某大型制造企业组织变革实例

某大型制造企业组织变革实例

中和正道管理咨询有限公司黄春铣

J公司是某省政府重点扶持的大型国有企业之一，主营业务是设计、制造、安装大型设备，涉及两大行业，有非标订单式产品制造业务，也有工程业务，有国内业务，也有国际业务，日常运营非常复杂。

已有五十多年历史的J公司，历经波折，不断变革创新，到2000年以后发展速度明显加快。从2000年到2006年，销售收入实现每三年翻一番，之后稳步增长，订单规模从2000年的几千万元，到2007年突破10亿元。

J公司原有的组织形式是直线职能型组织结构，难于适应复杂多变的市场环境，不能满足公司快速发展的需要。为此J公司与中和正道管理咨询有限公司合作，推动组织变革，以实现跨越发展。

一、J公司在组织结构和运营方面存在的主要问题

1．J公司在组织结构方面存在的主要问题

（1）市场压力没有得到有效传递，经营责任没有向下分解，大部分责任集中在总裁、董事长。

（2）授权不充分、决策链条长、市场反应速度慢，大部分的问题只有到总裁或董事长才能解决。

（3）多个不同业务的相关业务职能混合不利于专业化运作与发展。

（4）原有职能部门设置过细，层级较多、相关部门分散割裂，造成运作效率低。

（5）原有职能式结构下订单经过的部门多，旅行的时间长，协调的环节多、协调工作量大。

（6）经营层关注的业务市场环境及运作复杂性高。

2．J公司在运营方面存在的主要问题

（1）签订销售合同前未组织成本评审，实际重量时常超出报价估算。

（2）订单生产流程分段管理，缺乏总体协调。

（3）设计标准化程度低，经常有差错；设计周期长；工艺资料不及时；工艺

评定不及时；工艺定额不准确。

（4）主材采购经常延误；辅材和配件采购经常延误；采购或制造经常漏小件。

（5）质检的巡检不足，漏检、错检时有发生。

（6）质量体系执行不到位，流于形式；粗放的大纲式生产管理；未建立从概算、预算到结算的成本体系。

二、影响J公司组织结构形式选择的主要因素分析

1．企业发展战略

发展战略决定组织结构形式，组织结构支持发展战略的实施。组织结构要服从企业发展战略，当企业确定发展战略之后，为了有效实施发展战略，首先要分析和确定发展战略所需要的组织结构形式，因为发展战略是通过组织结构来实施的。

J公司在十一五期间的战略目标是：树立J公司品牌，几大性质不同的业务共同快速发展，甲行业排名前3位，乙行业排名提前1－2位，销售收入10-15亿元。

2．目标客户与业务组合

单一业务（产品），或多业务（产品）但各业务（产品）类型相差不大，目标客户基本相同，宜选择直线职能型组织结构，便于销售和生产的协调，更好的满足客户需求。

多业务（产品），且各业务（产品）类型相差较大，目标客户基本不同，宜选择事业型组织结构，为目标客户提供专业化服务。

J公司的几大业务所面对的目标客户及业务环境不同，都需要快速应对环境因素的变化。

3．发展阶段与企业规模

小型工业企业（企业发展的第一阶段）一般采用直线型组织结构，中型工业企业（企业发展的第二阶段）一般采用直线职能型或准事业部型组织结构，大型工业企业（企业发展的第三阶段）一般采用直线职能型或事业部型组织结构。

J公司已有五十多年的发展历史，已从早期以A业务与B业务为主要业务的小规模制造企业，发展成为目前多业务共同发展的大型制造企业。

4．业务资源与生产特点

销售、设计、采购、工艺、制造、安装、调试、服务等业务资源共享程度高，宜采用直线职能型组织结构，有利于资源共享，降低成本。

销售、设计、采购、工艺、制造、安装、调试、服务等业务资源共享程度低，可采用事业部型组织结构，有利于提高运营效益。

非标订单式生产，宜在直线职能型或事业部型的基础上，采用矩阵型项目管理组织结构，提高对市场的反应速度，提高客户满意度。

J公司几大业务在销售、设计、工艺、制造、安装、调试、服务等环节有部分共享，B业务与C业务共享程度稍高一些，但总体来说共享程度比较低，都属非标订单式生产，需要快速有效运作，以满足客户交期要求。

5．核心人才与企业文化

有合适的事业部领军人才，现有或可引进足够的销售、设计、工艺等人才，高层有授权意愿，可采用事业部型组织结构，反之宜采用直线职能型组织结构。

现有或可引进或培养合适的项目经理人才，企业具备或可培育矩阵管理的企业文化，可采用矩阵型项目管理组织结构。

J公司有子公司或分公司的运作经验，可以选拔合适的事业部领军人才，销售、设计、工艺等人才相对充足，高层有授权意愿，可以培养合适的项目经理人才，可以培育矩阵管理文化。

三、J公司的组织结构方案设计

为了实现J公司“几大性质不同的业务共同快速发展”的战略目标，根据J 公司目标客户和产品类型相差较大、企业规模较大、业务资源共享程度低、非标订单式生产、有合适的事业部领军人才、有足够的销售、设计、工艺等人才、高层有授权意愿、可以培养合适的项目经理人才、可以培育矩阵管理文化等特点，中和正道经过充分调研和论证，建议J公司采用事业部型和矩阵型项目管理组织结构方案，以满足J公司的两个核心战略要求，即提高市场反应速度和分解落实经营责任。

1．事业部制和项目管理制组织结构方案可以满足J公司的两个核心战略要求，即提高市场反应速度和分解落实经营责任

（1）划小经营单位，经营的压力及责任由董事长、总裁向下逐级传递。（2）各个事业部的大部分经营决策权下放到事业部总经理，市场反应速度加快。

（3）事业部内部各个专业业务部门可以专业化运作与发展，有利于提高运作质量与效能。

（4）在事业部体制下尽量整合业务关联度高的部门，同时实行扁平化，提高决策效率。

（5）绝大部分的订单运作都集中在事业部内，经过的部门少、决策的纵向层次少，协调的工作量小得多。

（6）划小经营单位成立事业部，有利于事业部管理层聚焦竞争。

2．事业部制及事业部层面的项目管理制可以从组织结构层面有效解决原影响运作效率的主要问题

（1）加强事业部核价、报价、合同评审、价审及跟踪控制的责任。

（2）打通事业部内部的部门墙，对项目运作全流程进行总体协调与跟进。（3）加强事业部的技术准备整合。

（4）加强事业部采购主材的责任，加强采购的精细控制。

（5）加强事业部质量检验与控制的责任。

（6）项目经理计划、组织、监督与跟进项目的完成，对项目的质量、进度、成本负责。

经过内部诊断、组织结构方案设计、方案实施等阶段，J公司在组织结构方面存在的主要问题得到有效解决，经营责任得到有效分解落实，市场反应速度大大提高，同时为解决运营方面存在的主要问题提供了良好的组织结构平台，实现了组织变革的预期目标。