务应当发展、维持、缩减或者淘汰，由此作出科学的投资组合计划。
对现有业务的分析、评价方法主要有波士顿矩阵法、通用电气公司法。
1． 波士顿矩阵（Boston Matrit ）
波士顿矩阵又称波士顿咨询（Group Model Boston consulting ）集团法、四象限分析法（如图）。由美国波士顿咨询公司首创，该法应用极其广泛。该法适用“成长——份额”矩阵（growth-share matrix ），又称波士顿咨询集团法，四象限分析法，如图（7-1）。由美国波士顿咨询公司首创，该法应用及其广泛。该法运用“成长—份额”短阵（growth —share matrix ），分类评价企业现有业务单位，并由此进行战略投资分配。
图中横轴表示战略业务单位的相对市场占有率，即本单位市场占有率与最大竞争者市场占有率之比。纵轴表示市场增长率，即销售额的增长率，图中的每一个圆代表一个战略业务单位，其面积大小代表不同的业务单位的销售额大小，其位置表示各战略单位的市场增长率和相对市场占有率的变化。由此将所有战略业务单位划分为四类。
（1） 现金牛类（cash cows ）——低增长高市场份额区。处于该区域的产品占有较高的市场占有率，享有规模经济高利润的优势，市场成长率低，企业不必大量投资。
（2） 明星类（stars ）——高增长高市场份额区。这是高速增长中的市场领先者。一方面为企业提供现金收入，另一方面又必须投入大量资金来维持其市场增长率并击退竞争者的进攻。明星常常可能发展为企业未来的金牛。
（3） 问题类（problem child question marks ）——高增长低市场份额。企业大多
图（7-1） 波士顿“增长-分额”矩阵
数业务就是从问题类开始的。这类业务的特征是市场需求很快企业过去投资少，份额较对手小，现投入大量的资金，同时企业没有优势。企业必须慎重考虑自己的核心能力和产品的前途，考虑是加大投资还是放弃这类业务，从问题中摆脱。
（4）狗类（dogs）——低增长低市场份额。成长率低，这类业务市场份额低，意味着获得较少的利润，甚至亏损，低增长的市场，意味着较差的投资机会，这类产品也许已进入市场衰退期，或者企业经营不成功，不具备与竞争对手竞争的实力。如果市场成长率回升，企业有可能重新成为市场领先者，业务转化为金牛业务。但如果盲目持续投资则得不偿失，可考虑收缩或者淘汰。
通过上面对现有业务（产品）的评估和发展前景分析，企业由此得出对原投资组合的调整，通常有以下四种调查战略可供选择：
（1）发展（build）。“发展”运用于问题类业务发展战略的目的是扩大市场占有率，需要追加投资，甚至不适放弃短期利益。
（2）维持（hold）。该战略主要适用于金牛类业务，指保持某一战略业务单位的市场份额，不缩减也不扩张。
（3）收缩（harvest）。该战略适用于处境不佳的金牛业务，也适用于仍有利可图的问题类或狗类业务。其目的是获取战略业务的短期效益，不作长远的地位的考虑。对手很快有成熟期进入衰退期的前景黯淡的业务，企业需要眼前收益。
（4）放弃（divest）。放弃战略常用于狗类或问题类业务，意味着企业应对该业务进行清理、撤消，以减轻企业负担，把资源转换到更有利的投资领域。
BCG方法也存在局限性，它要求每项分析的业务对象都要达到相同的占有率和增长率，但事实上不同业务，其占有率和增长率是不相等的，则业务所处的市场周期不同，同按此法可能使企业失去富有吸引力的营销机会。
2．通用电力公司方法（The General Electric Model GE）
通用电器公司方法是由美国通用电器公司在波士顿短阵法的基础上加以改进而创立，又称为“多因素投资组合矩阵”。图（7-2）GE认为，在评价分析企业业务时，不应简单考虑市场增长率和相对市场份额两个因素，而要综合考虑多个因素。
如图（7-2）所示，每项业务的定位，主要根据两个变量：市场吸引力和企业的业务实力，实际上是两个要素组群，市场吸引力（market attractiveness）由9个要素组成，包括总体市场大小年、市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响、社会/政治/法律等。业务实力（business attractiveness）则由12个要素组成，包括市场分额、分额成长、产品质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供应、开发研究实绩、管理人员等。企业需要对每个要素进行评分，分值取1到5之间的整数，每个要素给出一定的权数，权数与分值的乘积为该要素的最后得分，加总后获得两个定量数值。在图中，A业务的两个变量值分别为3.45和4.30，其具体的要素，相应的权数和计算如表（7-1）。
图（7-2）多因素投资组合矩阵
多因素投资组合矩阵根据市场吸引力的大、中、小和竞争能力强、中、弱，分为九个区域，组成三种战略带。
（1）理想区域。在左上角的大强、大中、中强三个象限组成，其市场吸引力和竞争能力都处于较高水平，采取增加资金、发展扩大的战略。
（2）维持区域。在左下角至右上角的对角线贯穿的三个象限，是小强、中中、大弱组成。该区吸引力和竞争实力处于中等水平。即宜争取维持远投入水平和市场份额的战略。
（3）失望区域。由右下角的小弱、小中、中弱三个象限组成，其市场吸引力和竞争能力弱小，一般企业采用收割或放弃战略。
表（7-1）通用电器公司多因素业务组合模型（行业吸引力-业务要素）
用于战略分析还有其它的方法。用得比较广泛而有效的便是财务分析方法，此外还有量本利分析、决策树分析等方法。我们必须认识到逻辑分析方法还是有一定的局限性，并不是在任何条件和场合都适用，因而在实战中我们还需要运用其它的思考方法作为补充。
三、制定企业发展战略
企业对现有业务进行评估分析以后，需要对未来发展、新增业务作出战略规划，企业发展战略主要有三类：密集型增长，一体化增长，多角化增长，具体分述如下。
1、 密集型增长战略（Intensive growth strategies ）
这一战略具有三种形式：市场渗透、市场开拓，产品开发（如图7-4）。 （1） 市场渗透（penetration strategy ）。即采取积极的措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。可运用三种方法：一是设法使现有顾客多次或大量购买本企业产品，而是吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品，三是开发潜在顾客。可通过提高产品质量，改善包装、服务，加大广告，促销力度，多方面刺激需求，扩大销量。
（2） 市场开发(market development strategy)。把现有产品投放新的市场，从而增加销量，企业可把产品从一个地区推进其他地区、全国市场，甚至国际市场，也可以发现新的细分市场，扩大市场范围。
（3） 产品开发(product development strategy)。又称产品多样化。即向现有市场提供新产品或者进攻产品，满足现有顾客的潜在需求，增加销量。
现有产品 新产品 现有市场
新市场
图（7-3）密集增长战略
2、一体化增长战略(integrative growth strategies)。
企业发展到一定程度，企业所属的行业属于增加潜力大，具有吸引力的行业，在供产，产销方面合并后更有利益，便可考虑采用一体化增长战略，以增加新业务提高盈利能力。具体形式有三种：前向一体化，后项一体化，水平一体化。
（1）前向一体化(forward integration)。生产企业向前控制分销系统，如收购、兼并批发商、零售商，通过增强销售力量来谋求进一步的发展。企业也可以把生产的产品向前延伸，如造纸公司或印刷业经营文件用品，木材公司生产家证木家具。
（2）后向一体化(backward integration)。如制造商收购、兼并原材料供应商，控制市场供应系统。一方面避免原材料短缺，成本受制供应商的局面，另一方面通过盈利高的供应业务争取争多收益。
（3）水平一体化(horizontal integration)。指企业兼并或控制竞争者，也可以实行其它形式的联合经营，可以扩大经营规模增强实力，也可取长补短。争取共赢。
3、多角化增长战略(diversification growth strategies)。
当企业在原有业务没有更好的发展机会时。企业通过创建新工厂或购买别的企业，生产和经营与企业原有业务无关或关联较小的业务，称为多角化增长战略，又成为多元化战略。
多角化增长战略有三种形式：
（1）同心多角化( diversification)。又称为关联多角化。指企业利用原有技术、生产线和营销渠道开发与原有产品和服务相类似的新产品和新服务项目，比如电冰箱厂家生产空调产品、面粉厂经营方便面等。在一些国家，企业使用自己的产品做原材料再次加工生产，可以获得首次生产产品的营业税。这种战略经营风险小，较易成功，能借助原有经验和特长，不需要进行重大技术开发或建立新的销售渠道，还将在一定程度上节省运费、包装费等。
（2）水平多角化(horizontal diversification)。又称为横向多角化。指企业研究开发能满足现有市场顾客需要的新产品，而产品技术与原有企业产品技术没有必然的联系。如原来生产彩电的企业，现在经营饮水机；或者大型百货公司经营美容、娱乐等业务。这标志企业在技术和生产上进入一个新的领域，具有较大风险。
（3）复合多角化( diversification)。又成为集团多样化。指企业开发与原有产品的技术无关，同时与原有市场毫无联系的新业务。比如，家电企业同时经营旅游、金融、房地产等业务，如海尔电器公司除了经营家电，还同时经营物流、旅游会计、金融等业务。白云山制药厂也同时经营药品、汽配、酒店等业务。美国柯达公司主要经营摄影器材，还经营食品、石油、化工和保险公司，实行多角化增长。国际上的大型集团性企业往往采取复合的经营战略，优点是扩大企业经营领域，有效分散经营风险，但管理难度大大增强。
无论企业考虑实行那一种多角化战略，必须具备多角化经营的核心能力，诸如资金实力、人力资源、市场网络和管理能力。90年代初期，春兰空调当发展到一定阶段时，面临“精力过剩”局面，才考虑拿出几个亿甚至上10亿投资进入摩托车、汽车等领域。企业规划、实行多元化必须慎重，财力和经营实力较弱的中小型企业不宜轻易采用。
第3节市场营销管理流程
前述企业战略规划，是企业战略的具体体现，而企业营销战略规划是企业战略的重要内容，在企业管理中举足轻重，在对企业战略充分了解的前提下，本节将讨论企业市场营销战略管理过程。
市场营销战略（Marketing Strateg），是指企业在分析内外环境的基础上，确定企业营销发展的目标，作出营销总体上的长远的谋划及其实施的措施。企业市场营销战略管理过程，是市场营销管理的内容和程序上的体现，指企业为了实现自身的目标，分析甑别和选择市场营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的整个过程。
市场营销战略管理一般包括以下几个步骤：市场分析机会；研究和确定目标市场；制定营销战略规划；执行市场营销策略，实施与控制市场营销活动。
一、分析市场营销机会
市场营销机会就是消费者现实的和潜在的需求。许多企业家总结为现代市场营销学认为企业市场机会“顾客没有被满足的需求，”或是“消费者在满足需求的过程中尚存的遗憾”。如果企业本身具备某种或多种特殊条件或专长，能利用某个“市场机会”，从事某方面的生产经营活动，比其他竞争者更具优势，这个企业便能获得更多的“差别利益”。
市场营销管理者往往采用以下方法发现市场机会：
（1）市场调研，了解消费者需求及购买行。
（2）收集信息，掌握国内外技术、产品、竞争者等情报。
（3）分析环境，早获悉营销环境改变给企业带来的机会。