业务代表渠道管理手册联想集团
联想的分销渠道模式分析
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
4不断积累客户资源实施数据库营销以低成本方式主动找上门去销售第三类大型企业和大客户联想强调采用单纯的渠道销售寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴并且持续经营这些大客户第四类全球大客户2006年联想专门成立了销售部门并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系2005年联想开始实施集成分销战略进入新的发展阶段
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
(企业管理手册)企业管理联想手机销售手册
（企业管理手册）企业管理联想手机销售手册Pam168销售手册壹、产品理念和定位1、产品理念开放、时尚、个性化（时尚的外观，目前世界上最轻、最薄的简体中文palmOS掌上电脑，引导PDA的时尚潮流；开放式的操作系统提供成千上万的开放式应用软件；不同的用户，不同的应用和设置，造就更趋个性化、得心应手的产品）于2、产品定位联想Pam168是国内中高端PDA市场中第壹款真彩PalmOS简体中文手写掌上电脑。
3．目标客户群用户群综合描述：Palm发烧友、外企员工、IT人士、送礼人士；年龄特征：22-45岁；用户核心需求：开放性应用+休闲娱乐+个人助理；典型目标用户：1）刘先生，24岁，Palm发烧友，对Palm类产品有强烈的偏好；2）John，某IT职员，熟悉计算机和网络，经常接触其他外企商业人士，对Palm类设备有了解；3）王小姐，工作繁忙，需要PIM等功能来安排日程、管理时间，喜欢游戏、MP3、电子书等开放式数码应用以求工作之余的放松；4）小方，需要壹个PDA来送礼，但希望自己的PDA有独特之处，媒体和大家的评价是时尚产品；二、产品主要诉求①开放式操作系统②音乐游戏任我行③独有可隐藏“虚拟手写区”④真彩六万五千色TFT显示屏三．销售话术1、销售话述：根据对PALM类产品的认知度，我们把顾客分为俩类：壹类是普通顾客，壹类是PALM发烧友。
针对不同类型顾客，我们介绍产品的话述不同。
（1）对普通顾客联想Pam168是国内第壹款以PalmOS为操作系统的掌上电脑，也是国内第壹次引入国际最流行的PDA操作软件的新产品。
和传统PDA产品相比，Pam168的主要特点有以下几点：1、开放式的操作系统支持其操作系统的软件开发商最多，全球超过15000家厂商于支持PalmOS的设备，从而使支持Pam168的软件资源更加丰富，更加简单易用。
简单的来说，很多有用软件能于PalmOS上使用，可是于其他的PDA操作系统上就很难说了。
企业培训--联想的渠道培训【企业管理】
联想的渠道培训在PC时代，“大联想”是联想的核心竞争力，在互联网时代，“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗？在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。
此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。
国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中联想的“渠道培训”就是个典型的案例。
“大联想渠道策略”1997年，联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。
即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。
为了建设“大联想”，联想专门建立了成立了“大联想顾问委员会”，将渠道纳入到联想的决策体系当中。
其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。
“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。
职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。
如何保持竞争力？2000年，大联想学院面临着新的问题。
一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。
在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。
急需解决的问题有哪些？联想决定从未来和现状两个1方面进行了考虑。
首先是看未来。
伴随互联网时代的到来，IT行业历经着巨大变革。
用户需要个性化的IT 服务，需要通过IT应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。
联想双渠道模式
联想双渠道模式联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。
联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1.4%，戴尔为3.0%，而惠普则为4.5%。
这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。
所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。
1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。
随后联想设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。
靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。
为了保持并扩大优势，2004年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。
明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。
建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。
新的渠道组织架构将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。
每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。
以便于贴近客户，扩大地盘。
联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。
随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。
建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配运作体系一度给联想造成很大威胁。
戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高速的资金流通率，库存期为7天，相当于一年库存周转52次。
一旦戴尔用便捷的客户订制，使零售点变成多余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。
对此，联想开始第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。
超详细联想集团HR部门管理工作手册精装
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
组织结构及岗位
对增值活动分类
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求：
3． 岗 位 工 作 条 件 3. 1 通 讯 ： 3.2 办 公 ：
4、 岗 位 权 限 4.1 建 议 权 ： 4. 2 调 查 权 ： 4.3 决 策 权 :
5. 岗 位 考 核 5.1 考 核 岗 位 ：
5.2 考 核 内 容 及 标 准 ：
5.3 考 核 方 式 ：
如何带队伍
岗位职责
岗位职责的（定）写要点
如何带队伍
组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部
渠道市场部
客 大客户/应用集成部
户 关 系
企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
海外市场
海外市场部
海外商务部
采购商务部
供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂
北京厂
… QDI
台
笔服
式 电 脑 事
事 业 部
如何带队伍
任职条件
岗位职责
1、基本素质 2、专业技能
如何带队伍 ？
岗位职责
工作条件
1、通信条件： BP机、手机
2、办公条件： 办公位、工具
3、费用标准： 差旅、招待、交通
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如何带队伍 ！
岗位权限
三种权限： 建议权 调查权 决策权
岗位职责
渠道管理手册
第一部分 概述 第二部分 渠道维护 第三部分 渠道活动管理
渠道的定义 渠道分类 渠道结构 渠道特点
第五章 第六章
管理要求 标准化作业
第八章 渠道常见活动形式 第九章 渠道活动执行标准 第十章 渠道活动流程 第十一章 渠道费用管理流程 第十二章 渠道活动检核 第十三章 渠道活动评估及分享 第十四章 渠道活动创新
第二章 渠道分类
经销商：是列侬的直接合作商（从列侬进货，与列侬直接签订书面 销售协议，确定销售指标，享受销售返利政策），在一定市场区域范围内 ，将产品销售给其他批发客户，有配送和业务经营能力，承担一定市场开 发与维护职责，接受列侬管理考核的中间商。经销商是列侬的重要合 作伙伴通，是通路客户中的核心客户。 经销商的下游客户为分销商、邮差商、特约邮差商和批发会员客户。
餐饮渠道：向消费者提供就餐服务，同时可以售卖饮料的终端链条。包括： 各类饭店，餐馆，连锁餐饮等。 A类客户：餐桌数量在50桌以上、上座率非常高、饮料销量（潜力）非常 大的餐饮客户； B类客户：餐桌数量在20-50桌之间、上座率较高、饮料销量（潜力）较 大的餐饮客户； C类客户：餐桌数量在20桌以下、上座率高、饮料销量（潜力）大的餐饮 客户。 列侬首先主要攻克的是餐饮渠道中的B、C类客户，同时其经营的菜品为川、 湘麻辣类菜品。
批发渠道：或集中在传统批发市场，或散在街边兼具零售功能的由邮差商 、特约邮差商、批发会员客户组成的，以终端配送为主要功能的渠道。 A类批发：每月销量20箱以上，即每季度销量达60箱以上的批发商； B类批发：每月销量10-20箱，即每季度销量60箱以下的批发商； C类批发：月销量10箱以下。
第二章 渠道分类
第一部分 概述 第二部分 渠道维护 第三部分 渠道活动管理
目录
联想渠道通路
联想通路三部曲：从多层级到扁平化-----联想渠道通路精品篇联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。
作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。
1990年代中期，联想实行代理渠道制。
在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。
由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。
1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。
2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。
从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。
而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。
渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。
中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立e渠道等。
其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。
因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡。
自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。
然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。
渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。
网络直销渠道渠道扁平化的极端是直销模式。
网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。
联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
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联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
戴尔直销模式的优劣势
¡ 优势
摒弃中间渠道，实现价格优势； 零库存； 快速反应，按需生产； 电子商务的便利。 ¡ 劣势 信用风险问题； 售后服务问题；
案例讨论题
一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别和联系。
¡ 区别：销售渠道的不同。 传统的分销渠道是： 生产厂家～ 总代理～ 省代理～ 市代理～ 批发商～ 商店～ 消费者。 直销的销售渠道是： 生产厂家～ 直销商～ 消费者。
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联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
对比参量
渠道冲突 渠道覆盖面积 产品展示 零散客户
Stage1:1994—1997年 代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联 想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、 低功能的渠道关系，主要特点有：
1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
分销
¡ 如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、 市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户 购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这 个过程就叫分销。
¡ 分销渠道的分类 依据渠道层次分：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道
等； 依据渠道宽度分：密集分销、选择分销、独家分销
仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
PK
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联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
联想渠道设计
一、渠道的建设（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。
从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。
为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。
其商用机的经销渠道模式为:厂商→一级代理→二级代理→用户第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。
顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。
与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。
在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。
（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。
渠道部商务工作手册
渠道部商务工作手册目录一、渠道部商务工作职责分工 (3)二、订单事宜 (4)1、订单处理流程 (4)2、订单处理及注意事项 (5)3、审单 (7)三、对帐 (8)四、应付帐款统计 (9)五、返款统计 (10)六、增值税票统计 (11)七、总价格单整理 (11)八、报量系统 (12)1、ASUS (12)2、THINK……………………………………………………3、DELL………………………………………………………九、家电下乡事宜………………………………………………十、以旧换新事宜………………………………………………十一、调货………………………………………………………十二、快件收发……………………………………………………渠道部商务工作职责分工一、商务王慧霞1、返款统计2、调货3、总价单整理4、渠道分销各商务人员工作监控二、商务张莉——刘建国、王苏江1、订单处理2、审单3、报量4、价保核对5、增票统计与催收6、家电下乡7、以旧换新8、快件收发9、配合产品经理处理一切后勤工作三、商务胡涛——熊红中、宗国强、陈志华1、订单处理2、审单3、报量4、价保核对5、对帐6、应付款统计7、财务所需要材料及其它资料提供8、快件收发9、配合产品经理处理一切后勤工作四、商务李洁茹——李丹负责SONY产品线一切商务工作订单处理流程产品经理写单↓商务处理订单↓订单状态跟踪↓货物到库↓物流部入库↓商务审单↓物流执单↓订单完成订单处理及注意事项●在进入订单处理之前请仔细阅读订单注意事项：1、核对价格：必须要保证手上的订单与网上订单价格完全相等，THINK订单核对价格时须将包鼠与机器成套价格加总来进行核对。
DELL台机系统上均是标配自带显示器，下单时只需下主机即可，核对价格时将显示器与主机价格加总进行核对。
2、下单过程中碰到如系统问题、赠品未知下单编码、或一个型号有两个及两个以上选择不确认时都可直接找对方商务或业务员咨询。
3、华硕机器除了华捷订货，翰林汇及联强网单均要同时进入华硕经销商订购系统下P0单。
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编号： 内部资料 注意保密 业务代表渠道管理手册 商用市场本部 一九九九年十月 《业务代表渠道管理手册》指导书
一、编写《业务代表渠道管理手册》的目的 1. 配合《合格业务代表工作规范十条》的推进实施，作为十条细则内容的补充。为业务代表完成各项基础性工作提供辅助工具，加强业务代表自我管理，提高业务代表工作效率。 2. 实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本工作主线，规范每件工作的推进方法、流程和步骤。 3. 辅助渠道经理对业务代表进行管理。 二、《业务代表渠道管理手册》使用说明 1. 本手册是业务代表完成各项渠道建设工作的辅助性工具，是对《合格业务代表工作规范十条》内容的细化和补充，主要以一系列表格为主。 2. 每份表格都反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方面的要求，业务代表务必依据推进计划分步骤实施操作，按照表格格式、填表说明、填表程序的要求，完成每份表格。 3. 商用市场本部向每位业务代表提供印刷版和电子版各一套，手册印刷版随身携带，表格的填报、上交、留档备案以电子版为主。 4. 大区渠道处经理负责监督《业务代表渠道管理手册》的执行。 5. 《业务代表渠道管理手册》的解释权在商用市场本部渠道管理处。 三、《业务代表渠道管理手册》目录 序号 报表名称 填表周期 审核人 备案 1 业务代表渠道支持工作日志 每日 渠道经理 自己保留
2 商用渠道建设月工作总结 每月 渠道经理
大区、商用本部
3 业务代表渠道拜访计划、总结表 随机 渠道经理 大区
4 99年度商用渠道规划推进表 每年
渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
5 99年度商用行业渠道规划推进表 每年
渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
6 99年度商用渠道定位表 每年
渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
7 99年度商用渠道（分销商、代理商）销售台阶、指标季度分解表 每年 渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
8 99年度商用渠道（经销商）销售台阶、指标分解表 每年 渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
9 99年度商用渠道（分销商、代理商）销售指标完成情况表 每季 渠道经理 大区、商用本部
10 99年度商用渠道季度销售指标完成情况表 每月 渠道经理
大区、商用本部
11 99年度商用渠道价格支持记录表 随机 渠道经理 自己保留
12 99年度联想商用电脑代理业务规划 每年 渠道经理 大区
13 99年度联想电脑分销业务规划 每年
渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
14 联想电脑代理业绩回顾表 每季 渠道经理 大区
15 联想电脑分销业绩回顾表 每季 渠道经理
大区、商用本部
16 渠道动态变化反馈表（代理商、经销商） 随机 渠道经理
大区、商用本部
17 渠道动态变化反馈表（分销商） 随机 渠道经理
大区、商用本部
18 99年度商用渠道支持档案 每季 渠道经理 大区
19 99年度商用渠道重点用户档案 每季 渠道经理 大区
20 市场秩序管理月报 每月 渠道经理 大区
21 市场秩序拜访情况表 随机 渠道经理 大区
22 联想电脑销售协会会议档案 随机 渠道经理
大区、商用本部
23 联想电脑代理综合奖励考评申请表 每季 渠道经理 大区总经理 大区
24 99年度商用渠道业内公司档案 随机 渠道经理 大区
25 联想电脑代理授权申请书 每季 渠道经理
大区、商用本部
26 99财年联想电脑代理授权认证书 每季 渠道经理
大区、商用本部
27 99财年分销商、代理商签约申请表 每季
渠道经理
大区总经理 大区、商用本部
28 99财年经销商签约申请表 每季
渠道经理
大区总经理 大区、商用本部 四、渠道管理（表格）流程图 每年 每季 每月 每日（随机）
五、《业务代表渠道管理手册》使用指导 1、《业务代表渠道支持工作日志》
4．商用渠道规划表 24．商用渠道业内公司档案
25．联想电脑代理授权申请书 12．联想商用电脑代理业务规划 5．商用行业渠道规划推进表 6．商用渠道定位表
26．联想电脑代理授权认证书
27．分销商、代理商签约申请表
28．经销商签约申请表
13．联想电脑分销业务规划 7．商用渠道（分销商、代理商）销售台阶、指标分解表 8．商用渠道（经销商）销售台阶、指标分解表 1．业务代表渠道支持工作日志 3．业务代表渠道拜访计划、总结表 11．商用渠道价格支记录表 16．渠道动态变化反馈表（代理商、经销商）
21．市场秩序拜访情况表
22．联想电脑销售协会会议档案
17．渠道动态变化反馈表（分销商）
2．商用渠道建设月工作总结 10．商用渠道季度销售指标完成情况表 20．市场秩序管理月报 9．商用渠道（分销商、代理商）销售指标完成情况表 14．联想电脑代理业绩回顾表 15．联想电脑分销业绩回顾表
18．商用渠道支持档案 19．商用渠道重点用户档案
23．联想电脑代理综合奖励考评申请表 目的：安排和记录日常渠道支持工作，加强时间管理，从中发现问题，找出解决办法。 填表说明： 1. 按时间顺序填写 2. 在“日常工作内容”栏相应项目下划“” 3. 发现问题请注明，并制定出解决办法 4. 如有需向上级或代理通报的问题请注明 填报流程： 1. 每天填写，自行保留 2. 每周五向渠道经理汇总审阅 3. 业务代表存档备查 涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》。 2、《商用渠道建设 月工作总结》 目的：回顾、总结本月渠道建设工作，发现问题，制定下月渠道工作目标和计划。 填表说明：按表中所列各项认真填写，务必量化，不得空项，没有则填“无”。 填报流程： 1. 每财政月结束后5日之内填写，报渠道经理审批并留档 2. 每财政月结束后5日之内报商用市场本部渠道管理处 涉及规范：《业务代表岗位责任书》 3、《业务代表渠道拜访计划、总结表》 目的：提高渠道拜访效果，使每次出差拜访有针对性、有计划、有总结。 填表说明：如实填写，不得空项 填报流程： 1. 每次出差至少前一天，业务代表填写表中的“计划部分”报渠道经理审批。 2. 出差结束两日内填写完成“总结部分” 报渠道经理审批，再进行财务报销。 涉及规范： 《联想电脑公司合格业务代表十条》 业务代表每周必须与每一家主要代理伙伴的联想电脑业务负责人或总经理沟通（电话或面访）至少一次 代理（分销商、代理商）所在地 拜访次数
办事处所在地 每周至少一次 其它省会城市 每月至少一次 四级城市 每季度至少一次 五级城市 每两季度至少一次 4、《99年度商用渠道规划推进表》 目的：保证年初制定的商用渠道规划实施到位，提高渠道发展的计划性，并且据此安排渠道考察、渠道认证工作。 填表说明： 1. 每财年首月结束前根据商用本部的渠道发展规划原则完成本省渠道发展规划及各季度的推进计划，填写表中年度及季度的“A”栏部分。 2. 每季度及年度结束后内按实际完成情况填写“B”栏部分。 填报流程： 1. 每财年首月结束前，填写完成表中的“A”栏部分，经大区审核、批准报商用市场本部备案。 2. 每季度结束后5日内填写季度“B”栏部分，大区审核备案。 3. 年度结束10日内填写年度“B”栏部分，经大区审核、批准报商用市场本部备案。 涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》 《1999商用市场本部渠道整体规划》 《1999各省渠道发展规划》 《99代理协议及其签约指导书》 5、《99年度商用行业渠道规划推进表》 目的：保证年初制定的商用行业渠道规划实施到位，提高行业渠道发展的计划性，并且据此安排行业渠道考察、渠道认证工作。 填表说明： 1. 每财年首月结束前根据商用本部的行业渠道发展规划原则完成本省行业渠道发展规划及各季度的推进计划，填写表中年度及季度的“A”栏部分。 2. 每季度及年度结束后内按实际完成情况填写“B”栏部分。 填报流程： 1. 每财年首月结束前，填写完成表中的“A”栏部分，经大区审核、批准报商用市场本部备案。 2. 每季度结束后5日内填写季度“B”栏部分，大区审核备案。 3. 年度结束10日内填写年度“B”栏部分，经大区审核、批准报商用市场本部备案。 涉及规范：《1999商用市场本部行业渠道规划》 《1999行业渠道签约汇总名单》 《99行业补充协议及其签约指导书》 6、《99年度商用渠道定位表》 目的：保证每一类商用细分市场上都有相应的渠道覆盖，未覆盖的行业则通过引导老代理或发展新代理去覆盖。明确划分每家代理的目标市场，避免渠道之间的冲突。 填表说明： 1. 在每一城市内，为所列的行业确定对应渠道，在渠道规划的数量范围内明确每一家代理所定位的行业。 2. 表中空格填写该行业具体的用户简称。 3. 发展新代理前，要对该代理明确定位，并且重新确认老代理的定位。 4. 通过合计栏，监控各行业渠道的数量是否符合规划的要求。
填报流程：
1. 每财年首季结束前完成，经渠道经理审核并报商用市场本部渠道管理处备案。 2. 代理的定位如有调整，随时重新填写该表，经渠道经理审核报商用市场本部渠道管理处备案。 涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》