杜邦公司组织变革案例共20页文档
案例3-杜邦公司的变革计划
杜邦公司的变革计划自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。
人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。
克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。
其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。
为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。
过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。
与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。
他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。
杜邦开始行动了。
克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。
目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。
为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。
但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。
杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。
尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。
例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。
克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。
更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。
在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。
(纽曼莱奥·帕加纳利)这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。
克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。
讨论问题：1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。
为什么?2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?。
（完整word版）杜邦组织结构变革
（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
杜邦公司组织变革案例
2013-12-3
安徽工业大学 管理学院
2
1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789 年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿 子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在 特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊 雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是 法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需 要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式 经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
安徽工业大学 管理学院
2013-12-3
14
3.充分适应市场的多分部体制
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司 的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战 略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应 需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个 人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨 ，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致 力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被 杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡 胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹 的制造，并迅速转向氢弹生产。
2013-12-3
安徽工业大学 管理学院
16
4.“三头马车式”的体制
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产 生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过 去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多 的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联 合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。 以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%， 批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却 降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握 了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美 国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大 的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
管理学案例分析(杜邦公司为例)
管理学期末考查作业学院：文学院班级：文秘１１１班组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题a , 缺乏人力资源b, 管理控制薄弱c, 企业文化的排他性d,企业产权界限不清e,面临新的转型方向不明确案例（家族化的案例）杜邦公司发展的视频见附件２三，杜邦公司的成功案例a,人力资源管理特色行业交流和人材培训。
杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。
首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。
杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。
随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。
ｂ，管理模式的转型单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。
单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
杜邦公司案例分析【范本模板】
杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期,采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦公司组织变革案例分析课件
（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。
杜邦公司案例分析
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength weakness
公司培养了一批具有使用硝化
-刚进入转型阶段时，困难重重，
纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
家族制的管理思想根深蒂固， 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累 --致力于发展新产品，垄断新 的化学产品生产
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段，战线过长过广会导致资 金运转不佳，资金汇拢也受阻
反之亏损。
LOGO
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
科技研发成本与利润之间的效用比
问题：
杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
杜邦公司的组织变革(分析)
安全防 护
杜邦
杜邦高性能涂料 杜邦钛科技
高性能 材料
涂料和 颜料技 术
案例结论与启示
组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手 段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始 ，而必须先做经营分析。
组织内外部 环境变化
调整战略
杜邦公司（DuPont Company） ——组织变革
杜邦公司简介
1802年
今天
以科研为基础的全球 性企业，提供能提高人 类在食物与营养、保健 、服装、家居及建筑、 电子和交通等生活领域 的品质的科学解决之道 经营所涉及领域极广 重视研究开发
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法国移民E.I.杜邦
在美国特拉华州威 尔明顿附近
组织变革
匹 配
公司向前发展
组织结构
（2）经营产 品单一 （3）产品质 量和技术
（4）市场变 化不复杂
（6）亨利的 非凡精力 （5）南北战争
尤金时代的失败的分析
公司规模庞大 市场变化复杂，经济危机 尤金缺乏经验
企业的衰退
单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析
优点
权力集中、权责 分明、命令统一 沟通便捷 灵活决策 、适 应变化
会计
生产
销售
其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。