组织变革案例分析

杜邦公司的组织变革

公司介绍

杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。

变革过程

在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。

亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。

正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。

20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制

下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。

案例分析

回顾杜邦公司的发展历史，我们不难看出它总共经历了三次组织变革，即经历了单人决策模式–集团化经营–多分部体制–“三驾马车式”体制四个阶段，每一次组织变革都将公司从“狂澜既倒”和“大厦将倾”的的境地挽救出来，并创造新的辉煌。组织变革对这家公司的重要性不言而喻，每一次变革都适应了当时的市场环境和历史趋势，使公司获得了一次又一次新生。

19世纪中期，杜邦公司采取单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力才可胜任。这种管理模式在亨利时代获得成功主要是因为公司规模不大，产品比较单一，当时的市场需求变化不甚复杂，且亨利个人精力非凡。

由于第三代继任者难以承受单人决策式经营所带来的繁重工作和巨大压力，公司由三兄弟廉价买入接手，这时杜邦公司进行了他的第一次组织变革：由单人决策到集团化经营。集团式经营建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，决策迅速，分工细致，职责清楚，减轻直线管理人员负担，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展；缺点是缺少灵活性和反应能力（即缺少弹性），高层管理人员陷入日常经营，难以预测需求和适应市场变化。

为了消除集团化经营“缺少弹性”的缺点，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。这便是它的第二次组织变革：由集团化经营到多分部体制经营。多分部的组织结构，属于事业部制。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能制。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率，并且灵活性和反应能力强；缺点是各部门的经理过于独立，高层控制乏力，且事业部间资源重叠，跨事业部合作可能出现问题。

20世纪60年代初，杜邦公司遭遇危机，为了能在在市场上重新站稳脚跟，当任总经理科普兰进行了杜邦公司发展历史中最大的一次组织变革与创新，他将自己的职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职。这是杜邦公司的第三次组织变革：由多分部体制到“三驾马车式”体制。“三驾马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会，其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大、业务活动复杂、最高领导层工作繁重、环境的变化速度快、管理所需的知识日益高深的问题，能够更加有效地利用资源，灵活性和适应性强；缺点是三重命令可能引

起混乱，讨论和会议可能多于行动。这种组织结构要求对管理人员进行人际关系培训。科普兰此举最大的争议点在于他打破了杜邦公司传统的家族任职，在杜邦这样一个美国典型的家族公司里，算的上一项重大变革。家族任职模式本旨在防止家族财产外溢，而这一惯例的砍除却在危难中挽救了杜邦公司，使它发展成为当今世界上当之无愧的化工巨头。

从以上分析中我们不难看出，公司最重要的一次组织变革是从家族管理模式向“三驾马车式”体制的迈进，这一步必然遭受公司内部家族成员的层层阻挠，但如果没有这勇敢坚定的一步，就必定没有杜邦公司今日的成就。这不禁令我们联想到中国古代尧舜禹时期的禅让制，把权力从家族亲系中分拨出去，让给更有能力的贤明者，可以使管理更加专业高效，无论是国家还是公司企业，这都是一项值得注意的举措。

这对于我国私营企业、乡镇企业有一定启示。很多私营、乡镇企业都是由“夫妻店”“兄弟店”发展起来的，在公司日益壮大的同时，公司“家族性”也日益深刻，企业应尽早借鉴“三驾马车式”经营模式，打破家族化管理，吸收更高级的外来人才对公司进行提升，同时应避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率。