并行工程案例分析
并行工程案例分析并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。
并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。
并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。
并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费.－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
一.波音777并行设计工程实例分析1.背景介绍随着商业飞机的不断发展，波音公司在原有模式下的产品成本不断增加，并且积压的飞机越来越多。
在激烈的市场竞争当中，波音公司是如何用较少的费用设计制造高性能的飞机？资料分析表明，产品设计制造过程中存在着巨大的发展潜力，节约开资的有效途径是减少更改、错误和返工所带来的消耗。
一个零件从设计完成后，要经过工艺计划、工装设计制造、制造和装配等过程，在这一过程内，设计约占15％的费用，制造占85％的费用，任何在零件图纸交付前的设计更改都能节约其后85％的生产费用。
过去的飞机开发大都延用传统的设计方法，按专业部门划分设计小组，采用串行的开发流程。
大型客机从设计到原型制造多则十几年，少则七到八年。
美国波音公司在777大型民用客机的开发研制过程中，运用CIMS（计算机集成制造系统）和CE技术，在企业南北地理分布50千米的区域内，由200个研制小组形成了群组协同工作，产品全部进行数字定义，采用电子预装配检查飞机零件干涉有2500多处，减少了工程更改50%以上，建立了电子样机，除起落架舱外成为世界上第一架无原型样机而一次成功飞上蓝天的喷气客机，也是世界航空发展史上最高水平的“无图纸”研制的飞机。
它与波音767的研制周期相比，缩短了13个月，实现了从设计到试飞的一次成功。
2.波音公司并行工程技术实施特点1）.集成产品开发团队波音公司在商业飞机制造领域积累了75年的开发经验，成功地推出了707~777等不同型号的飞机。
在这些型号开发中，产品开发的组织模式在很大程度上决定了产品开发周期。
下图表示了这些型号开发的组织模式演变过程。
IPT 作为一种新的产品开发组织模式，与企业的文化背景和社会环境密切相关。
IPT 包括各个专业的技术人员，他们在产品设计中起协调作用，制造过程IPT 成员的尽早参与，最大程度的减少更改、错误和返工。
2）.改进产品开发过程为什么波音公司在过去的十多年中也采用了CAD/CAM 系统却没有明显地加快进度、降低费用和提高质量呢？原因是其开发过程和管理还停留在原来的水平上，CAD/CAM 系统的应用能有效地减少更改和设计返工的次数，设计进程也大大加快，由此而带来的效益远比减少更改和返工所带来的直接效益大。
波音777采用全数字化的产品设计，在设计发图前，设计出777所有零件的三维模型，并在发图前完成所有零件、工装和部件的数字化整机预装配。
同时，采用其它的计算机辅助系统，如用于管理零件数据集与发图的IDM 系统，用于线路图设计的WIRS 系统，集成化工艺设计系统，以及所有下游的发图和材料清单数据管理系统。
由于采用了一些先进的计算机辅助手段，波音公司在777开发时改进了相应的产品开发过程，如在发图前进行系统设计分析，在CA TIA 上建立三维零件模型，进行数字化预装配，检查干涉配合情况，增加设计过程的反馈次数，减少设计制造之间的大返工。
3）下面对几个主要的设计过程进行描述。
（1）工程设计研制过程设计开发组图 3 波音公司民用飞机开发组织结构的演变过程设计研制过程起始于3D模型的建立，它是一个反复循环过程。
设计人员用数字化预装配检查3D模型，完善设计，直到所有的零件配合满足要求为止。
最后，建立零件图、部装图、总装图模型，2D图形完成并发图。
设计研制过程需要设计制造团队来协调。
（2）数字化整机预装配过程数字化预装配利用CAD/CAM系统进行有关3D飞机零部件模型的装配仿真与干涉检查，确定零件的空间位置，根据需要建立临时装配图。
作为对数字化预装配过程的补充，设计员接受工程分析、测试、制造的反馈信息。
数字化预装配模型的数据管理是一项庞大、繁重的工作，它需要一个专门的数字化预装配管理小组来完成，确保所有用户能方便进入并在发图前作最后的检查。
（3）数字化样件设计过程777利用CAD/CAM系统进行数字化预装配，数字化样件设计过程负责每个零件设计和样件安装检查。
（4）区域设计（AM）区域设计是飞机区域零件的一个综合设计过程，它利用数字化预装配过程设计飞机区域的各类模型。
区域设计不仅零件干涉检查，而且包括间隙、零件兼容、包装、系统布置美学、支座、重要特性、设计协调情况等。
区域设计由每个设计组或设计制造团队成员负责，各工程师、设计员、计划员、工装设计员都应参与区域设计。
区域设计是设计小组或设计制造团队每个成员的任务，它的完成需要设计组、结构室、设计制造团队的通力协作。
（5）设计制造过程设计制造团队由各个专业的技术人员组成，在产品设计中起协调作用，最大程度的减少更改、错误和返工。
（6）综合设计检查过程综合设计检查过程用于检查所有设计部件的分析、部件树、工装、数控曲面的正确性。
综合设计检查过程涉及到设计制造团队和有关质量控制、材料、用户服务和子承包商，一般在发图阶段进行。
有关人员定期检查情况，对不合理的地方提出更改建议。
综合设计检查是设计制造团队任务的一部分。
（7）集成化计划管理过程集成化计划管理是一个提高联络速度、制定制造工艺计划、测试及飞机交付计划的过程。
集成化计划管理过程不但制定一些专用过程计划，而且对整个开发过程的各种计划进行综合。
集成化计划的管理，将提高总体方案的能见度。
3. 采用DPA等数字化方法与工具在设计早期尽快发现下游的各种问题数字化整机预装配（DPA）是一个计算机模拟装配过程，它根据设计员、分析员、计划员、工装设计员要求，利用各个层次中的零件模型进行预装配。
零件是以3D实体形式进行干涉、配合及设计协调情况检查。
利用整机预装配过程，全机所有的干涉能被查出，并得到合理解决。
波音757的1600～1720站位之间的46段，约1000个零件，它们需要容纳于12个CATIA模型中进行数字化预装配。
4.大量应用CAD/CAM/CAE技术，做到无图纸生产采用100％数字化技术设计飞机零部件；建立了飞机设计的零件库与标准件库；采用CAE工具进行工程特性分析；计算机辅助制造工程与NC编程；计算机辅助工装设计。
5.利用巨型机支持的产品数据管理系统辅助并行设计要充分发挥并行设计的效能，支持设计制造团队进行集成化产品设计，还需要一个覆盖整个功能部门的产品数据管理系统的支持，以保证产品设计过程的协同进行，共享产品模型和数据库。
777采用一个大型的综合数据库管理系统，用于存储和提供配置控制，控制多种类型的有关工程、制造和工装数据，以及图形数据、绘图信息、资料属性、产品关系以及电子检字等，同时对所接收的数据进行综合控制。
管理控制包括产品研制、设计、计划、零件制造、部装、总装、测试和发送等过程。
它保证将正确的产品图形数据和说明内容发送给使用者。
通过产品数据管理系统进行数字化资料共享，实现数据的专用、共享、发图和控制。
3.效益分析波音公司并行设计技术的有效运用带来了以下几方面的效益：①提高设计质量，极大地减少了早期生产中的设计更改；②缩短产品研制周期，和常规的产品设计相比，并行设计明显地加快了设计进程；③降低了制造成本；④优化了设计过程，减少了报废和返工率。
二.并行工程的发展趋势经过10余年的研究与工程实施，并行工程技术思想、方法、工具取得了飞速的进展，从理论研究走向工程实用化，为企业获得市场竞争优势提供了有效地手段。
随着需求的进一步深入，可以预计，在今后的一段时间内，并行工程的发展主要集中在以下几个方面：（1）并行工程的方法体系结构更加完备并行工程已经从传统的产品与过程设计的并行发展到产品、过程、设备的开发与组织管理的并行集成优化，集成范围更加广泛，而在此基础上，并行工程的方法体系也将更加完备。
（2）团队与支持团队协同工作环境支持全球化动态企业联盟团队技术发展十分迅猛，各种类型的团队和组织管理模式在发展中逐步统一和规范化。
随着计算机网络技术的进展，项目管理软件功能的增加，集成框架、CAX/DFX、PDM/ERP、INTERNET/INTRANET，以及协同工作环境与工具的飞速发展和应用领域的不断扩大，以集成产品团队为核心的组织管理模式日益成熟。
IPT从企业内部走出，进一步发展为与客户和供应商共同工作，并在特定情况下与竞争对手合作。
可以说：IPT（或其他团队形式）正在逐步发展为跨企业、地域，乃至遍布全球的规模。
IPT的组织管理方式也发生了根本变化，散步性和动态性更加明显。
团队、CSCW技术将有力支持全球化动态企业联盟。
（3）过程重组技术逐渐成熟、应用范围和规模不断扩大随着信息技术的广泛使用（共享数据库、专家系统、决策支持工具、通讯、过程建模仿真、internet等），团队等并行并行工程技术的发展，企业组织结构由金字塔变为扁平化，人员素质的提高，BPR技术将逐渐成熟，应用范围和领域也不断扩大，经营过程重组也随之从单一企业的重组逐步走向世界范围内跨国经营过程重组的需求。
值得注意的是，跨地域、企业的国际化合作因其多面性和深层次结构增加了经营过程的复杂性，也对重新设计经营过程的选择产生巨大的影响。
经营过程重组必须考虑其内容、活动结构、国际化和复杂性的巨大变化。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。 4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零距离。
四、存在的缺点与不足
1、水平冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，如同一级别供应商之间的 冲突，表现形式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供服务等。 2、垂直冲突：是指同意渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
二、海尔运用供应链的手段和方法
（一）从供应链的最前端开始： 作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识 到供应链竞争的重要性。1998年9月，海尔开始 在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流 程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为 面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海 尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金 流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全 球供应链的响应速度。
编号4-7 面向成本的设计(DFC)
面向成本的的设计(DFC)培训课程大纲课程简介：DFC(Design For Cost)的意思是面向成本的设计，它最早出现于九十年代初期，是指在满足用户需求的前提下，尽可能地降低成本，通过分析和研究产品制造过程及其相关的销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个都分的成本组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改，以达到降低成本的设计方法。
在DFC中的成本是指全生命周期成本(LCC-Life Cycle Cost)。
本课程主要针对企业的研发人员，研讨如何降低研发成本，从而降低企业的经营成本，提高企业的经济效益。
课程大纲：第一部分：DFC基础第一章：DFX 与DFC——产品生命周期——并行工程与串行工程——并行工程——生命周期工程——串行工程与并行工程的对比——DFX与并行工程——DFX的发展历程——DFX的含义——典型的DFX方法——什么是DFC——为什么需要DFC——如何实施DFC第二章：DFC设计思想——研发人员是决定产品成本的根本原因——产品功能的经济性——质量经济性模型——DFC的全程管理——产品成本优化设计的技术途径——DFC案例第二部分：DFC技术基础第一章产品功能分析——功能及其分析的必要性——功能分析的作用——功能定义——功能分类——功能整理——功能成本定义——技术经济性评价第二章：采用价值工程（VA/VE）的功能成本决策——VA/VE的设计优化途径——VA/VE中的专门功能成本分析法——VA/VE功能整理与策划——VA/VE功能价值决策工具第三章：DFC成本估算方法和策略——参数成本法——工程成本法——类比成本法——基于特征的神经网络法——作业成本估算法——DFC成本估算策略第三部分：DFC的实现第一章：DFC在产品设计过程的实现1、概念设计阶段的DFC——目标成本的确定——用户可接受的市场价格；——计划利润。
——各种税金，——营销费用，——可变计件成本(计划)，——开发规划费用(计划)，——产品寿命周期承担的固定费用份额(计划)，——产品数量。
IPD思想
PDT
• 对实现项目的业务目标负全责 • 对项目从概念到生命周期负全责 • IPMT任命PDT leader来负责实现项目目标 • 项目的运作是跨组织的 • PDT 成员代表各自的职能部门作出决定 • 协调项目中组织间的冲突 项目规划与管理
• 理解并分析相关技术及其依赖关系，规划并保 证项目的执行 • PDT团队执行项目管理工作，包括依赖的相关技 术
成员：
项目经理:IPMT在project charter通过审议后所指派之PDT Leader。
成员:由PDT Leader于各职能部门中提名，包括业务规划，市场，产品规划，设计， 制造，服务等，职能部门指派所需之成员。
上海脉恩信息科技有限公司
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项目外围团队
• 每个部门成立以PDT代表为组长的项目外围团队，支持项目的工作；
CHARTER
概念
计划
开发
验证
上市
生命周期管理
概念决策评审点
计划决策评审点
可获得性决策评审点
生命周期终止决策评审点
SPT
上海脉恩信息科技有限公司
IPMT
异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层 次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团 队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个 层次都直接面向市场。
PM070 合同签订
PM080 PM200 开发项目立项 CDCP里程碑
PM300 PDCP里程碑
PM350/370 方案发布
PM500 PM530 ADCP里程碑 首列客户验收
PM700 项目结束
文件签批
分管领导
上海脉恩信息科技有限公司
项目经理考试之1：CPM(关键路径)、PERT(三点估算)
PERT网络分析法PERT网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique)什么是PERT网络分析?PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。
PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。
简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT的基本要求[1]1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。
事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。
活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。
应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。
2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。
这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。
DFM概述
两Via孔距离太 近，可能造成渗 镀，微short
Via孔的孔环太 小，可能使该 via孔破
Pad与PTH/ NPTH 孔重叠，造成该pad 被孔钻掉
Via孔与PTH孔距 离太近，可能造成 渗镀，微short
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Via 孔的防焊层只开 部分，将导致该via 內进绿漆，造成拒焊
DFM的优点
企业追求目标： 低成本、高产出、良好的供货能力。长期高可靠性的
空接线,该线段无 实际作用
solder mask与外层 pad的annular ring距 离太近
加大etch shrink值之后 所产生的一些碎铜
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因两区域间的导通距离只
有1.8mil, 故放大etch shrink值后, 即造成两区域
HDI Microvia (HDI盲埋孔分析)
Via 孔的防焊层只开 部分，將导致该via 內进绿漆，造成拒焊
《 可制造性设计DFM》
Dr. Pan kailin E－mail: pankl@
DFM、DFR、DFx介绍
• DFM: Design for Manufacturing 可制造性设计
• DFT: Design for Test
可测试性设计
• DFD: Design for Diagnosibility 可分析性设计
Dr. Pan kailin E－mail: pankl@
电子组装的现状与趋势
绿色制造（重点是无铅、无卤素）； 更小、更薄、更复杂与高密度； 设计与制造分离，设计验证与工艺验证成本
高、周期长； 混合装配
– 插装与表贴混装 – 无铅与有铅混装 （兼容性问题突出） 从批量上看，多品种、小批量
测试点和测试点靠太近， 造成测试时的干涉
第三章 系统工程方法论
行
并行工程的小组化组织结构
品质计划
顾客需求
数据管理 并 装配
工程
采购 成本会计 计
制造工艺
市场与销售
材料控制 原料处理
划
惠普公司基于团队平行运作的
部门策略
商业策略
二、系统工程与系统分析
系统工程方法论是指在更高层次上，指 导人们正确应用系统工程的思想、方法和各 种准则去处理问题，由于系统工程是一类包 括许多门工程技术的一大工程技术门类，而 且是高度综合的实用性很强的技术，因此， 在系统工程的研究中逐渐形成了一套处理问
题的基本方法过程（基本框架结构），这就 是从系统的观点出发，采用系统分析的方 法来分析和解决各种问题
• 问题的目标 目标的层次性 目标的冲突
目标冲突和利害冲突
• 在目标分析过程中，系统分析人员经常会 发现，许多关键情况往往是由于存在着相 互冲突的分目标造成的。这有两种情况：
– 一种是纯属专业性质的，即目标冲突问题； – 另一种是社会性质的，即利害冲突问题。
目标冲突
• 例如在进行产品设计时，所可能强调的两个目标：
• 这种研制过程有何特长利弊？其他你熟悉的系统 生命周期的七个阶段？
（二）切克兰特系统方法论
把研究的系统分良结构与不良结构系统
- 良结构（硬）系统：偏工程，机理明显的物理 型系统，可用较明显的数学模型表示，能计算出 系统的行为和最佳结果。
- 不良结构（软）系统：偏社会，机理尚不清的 生物型系统，常用半定量半定性方法处理问题。 软的主要标志是吸取了人们的判断和直觉，求 得的结果是可行、满意，可重复，且因人而异。 目前，已有解决这类系统的一些方法如特尔菲 法，结构模型法等，切克兰特的“调查学习” 法更具概括性。
企业敏捷管理的实践案例有哪些
企业敏捷管理的实践案例有哪些在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，企业敏捷管理已成为众多企业追求高效运作和持续创新的关键策略。
敏捷管理强调快速响应市场变化、灵活调整业务流程、促进团队协作和持续改进，从而帮助企业更好地适应不确定性和实现业务目标。
下面，我们将探讨一些成功实施企业敏捷管理的实践案例。
一、某互联网科技公司这家互联网科技公司在面临快速变化的市场需求和激烈的竞争压力时，果断引入了敏捷管理方法。
他们首先打破了传统的部门壁垒，组建了跨职能的敏捷团队。
每个团队都包含了产品经理、开发人员、测试人员和设计师等，从而实现了从需求提出到产品上线的全流程协同工作。
在项目管理方面，他们采用了短周期的迭代开发模式，每个迭代周期通常为一到两周。
在每个迭代开始前，团队会共同制定明确的目标和任务，并在迭代过程中进行每日站立会议，及时沟通项目进展和遇到的问题。
这种短周期的迭代模式使得团队能够快速获得用户反馈，并根据反馈及时调整产品方向。
此外，他们还注重持续集成和持续部署，通过自动化的测试和部署工具，实现了代码的快速集成和产品的快速上线。
这不仅大大缩短了产品的上市时间，还提高了产品的质量和稳定性。
通过实施敏捷管理，这家互联网科技公司的产品创新能力得到了显著提升，能够更快地推出满足市场需求的新产品，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地。
二、某制造业企业某制造业企业面临着客户需求多样化、订单交付周期缩短和成本压力增大等挑战。
为了应对这些挑战，他们开始尝试敏捷管理。
在生产环节，他们引入了精益生产的理念，通过优化生产流程、减少库存和消除浪费，提高了生产效率和质量。
同时，他们建立了敏捷供应链体系，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了原材料的快速供应和零部件的准时交付。
在产品研发方面，他们采用了并行工程的方法，将研发、设计、生产和销售等环节的人员组成跨部门团队，共同参与产品的开发过程。
通过这种方式，不仅缩短了产品研发周期，还提高了产品的市场适应性。
海尔电子商务系统应用案例分析
案例1海尔电子商务系统应用案例分析一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何开展，是一个崭新而迫切的的咨询题。
1999年达沃斯“世界经济论坛〞提出了“企业内部组织习惯外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立〞三条原那么。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命〞的瞧点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移〞。
第一是治理方向的转移〔从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移〕；第二是市场方向的转移〔从国内市场向国外市场转移〕；第三是产业的转移〔从制造业向效劳业转移〕。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的根底。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要开展战略。
而电子商务是全球经济一体化的产物，因此，我们必须要进进，而且要进往就得做好，没有回头路。
第三，中国企业假如在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业确实是基本在〔信息〕高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发扬优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
#新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对ＨＡＩＥＲ五个字母所给予的新含义表达出来：H：HaierandHigherA：@网络家电I：InternetandIntranetE：ehaier(Haiere-business)R：haier的世界名牌的注册商标?这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的开展口号、产品趋势、网络根底、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速〞来概括，首先加速信息的增值：不管何时何地，只要用户点击ehaier，海尔能够在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，确实是基本传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。