战略成本管理理论
论战略成本管理
论战略成本管理论战略成本管理市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
一、我国企业成本管理方法的现实分析因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。
原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。
企业成本信息核算失真。
成本核算不实，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。
企业管理者成本管理意识薄弱。
没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。
因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
综上所述，我国现有的成本管理系统已不能满足企业市场的竞争，必须奖章略成本管理与成本战术安排结合起来。
从战略的角度去思考成本管理系统的设计，并与价值分析紧密结合起来。
二、战略成本管理的基本理论1.成本管理的目标定位战略成本管理的目标规范及其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。
成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。
条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。
2、成本管理系统的层次性战略层次的成本管理是从企业整体经营战略出发精心的成本管理，也就是为提高企业竞争优势而进行的成本管理。
通过价值链分析，使企业了解价值活动关系，找出增值和不增值作业。
通过战略成本动因分析，从成本结构形成的角度，寻找对企业影响最大的战略成本动因，进而确定战略层次成本管理的突破口。
战术层次的成本管理是局部的、阶段性的成本管理，也是对成本管理战略的实施。
战术成本管理也要进行成本动因分析，即作业成本动因分析。
传统成本管理都是战术层次的成本管理，但战术成本管理并不等同于传统成本管理。
论战略成本管理的基本思想
论战略成本管理的基本思想引言战略成本管理是一种重要的管理方法，旨在帮助企业合理分析和控制战略决策中涉及的各种成本，从而实现企业的长期发展目标。
本文将探讨战略成本管理的基本思想，包括成本分析、成本控制和成本效益评估等方面。
成本分析1. 定义和分类成本分析是对企业战略决策中涉及到的各种成本进行细致而全面的分析。
它主要包括固定成本和可变成本两个方面。
固定成本是指一定时间内不受产量变化影响的成本，如租金、折旧等。
可变成本是指产量与成本呈正比的成本，如原材料、人工等。
通过对这两种成本进行分析，企业能够更好地了解成本的组成和变化规律。
2. 成本结构分析成本结构分析是对企业成本组成和分布情况进行细致分析的方法。
它可以帮助企业确定不同项目或产品的成本构成，了解各个成本项目对总成本的贡献程度，从而为后续的成本控制和决策提供有力的依据。
成本结构分析主要包括比例分析、差额分析和成本构成分析等方法。
通过这些方法，企业可以发现成本结构的薄弱环节，并采取相应的措施来改进和优化。
成本控制成本控制是指企业为了实现战略目标而对成本进行的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
它主要包括成本计划、成本预测、成本评估、成本调整等环节。
1. 成本计划成本计划是指根据企业的战略目标和经营计划确定成本的预算和指标。
通过成本计划，企业可以合理安排和分配资源，明确成本约束条件，为后续的成本控制提供参考依据。
成本计划应该考虑到企业的经营特点、市场需求以及竞争环境等因素，确保成本的合理性和可行性。
2. 成本预测成本预测是指根据过去和现在的成本数据，结合市场和经济环境的变化趋势，对未来成本进行合理预测和估计的过程。
通过成本预测，企业可以提前做好准备，制定相应的战略和措施，降低成本风险。
成本预测需要基于充分的数据和分析，采用科学的方法和模型进行合理预测，并及时校正和调整预测结果。
3. 成本评估成本评估是指对成本的执行情况进行定期检查和评估，了解成本控制的效果，及时纠正和改进不合理的成本行为。
战略成本管理
• 成本管理将成为企业核心竞争优势：随着市场竞争的加剧，成本管理将成为企业核心竞争 优势的重要组成部分 • 成本管理将与企业战略更加紧密融合：未来，成本管理将与企业战略更加紧密融合，为企 业创造更大的价值
企业如何适应战略成本管理的未来发展趋势
加强技术
研究：关
注新于成
战略成本管理在企业不同生命周期阶段的实施策略
成熟期：
• 创新产品：通过研发创新产品，提高产品附加值，提高企业盈利能 力 • 降低成本：通过优化供应链管理、降低运营成本等途径，进一步降 低成本
初创期：
• 降低成本：通过优化产品设计、降低原材料成本等途径，降低企业成 本 • 提高效率：通过提高生产效率、降低运营成本，提高企业效率
03
战略成本管理的案例分析
成功实施战略成本管理的企业 案例
• 案例：某家电制造企业 • 制定企业战略：明确差异化竞争策略，提高产品附加值 • 分析成本结构：对企业的成本数据进行深入分析，发现成本降 低的空间 • 制定成本管理策略：采用目标成本法和作业成本法，降低生产 和运营成本 • 实施成本管理：将成本管理策略落实到具体的业务流程和工作 岗位，实现成本降低 • 评估成本管理效果：对成本管理的实际效果进行评估，持续改 进成本管理策略
成长期：
• 扩大规模：通过扩大生产规模、提高市场占有率，实现规模经济 • 优化成本结构：通过对成本结构的分析，优化成本分布，提高企业竞 争力
战略成本管理面临的挑战与应对方法
挑战：
• 成本信息不准确：如何确保成本信息的准确性和完整性 • 成本管理方法不适应：如何根据企业实际情况选择合适的成本管理方法 • 员工参与度低：如何提高员工对成本管理的参与度和积极性
未来企业战略成本管理的趋势与前景
战略成本管理的核心思想与实践
战略成本管理的核心思想与实践战略成本管理，作为企业管理中的重要一环，旨在通过合理控制和配置资源，提高企业整体绩效，增强竞争力。
本文将深入探讨战略成本管理的核心思想与实践，带您了解其背后的奥秘。
成本管理的本质成本管理不仅仅是为了简单地核算企业支出，更重要的是优化资源配置，降低生产经营成本，从而提高企业的盈利能力。
在竞争激烈的市场环境下，有效的成本管理显得尤为重要。
企业需要深刻理解成本管理的本质，将其纳入战略规划中，以实现长期发展目标。
战略成本管理的核心思想战略成本管理强调将成本管控与企业整体战略相结合，实现成本最小化的确保企业的核心竞争力不受影响。
核心思想在于将成本视作企业资源配置和价值创造的重要组成部分，而不仅仅是财务数据的总和。
通过制定明确的成本管理策略，企业能够更好地把握市场机遇，实现可持续发展。
实践案例分析以知名电子产品制造商为例，该企业在面临市场变化时，积极采取战略成本管理措施。
通过精细化的成本管控，淘汰低效生产环节，引入先进技术设备，有效提升生产效率，降低生产成本。
该企业还注重产品研发创新，提升产品附加值，通过不断优化产品结构和供应链管理，实现了盈利稳步增长的良好态势。
战略成本管理的重要性战略成本管理不仅影响企业的短期盈利能力，更关乎企业的长远发展。
只有将成本管理融入企业的战略规划中，确立清晰的成本控制目标，才能在市场竞争中立于不败之地。
企业要树立成本意识，不断提升管理水平，不断优化成本结构，在竞争激烈的市场中立于领先地位。
战略成本管理是企业管理中不可或缺的一环，在当今经济发展环境下，成功的企业必须深刻理解成本管理的核心思想，将其与企业战略有效结合，实现资源最优配置，提高企业整体绩效。
只有从根本上提升成本管理水平，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得可持续发展的成功。
希望通过本文的介绍，您对战略成本管理的重要性有了更深入的了解，也能为您在未来的管理实践中提供一些启示与指导。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
成本控制新思维——战略成本管理
成本控制新思维——战略成本管理摘要：战略层面的成本管理是从企业总体经营战略出发的精细化成本管理,即为提高企业竞争优势而进行的成本管理。
通过价值链分析，企业可以了解价值活动之间的关系，找出增值和非增值业务。
通过对战略成本动因的分析，从成本结构形成的角度，找出对企业影响最大的战略成本动因，进而确定战略层面成本管理的切入点。
战术层面的成本管理是局部的、阶段性的成本管理，也是成本管理战略的实施。
战术成本管理还需要进行成本动因分析，即活动成本动因分析。
传统成本管理是战术层面的成本管理，但战术成本管理不等于传统成本管理。
这是因为战术成本管理是在成本管理战略的指导下进行的，贯穿于战略思想之中。
他注重分析成本产生的原因，从源头上控制成本。
关键词：战略成本管理；战略成本管理目标；引言在世界经济一体化进程中，企业面临着来自国内外两个市场的竞争压力，这就要求企业不能将注意力局限于企业内部，而只能着眼于企业内部效率的提高，但同时要关注外围市场。
只有关注竞争对手，知己知彼，努力获取和保持竞争优势，才能寻求生存和发展的机遇。
这种管理理念体现在管理方法上，催生了20世纪80年代的管理革命——战略管理，而战略成本管理是经济发展和竞争的必然，将对企业的发展产生深远的影响.任何企业都不能忽视它的作用。
一、战略成本管理的内涵与内容1.战略成本管理的内涵战略成本管理将企业内部结构与外部环境融为一体，企业价值链贯穿于企业内部价值创造运作和企业外部价值转移运作的二维空间。
因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境着手。
其成本管理不仅包括对企业内部价值链的分析，还包括对竞争对手价值链和企业所在行业价值链的分析。
2.战略成本管理的内容战略成本管理从成本的角度分析、选择和优化企业战略，是企业战略的成本方面。
从战略理论可以看出，无论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的关键问题。
如何运用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，既是企业战略管理的重要内容，也是战略成本管理的根本出发点。
战略成本管理价值链分析
战略成本管理价值链分析提要价值链的概念是由迈克尔·波特提出的，后经其他学者的发展，形成了比较完善的价值链理论。
目前价值链理论在会计管理中得到一定程度的应用，对战略成本管理也产生了较大影响。
本文在阐述价值链科学内涵的基础上，剖析价值链与战略成本管理的关系，探讨价值链分析方法在战略成本管理中的实际运用。
一、价值链产生的背景及概念（一）战略成本管理理论的提出。
从20世纪五十年代世界进入后工业时代开始，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求多样化，企业所面临的竞争更加激烈。
在这种情况下，企业为了生存与发展，将专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，把管理活动提高到战略层次，形成了战略和战略管理的思想。
随后，为了适应战略管理的需要，将成本管理会计与企业战略管理思想相融合，形成了战略成本管理理论。
这一理论的最大特征是，在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应持续变化的外部环境。
（二）价值链及价值链分析的产生。
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特1985年在其《竞争优势》一书中提出“价值链”一词，他认为企业的每一项生产经营活动都是一起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现了一定收入和利润，故称为价值链。
价值链概念一提出即受到重视，对价值链的分析成为企业提高竞争优势的途径。
价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。
价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容：1、企业内部价值链分析。
战略成本管理的理论与方法初探
创 造 竞 争 优势 ， 使企 业 能 够 有效 地 适 应 外部 环 境 的 持 续变 化 ， 是企 业 战 略 与成 本 管 理 的有 机 结 合 。 战略 成 本 管 理 的精 髓 在 于借 助 会 计 中成 本管 理功 能制 定管 理规 划 ， 使企 业有 效地 适应 外部 环境 。 战略 成本 管理 突 出 了传 统管 理 的局 限 ， 它 可 以为 企 业管 理 当局 提 供 有关 的 战略 管理 方 面 的成 本会 计信 息 ， 它 的 分析 并 不局 限于 单 会 计主 体 ， 结 合对 竞 争对 手分 析 来考 察 会计 主 体 的竞 争地 位 。 可 从 战 略角 度 审视企 业的 组 织 、人员 、资源 等 问题 ， 提 供 内部 和 外部 的 、财 务 和 非财 务 的 成本 信 息 。 战 略成 本 管 理 出 现使 得 成 本 管理 发展 呈现 出一 个崭新 的面 貌 ， 是一 种理 想 的成本 管理 模 式 。 战略 成本 管理 包 括两 个 层 面的 内容 ： 一是 从 成本 角 度分 析 、选 择 和 优化 企 业 战略 ； 二 是对 成 本实 施控 制 的 战略 。前者 是企 业 战 略 中的 成本 侧 面 ， 后者 是 在前 者 的基 础上 为 了提 高 成 本管 理 的有 效 性 而对成 本管 理 制度 、方法 和措 施 等所进 行 的谋 划 。 从 竞 争 战略理 论 分 析 可 以得 出的基 本 结 论 是 ， 不论 企 业 采取 何 种 战略 ， 成 本 问题 始终 是企 业 战 略制 定 、选 择和 实施 过 程 中需 要 考 虑 的重 点 问题 。如 何 利 用成 本 战 略 为企 业 赢 得 成 本 优 势和 竞 争 优 势， 是企 业 战略 管 理 的重要 内容 ， 也 是成 本管 理 的重 本 管理的 目标
企业管理的战略成本管理
企业管理的战略成本管理战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
下面店铺要跟你探讨的是企业管理的战略成本管理。
企业管理的战略成本管理的内涵及特点1、战略成本管理的涵义。
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。
它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。
由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
2、战略成本管理的特点。
(1)长期性。
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。
所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。
(2)外延性。
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
(3)全局性。
战略成本管理是全方位的成本管理方式。
它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
(4)动态性。
战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。
由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
战略成本管理理论演进及其发展方向
战略成本管理理论演进及其发展方向来源：财会通讯作者：邱昭忠简介：本文从卡普兰作业成本研究的新发现入手，进而分析传统成本管理与企业增长方式转变的矛盾，以及现代战略管理理论发展的影响，揭示战略成本管理理论产生的社会经济背景。
在介绍战略成本管理内涵与基本特征的基础上，重点阐述了以美国为代表的价值链——产品生命周期——成本动因——作业基础成本管理思想，以日本为代表的价值工程——产品生命周期——成本企划——成本筑入思想，以及国内战略成本管理的理论研究与实践状况。
并指出了战略成本管理的经济意义及其研究发展方向。
一、帕雷托原则与卡普兰新发现1906年意大利经济学家维弗雷多•帕雷托(Vilfredo Pareto)发现了社会80％的财富积累掌握在20％的人手中的规律。
20世纪40年代，Joseph Juran博士通过研究发现了适用于各领域通用的原则，指出20％的事情常常对80％的结果负责。
帕雷托原则(ParetoPrinciple)，即80/20法则，指出关键的少数创造重要的多数，原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系是不平衡的，用数学方式测量分析，得到的基准线是80/20关系，即百分之八十的结果源自于百分之二十的因子。
帕雷托原则是有益的经验法则，对企业改进管理发挥了重要作用，而且将会继续指导企业实践。
20世纪80年代末，美国哈佛大学商学院罗伯特•S•卡普兰(Robert S.Ka-plan)在进行作业成本研究中发现，一些公司20％的客户创造了等值于225％的总利润，而其余80％的客户合计减少了等值于125％的总利润。
认为传统成本会计存在功能失调且具有误导作用，应用作业成本法重新统计各种产品的成本分配后同样存在20/225现象。
这表明随着科学技术的进步、经营环境的变化、生产复杂程度的提高和企业生产作业成本结构的变化，帕雷托经验法则在某些方面已不能完全反映企业真实状况，特别是在企业众多的产品品种中，有相当多的产品不仅没有创造利润，反而侵蚀了125％的总利润。
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战略成本管理理论
摘要：21世纪以来，经济全球化的发展以及市场经济的推动，给中国的企业带来机遇的同时也带来挑战。
要想在日益变化的竞争环境中抢占市场，发展生存空间，企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续的竞争优势。
因此，企业需要转变传统的生产管理理念，从企业的整体出发，做出利于企业长远发展，具有长期竞争优势的谋略。
竞争环境的变化也促使管理学的进一步发展，以增强企业竞争优势为核心的战略管理应运而生。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；战略定位
中图分类号：f045 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）04-0144-02
一、战略成本管理的内涵
战略成本管理（strategic cost management，scm）是以战略的眼光从成本的源头识别成本的驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息。
通过分析企业内外部环境以及竞争对手的成本数据和信息，帮助管理者评价和制定企业的整体战略，实现企业获取长期竞争优势的目的。
二、战略成本管理的基本框架
（一）价值链分析
价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及真个链条的共同
利益而进行的战略协作。
由原材料作为投入资产的开始，直到原材料通过各种加工出售过程到达消费者手中为止，这其中所做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从企业自身前向、后向发展，向前延伸到供应商，向后延伸到了零售商、份销售以及客户。
通过对价值链的分析，可以更好的理解企业的核心竞争优势，并且对传统的流程进行再造管理。
价值链分析分为：企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链。
1.企业价值链分析。
波特的价值链理论讲企业价值链分为五种基本活动和四种辅助活动。
五种基本活动涉及产品的采购、生产、转移和销售以及售后服务等各种活动；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。
通过对企业价值链的分析，可以了解企业整个经营活动，掌握各个环节的资源消耗和作业的有效性，找到给企业贡献最多增加值的活动，删除价值链中的无效（非增值）部分。
同时也使得成本管理将企业内部的各个环节都联系起来，从整体上进行考虑，不再仅是关注某个部门或是业务单位。
2.行业价值链分析。
任何一个企业自身可以分解为许多单位价值链，每一个企业也都处在某个行业价值链中的一段中，既有上游的供应商，也有下游的零售商或是分销商。
在战略成本管理中，不仅要分析企业自身的价值链，还把企业放置在整个行业的价值链中进行分析，从战略的角度分析，企业与上下游的链条关系。
既可以选择加强与上下游的合作关系，在满足资金、人力、技术的条件下，
也可以对上下游企业进行整合，取得所有权或加强对他们的控制，从而有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或是获得新客户、新市场。
3.竞争者价值链分析。
同行业中存在很多的竞争者，还有很多生产与企业产品同类的替代产品的生产商，通过对企业自身价值链和竞争对手价值链的分析，进行成本、效益的比较，可以找出企业自身存在的缺陷和不足，对企业现有的价值链流程进行再造管理，新的价值链更能符合竞争市场的需要，可以使企业取得成本优势的同时增强自身的竞争力。
（二）成本动因分析
在战略成本管理下，成本动因超出了传统成本分析的狭窄范围，与战略管理相结合，站在更高、更全面的角度管理成本。
战略成本动因分为：结构性成本动因分析和执行性成本动因分析。
1.结构性成本动因分析。
很多企业的成本在企业开展具体经营活动之前就已经确定下来，这部分成本的形成通常需要很长的时间，但一经确定就很难变动。
因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。
2.执行性成本动因分析。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。
它是在结构性成本动因确定以后才建立起来的。
这些动因如果能有效的执行，可以降低企业的成本，反之则会增加企业的成本。
（三）战略定位分析
竞争战略是指在一个行业内，企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或是方法。
它包括：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
1.成本领先战略。
该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高的单位利润，获取竞争优势。
采用成本领先战略可以形成规模经济，抵御竞争对手的进攻，形成进入壁垒，并具有较强的对供应商的议价能力。
但该战略也面临相应的风险：可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平下降；技术的变化导致原有的成本优势丧失等。
2.差异化战略。
差异化战略是通过提供与竞争者有差异的产品和服务获取竞争优势。
成功的差异化战略能够吸引对品牌忠诚度很高且对价格不敏感的顾客，它容易获得比成本领先战略更高的利润率。
但该战略同样面临很多风险因素：同业竞争者可能效仿，使得产品间的差异消失；产品或是服务的差异对消费者来说失去了重要的意义；与竞争对手的成本差距过大等。
3.集中化战略。
当企业的资源和能力都有限时，企业难以在整个产业实现成本领先或是差异化，则可将有限的资源和能力集中于目标细分市场，在目标细分市场里实现成本领先战略或是差异化战略。
该战略面临的风险是：竞争者仿效以及新进入者进入，重新瓜分市场。
参考文献
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