内训部经理胜任力素质模型
(新)XX公司各经理岗位胜任力模型图表(全汇编)
分类
知识
能力
层级 现有水平
公司知 业务知 仓储管 信息系 关注细节能 团队领导能
识
识 理知识 统知识
力
力32源自3232
谈判能力 3
数据分析能 力
3
岗位要求 3
3
4
4
3
3
3
3
满分
4
4
4
4
4
4
4
4
创新意识 客户服务意识
成本意识
公司知识 4
3.5 3
2.5 2
1.5 1
0.5 0
业务知识 仓储管理知识 信息系统知识
培养他人能力 数据分析能力
谈判能力
关注细节能力 团队领导能力
任素质模型
职业素养
培养他人能力
成本意识
客户服务 意识
3
3
2
创新意识 3
4
3
3
4
4
4
4
4
仓储管理知识 信息系统知识
关注细节能力
现有水平 岗位要求 满分
项目经理胜任力模型
项目经理胜任力模型（最新版）目录1.项目经理胜任力模型的背景和意义2.项目经理胜任力模型的构建方法3.项目经理胜任力模型的应用实践4.项目经理胜任力模型的效果评估5.项目经理胜任力模型的优化建议正文一、项目经理胜任力模型的背景和意义随着市场竞争的日益激烈，建筑业企业为了提升自身竞争力，已逐渐采用项目管理模式来完成各类组织活动。
在这个过程中，项目经理作为项目的核心资源，其能力水平对项目绩效产生了重要影响。
因此，如何构建一个有效的项目经理胜任力模型，以便更好地选拔、培养和考核项目经理，已成为建筑业企业关注的焦点。
二、项目经理胜任力模型的构建方法1.确定项目经理的核心职责：项目经理的核心职责包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
在构建胜任力模型时，应充分考虑这些职责，以确保模型的有效性。
2.梳理项目经理所需的能力素质：项目经理需要具备多方面的能力素质，如沟通协调、团队管理、决策力、创新能力等。
在构建胜任力模型时，应根据项目经理的实际工作需求，梳理出这些能力素质。
3.建立胜任力指标：根据项目经理的核心职责和所需的能力素质，可以建立一套胜任力指标，以便更好地衡量项目经理的综合能力。
4.设定胜任力等级：为了更好地评价项目经理的能力水平，可以设定不同的胜任力等级，如优秀、良好、一般等。
三、项目经理胜任力模型的应用实践项目经理胜任力模型构建完成后，可以应用于以下几个方面：1.岗位分析：通过胜任力模型，企业可以更清晰地了解项目经理岗位的职责和要求，从而进行更有针对性的招聘和选拔。
2.人员选拔：企业可以根据胜任力模型，对候选人进行评估，选拔出最适合项目经理岗位的人才。
3.培训和发展：胜任力模型可以帮助企业确定项目经理的培训需求，制定更有针对性的培训计划，以提升项目经理的综合能力。
4.职业生涯规划：胜任力模型可以帮助企业为项目经理制定职业生涯规划，以便项目经理更好地规划自己的职业发展。
四、项目经理胜任力模型的效果评估为了确保胜任力模型的有效性，企业应定期对项目经理胜任力模型进行效果评估，根据评估结果对模型进行优化和完善。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
培训经理能力素质模型 Training Manager Competencies Training Manager Competencies
培训经理能力素质模型Training Manager Competencies Training Manager Competencies 培训经理能力素质模型一、PROFESSIONAL FOUNDATIONS 专业基础1、Communicate effectively in visual, oral and written form.藉由视觉、口头和书面形式来有效地沟通。
2、Comply with established legal and ethical standards.遵守既定的法律和道德标准。
3、Maintain networks to advocate for and support the training function.维持网络来倡导和支持培训功能。
4、Update and improve professional and business knowledge, skills, and attitudes.更新及完善专业和商业知识，技能和态度。
二、PLANNING AND ANALYSIS 规划和分析1、Develop and monitor a strategic training plan.发展和监督战略培训计划。
2、Use performance analysis to improve the organization.利用绩效分析来提高组织。
3、Plan and promote organizational change.计划和推进组织改变。
三、DESIGN AND DEVELOPMENT 设计和开发1、Apply instructional system design principles to training projects.把教学系统设计原则运用到培训项目中。
2、Use technology to enhance the training function.运用技术来增强培训职能。
企业人力资源经理胜任素质模型
创新能力
总结词
创新能力是企业人力资源经理应对复杂多变环境的关键素质，需要具备创新思维和创新能力，提出新 的解决方案和思路。
详细描述
具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够发现和捕捉新的机会和趋势，善于提出创新的想法和建议，推 动企业人力资源管理的改进和创新。
团队合作能力
总结词
团队合作能力是企业人力资源经理必备 的重要素质，能够与团队成员共同协作 ，达成共识，共同完成工作任务。
人力资源管理策略。
组织协调能力
具备优秀的沟通协调能力，能够处理 好企业内部各部门之间的关系，促进 团队合作。
了解组织架构和流程，能够根据企业 实际情况进行合理的人员配置和岗位 设置。
擅长组织协调，能够有效地整合内外 部资源，推动各项工作的顺利开展。
具备解决冲突和协调矛盾的能力，能 够处理各种复杂的组织问题。
企业人力资源经理胜任素质 模型
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 人力资源经理胜任素质模型相关理论 • 企业人力资源经理核心胜任素质分析 • 企业人力资源经理通用胜任素质分析 • 企业人力资源经理鉴别性胜任素质分析 • 企业人力资源经理胜任素质模型应用与展
望
01
引言
背景介绍
随着全球化和数字化的不断推进，企业在面对快速变化的市场环境时，需要不断 提升自身的竞争力。人力资源管理作为企业重要的管理职能之一，对企业的发展 起到至关重要的作用。
人力资源管理策略。
具备项目管理能力，能够有效 地管理各类人力资源项目。
关注细节和执行力，能够保证 项目按时按质完成。
具备项目风险管理能力，能够 预测和应对潜在的项目风险。
人力资源管理专业知识与技能
01 02 03 04
胜任力模型
B
24
B
25
B
26
B
27
工 作 技 能
B
28
B
29
运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
B
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
B
20
职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
B
4
起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
行政经理胜任素质模型
行政经理胜任素质模型一、职业素养1.成就导向即成就欲，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望。
(优)2.敬业精神指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力。
(优) 3.责任心对本职工作认真负责，能够主动对工作情况进行分析并及时做出决策，深入理解企业的政策，主动贯彻执行企业的决策和决定。
(优) 4.服务意识指在工作中满足内外部客户需求的意识。
(优)5.成本意识致力于节约行政费用的意识。
(良)二、知识1.企业知识包括行业知识、企业文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
(良)2.公共关系知识包括公关策划、公关调研、公关宣传、危机处理以及公关礼仪等。
(中，有部分参与)3.行政管理知识包括企业行政管理的内容、流程、制度、方法等。
(优，一直在学习)4.人力资源知识包括人力资源和职业生涯规划、工作分析、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等。
(中，正在学习)三、技能/能力(一)核心能力1.行政事务处理能力通过有效地沟通协调和信息传递，为企业各个层面提供行政支持与服务。
1)能对全企业的形状工作进行统一的规划、部署和指导，监控日常行政管理，确保行政管理的各项工作得到及时、保质的完成。
(优)2)能充分利用各方面的资源，对各部门需求及时提出解决方案，或进行统筹安排，并能对突发事件进行紧急处理，统一协调与调度。
(良)3)能够通过不断完善行政管理制度和行政工作流程，提高行政事务处理的效率;(良，有意识，正在努力)4)能独立策划、组织整个企业的大型集体活动。
(优)2.关注细节能力重视行政事务中的细节及对细节管理所带来的效果。
1)能够遇见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能够在考虑全局的前提下，指导他人及早制定预防措施。
(良)2)能够通过细节问题把握行政管理实务中存在的漏洞，以较低的成本有效解决细节问题，并能够根据某一细节问题的处理经验触类旁通，形成相关的制度。
胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。
内训师胜任力模型
03
胜任特质
胜任特质
05
学习力
04
有一定的感染
力（影响力）
03
亲和力
02
进取心
01
积极向上、充
满正能量
04
职业素质
职业素质
A
情商 力
B
表达 力
C
应变 力
D
逻辑 力
E
创新 力
05
专业能力
专业能力
05
评估力（培训
评估）
04
演绎力（呈现Leabharlann 力）03教学力（教学
方法设计）
02
设计力（课程
设计）
01
分析力（需求
XXX公司内训师胜任力素质
演讲人：XXX
2021-12-31
目录
01. 门槛条件 02. 应具备心态 03. 胜任特质 04. 职业素质 05. 专业能力
01
门槛条件
门槛条件
深厚的专业 背景（专业）
浓厚的分享 兴趣（意愿 度）
较好的业绩 成果（标杆）
02
应具备心态
应具备心态
敬业乐业、认真负责，谦虚好学、尊师重教，乐于分享、 善于总结
调研）
感谢聆听
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
素质模型咨询过程：咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。
优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。
企业存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
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重大决策；发展和使 期规划；建设领导团队
用有效的战略和人际 和高级管理队伍；规划
关系技巧去影响、激 、建设企业文化；规划
励和指导他人完成特 企业管理体系；代表公
定的工作目标。
司对外活动。
准确地观察任务或项 准确地观察、度量任务
目地深度和难度，设 或项目地深度和难度，
定目标，将工作分解 设定合理的目标，将工
所表现出来的耐心和 和细致都不够，在
细致程度。
处理细微的工作总
有一些小的失误。
具有时间管理意识，时 常安排个人的时间，并 遵照执行。
时常关注个人的时间 时间观念较强，能够合
分配，不断学习时间 理的分配时间，并根据
管理方法，培养个人 事件的重要程度、紧迫
良好的时间管理技 性安排进程，能够有效
术，并指导实践，严 的控制时间、精力的浪
能够组织本公司外资源（人员、 资金、材料和支持）去完成工 作，能够同时组织不同机构实施 不同的行为去完成目标，使公司 在一致行动中获益。
对资源的使用有效且 目标，且行动迅速高效
指依据既定的行为规 对于公司既定的制 时常提醒个人及他人遵 有能效够率正。常履行监督职 。发现问题的意识较强， 随时寻找可能出现的问题，并及
能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范 点，为大家的利益解 围内，建立相互协作的 决问题，能够在表达 工作氛围，并积极主动 自己观点的同时公平 了解同事的需要，并组 地对待别人，同其他 织给与配合。 人一起解决问题，获 取同事地信任和支 持，鼓励合作。
积极推动在全公司范围的协作观 念，并建立一系列的规程予以保 证。
对于下属的工作能力非常了解， 并以此为依据合理的分配工作， 并定期检查、督促，给与有效指 示。
时间管理 过程导向
指个人在一定时间 内，以正确处事观 念，以正确处世方 法，善于利用和开发 自己时间资源，全力 于自己的目标奋斗， 使自己的成就达到最 大以。 工作过程的规范性 为工作的主要目标和 工作的主要衡量手段 。
设定目标，将工作 分解成不同地流程 步骤，制定工作计 划和安排工作，根 据工作出现的问题 进行调整，但计划 与实际出入较大。
档次标准
2分
3分
4分
5分
对待工作认真负责，尽 量在规定时间内保质保 量的完成。
合理安排并规划自己 合理安排并规划自己的 的工作，对于未完成 工作，对于计划或要求 的任务勇于承担责 内的工作想尽一切办法 任，并主动解决，落 完成。 实。
范实施监察督促的能 度、规定个人努力 守公司相关规定，对于 能，对于出现的违规 能够胜任其监督职能， 时反馈，通过客观合理的分析协
监督能力 力。
遵守，但对他人的 出现的情况能够事后指 行为严格按照要求秉 观察力较强，能够及时 助解决问题，并经常向其他员工
违规行为漠视，任 出，不做严格处理。 公处理。
项目管理 能力
根据具体项目采取项 目过程的控制手段和 方法以确保预期效果 的技能。
管理粗放，基本依 据经验进行项目的 控制，项目实行的 实际情况与预期差 距较大。
建立基本的行动方法确 保项目的实施，决定项 目实施步骤的有限顺 序，决定资源的分布 确，完善空间还很大。
建立一套系统的行动 建立一套系统的行动方
所在职位的工作主 要是通过执行、实 施各种作业活动， 对上级的决策基本 执行。
管理能力
管理能力就是通过一 系列方式和方法使别 人和自己一道完成工 作任务的能力。
曾承担部门某一专 业领域的部分责 任，参与部门重大 决策，带领专业人 员开展工作，是公 司较具体业务领域 的责任人。
计划能力
分析任务，确定目标 和实施方案的能力。
思路。
人潜在的顾虑。
与利益完全不一致者沟通，能有 效的求同存异，确定共识，消除 分歧，使沟通对象自愿符合自己 的观点。
团队协作
为保证团队目标的高 效实现，提高团队的 运作效率，团队成员 间在作业活动中的互 相作用。
只注重做好本职工 作，只有直接上司 安排后才协助别人 。
在完成自己本职的时候 比较乐于协助他人，但 需要他人提出请求。
格遵照执行。
费现象。
对于需处理的问题进行合理分 析，将不重要的工作安排给合适 的人员完成，使自己多从事能发 挥最大效益的事情。
关注工作结果和过程并 重，既要结果也要过程 。
基本能够确认自己的谈 判位置，并能寻找到一 些利用相关资源以达到 双赢的效果的方式，有 时在助日效常。的工作中对细节 的关注、耐心和细致基 本符合要求，在处理细 微的工作环节和步骤 时，偶尔有一些小的失 误。
做事随性，不注重 时间管理。
工作中严格的结果 导向，一切从目的 出发，一切围绕目 的进行，对工作过 程的关注不足。
谈判技巧 关注细节
说服别人接受自己观 不能确定自己的谈
点，寻找达成一致共 判位置，缺少寻找
识的技能。
利用相关资源以达
到双赢的效果的技
在处理问题时,对细小 能 在。 日常的工作中对
环节的关注情况,以及 细节的关注、耐心
擅长于发现工作必须 主要关注工作过程，有
的流程，了解如何组 很强烈的过程倾向，对
织人员和行为，理解 自己和别人都以过程作
如何分解任务和组合 为唯一衡量依据。
工作确保有效的工作
流程，了解如何衡量
流程，能够看到流程
整合的机会，能够简
化确复认杂自的己流的程谈。判位 迅速确定自己在谈判中
置，寻找利用相关资 的位置，通过变通的方
影响力 的思想和行动的能力 影响。
法或程序处理问题。 按照自己选择的更好 建议受到严肃重视，在 、追随的对象，能够轻易的改变
。
的方法或程序处理问 无形中使他人乐于接受 他人的思想和行动。
能够在工作环境中约 对于制定的计划， 在工作场合中，能够遵 题具。有情绪控制意识， 其对思自想 己。 要求较高，在职 控制自己情绪的能力较强，在职 束自己的言行，无需 通常因为主观原因 守公司的规章秩序，但 并努力达到公司及个 场中时刻注意个人的言 场中通常能够冷静、理性的处理
以公司为家，事业心较重，对于 自己、部门的工作，甚至公司未 来的发展方向等问题主动思考， 并以此为己任，感到自己身负责 任重大。
工作主要是通过带领团 队，进行各种作业活 动，能自愿执行上级的 决策。
曾任某一部门的责任 人，根据公司的宏观决 策制订部门重大决策； 精通该领域的行业政策 或惯例，推动本业务领 域工作的开展，管理和 培养本业务领域的员工 完成工作任务。 观察任务或项目的深度 和难度，设定目标，将 工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和 安排工作，根据工作出 现的问题进行调整。
内训部经理胜任力素质模型
素质指标 责任心
执行能力
定义
个人对自己、他人、 集体、国家所负责任 的认识、情感和信 念，以及与之相应的 遵守规范、承担责任 和履行义务的自觉态 度而产生的情绪体验 。 对上级的指导、要求 、所布置的任务遵照 完成。
1分 工作的完成情况以 上班时间为界，对 未完成的工作拖 拉，找借口。
曾在上市公司从事全面的管理工 作，曾制定公司长期战略和近期 规划，建设领导团队和高级管理 队伍，规划、建设企业文化，规 划企业管理体系等，使企业拥有 良好的市场声誉。
全面、准确地观察任务或项目地 深度和难度，设定目标，将工作 分解成不同地流程步骤，合理的 配置资源，制定工作计划以及有 效的异常处理措施、安排工作， 根据工作出现的问题进行少量的 调整，将最终结果和计划一致。
方法确保项目的实 法确保项目的实施，决
施，决定项目实施步 定项目实施步骤的有限
骤的有限顺序，决定 顺序，决定资源有效的
资源的分布确保资源 分布，项目成果超过预
有效的分布。
期，并有关键的项目文
档便于继承和追溯。
建立一套系统的行动方法确保项 目的实施，合理的项目规划和实 施方案，资源分配高效、合理， 项目效果优异，项目文档完整。
指出问题，并贯彻执行 宣传、提倡发现问题、解决问题
其发展。
相应的法规，倾向于警 的意识。
戒强化作用。
用一种为别人所乐于 按个人意图行事， 通过交流与沟通，最终 通过交流与沟通，能 在一定范围内成为大家 在任何环境中，其言行举止对他
接受的方式,改变他人 对他人不构成任何 促使他人按照自己的方 够有技巧的说服他人 学习的榜样，其观念与 人具有强烈的影响，并成为拥护
成不同地流程步骤， 作科学的分解成不同地
制定工作计划和安排 流程步骤，制定工作计
工作，根据工作出现 划和大致的异常处理措
的问题进行调整，将 施和安排工作，根据工
结果和目标进行对比 作出现的问题进行调
分析。
整，结果和目标基本吻
合。
执行公司的决策有大家一致认为 实际的困难，但创造性的执行决 策，并与公司决策的精神完全一 致。
组织协调 能力
在问题的第一个答 组织资源,协调人员去 案 明上 确。 的计划和任务 完成工作的能力。 说明书指导下能够
组织资源（人员、 资金、材料和支 持）去完成工作。
留在问题的第一个答案 上能。够在指导和提示下组 织资源（人员、资金、 材料和支持）去完成工 作。
的答案- 不停留在问 在问题的第一个答案上 题能的够第组一织个资答源案（上人。员 。能够组织资源（人员、 、资金、材料和支 资金、材料和支持）去 持）去完成工作，能 完成工作，能够同时组 够同时组织实施不同 织不同业务单元的人员 的行为去完成目标， 实施不同的行为去完成
处理工பைடு நூலகம்中出现问题 运用有效的方案去 使用严格的逻辑和方 使用严格的逻辑和方 使用严格的逻辑和方 使用严格的逻辑和方法，运用有
的能力。
解决困难的问题， 法，运用有效的方案去 法 ，运用有效的方 法，运用有效的方案去 效的方案去解决困难的问题，为
解决问题 能力
为解决问题探询有 解决困难的问题，为解 案解决困难的问题， 解决困难的问题，为解 解决问题探询有价值的资源， 看 价值的资源， 看到 决问题探询有价值的资 为解决问题探询有价 决问题探询有价值的资 到隐藏的问题，超越明显的答案隐藏的问题，超越 源， 看到隐藏的问题， 值的资源， 看到隐 源， 看到隐藏的问题， 不停留在问题的第一个答案上。 明显的答案- 不停留 超越明显的答案- 不停 藏的问题，超越明显 超越明显的答案- 不停留