第二章项目生产规模分析案例[优质文档]1.doc

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项目建设规模分析

项目建设规模分析就是要确定项目产品生产的合理经济规模和不同规模方案的优选评估。主要方法有线性和非线性盈亏平衡分析法、最小费用法、分步法、成本函数——统计估算法、差额内部收益率法和净现值比率法等。

（一)、线性盈亏平衙分析法

应用线性盈亏平衡分析法，从生产的综合经济因素等方面进行分析，确定项目生产规模的下限(即起始规模）,它是以盈亏平衡点为标准，按下列公式计算：产品单位变动成本

产品销售单价产品年总固定成本-＝-=V P F X 案例某项目产品的年总固定成本为２0３０万元，目前产品的市场售价为每吨5.8万元，每单位产品变动成本为2.3万元。试计算项目的起始规模。

解:)(5803

．２8.52030吨=－＝－=

V P ＦX则该项目的起始规模为58０吨。

(二）、分步法也叫逼近法，它的基本思路如下:运用盈亏分析法先确定项目的最小规模作为规模下限，确定项目最大规模作为上限，然后在上下限之间,拟定若干方案，通过比较，选出最优

项目规模。案例：假设某产品年固定成本为80０0元,销售单价为5元,可变成本为3．４元／件和4.4３元／件，它随产量不同而变化,如下表所示。用盈亏分析方法求得合理经济规模。

解:第一步，确定最小经济规模(起始规模)）(50004

.３5８00０件＝－=-＝V ＰF Ｑ A 第二步,确定最大经济规模)(140００４3.45800０件＝-=－=

V P F Q A 第三步,确定合理经济规模盈亏平衡规模最小产量为５０００件，最大产量为１400０件,最优规模为10０00件。而其经济合理规模在8000—1200０件之间（如下表所示）。

如果将上式再加入其它参数因子，将扩展为：

产(销)量?(单位产品售价-单位产品税金）=总固定成本+产量?单位产品成本

因此，盈亏平衡点的产销量＝

单位变动成本单位税金产品单价总固定成本-- 如果要求最小规模产量,此时就是

单位产品利润

单位变动成本单位税金产品单价总固定成本－-－

例：假定某项目根据工艺条件，选定单条生产线的最低产量为8000件,如果安装单条生产线，总固定成本为200０00元,每件产品变动成本为70元，出厂价为１０0元，销售税金为5元,如

安装两条生产线,总固定成本为3０0000元,每件产品的变动成本为65元,出厂价为100元，销售税金为5元，该项目要求销售利润率为１0%,就是每件产品利润为10元（1００?1０%)。求最小规模产量并计算利润总额。

1、计算安装单线的盈亏平衡点产量:

８00070

51002０000０=--(件）那么，须增加产量才能获利10%。2、计算安装两条生产线获得合理利润的最小规模产量

150０010

6５５********＊0＝-－-(件）只有安装两条生产线，产量超过150０0件,才能获得合理的利润和取得较好的经济效益。

3、确定起始规模：

在计划允许和市场需求的情况下,应安装两条生产线。将两条生产线的年产量定为16000件（８000?2)作为该项目的起始规模。4、按起始规模计算利润总额：1８0****＊****0)655100(16000=－-－?(元)

第二章薪酬制度设计4

第二章薪酬制度设计

1、薪酬制度含义:又称为工资制度,是一种微观形式的工资制度,主要指组织根据国家法律、政策,结合组织薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。

2、一项完整的工资制度通常包括内容：总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。

３、薪酬制度的设计目标：(1)吸引和留住人才,激励员工发挥才能。(2）贯彻组织战略目标，体现组织的核心价值观。（３)同等的薪酬投人获得更高的薪酬绩效。(4)促进组织与员工的共同发展,实现组织与员工的双赢。

4、薪酬制度设计的原则：（1）战略导向原则。（2)公平性原则。(3)竞争性原则。（4)激励性原则。

(5)经济性原则。(6）合法性原则。(7)团队激励原则。(８)重视非物质激励原则。

５、公平性原则：就是解决组织薪酬的外部一致性、内部一致性、横向一致性、纵向一致性问题。

6、外部公平性：是指与外部其他类似的职位相比，组织所给予员工的薪酬是公平的。

7、内部公平性:是指组织内的每个员工应该认同,自己的薪酬和其他员工的薪酬相比是公平的。分为横向公平性和纵向公平

性。

8、横向公平性:是指与自己同职位同等级的类似岗位相比,员工所获得的报酬应该是公平的。

9、纵向公平性:是指与其他不同职位不同等级的岗位相比,员工所获得的报酬也是公平的。

１0、薪酬制度的设计流程：确定薪酬策略－－明确需求-－岗位分析-－岗位评价-－等级划分--建立健全配套制度-- 市场薪酬调查-- 确定薪酬结构与水平－- 薪酬体系的实施与修正

1１、工作分析含义:工作分析也称为职务分析，是指收集和处理与某一特定工作相关的工作信息，对该工作的内容进行描述，并明确该工作或职务对员工素质的要求的系统过程。

12、工作分析的结果是职务说明书，包括：1工作描述2任职资格描述

13、工作要素:是工作中不能再继续分解的最小动作单位

１4、任务:是一系列为达成一个目的的上作要素的集合,即完成一项具体的工作。15、职位：多个任务的集合。即一个员工所需完成的一组任务。

16、职务:一组任务相同或相近的职位的集合

18、职业：是在不同组织内、不同的时间里，从事相似活动的一系列工作的总称。

1９、工作分析的主要内容:可以用6W公式来概括，即：W ＨO——由谁完成该工作;ＷHAT一该工作具体做什么；WＨEN ——该工作的时间;WＨEＲE－——该工作的地点;ＷHＹ——该工作的意义(为何需要该工作)；（for）WHO——为谁工作;HOW-——如何工作。

20、工作分析的程序:工作分析计划——工作分析设计——信息调查收集——综合分析——编写职务说明书

２1、工作分析计划主要任务：

(1)了解情况。明确工作分析的意义、目的,即确定分析结果用于人力资源管理的哪个方面，解决什么问题；

(2)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

（3）向有关人员进行广泛的宣传、解释;

(4)组成工作分析的工作小组。小组成员通常由分析专家构成。

22、工作分析设计主要任务:

（1）选择工作分析人员。应该有一定的工作分析经验和学历。

（2）选择和确定收集信息的方法(调查法、访问法、观察法等）。

2３、信息调查收集阶段主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。

24、综合分析阶段主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体内容包括：（１）职位名称分析;(２）工作任务分析；（3)工作职责分析;(4)职位关系分析；(5)劳动强度和劳动环境分析；(６)职位对员工应具备的知识、技能、经验、体力、心理素质等要求的分析

25、职务说明书(岗位说明书)：是界定和说明职务职责、任职资格、任职条件的规范性文献；

２6、一份规范的岗位说明书包括如下项目:基本情况;职责目标;主要职责;岗位任职资格;岗位技能要求；岗位劳动条件；

27、信息收集的方法:1面谈法2观察法3问卷调查法4参与法5工作日记法

2８、工作评价含义：也称为职务评价或岗位评价。是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值的过程。

2９、工作评价的内容：主要包括工作的任务和责任、完成工作所需的技能和各种工作对实现组织整体目标的相对贡献。

30、工作评价的原则:第一，工作评价的对象是职位/岗位，而非人;第二,让员工积极地参与到工作评价中来；第三，岗位评估的结果要公开。

３1、工作评价的方法:分为量化评价法和非量化评价法

32、非量化评价法：指那些仅从总体上来确定不同职务之间的相对价值顺序的方法。如工作排序法、工作分类法;

3３、量化评价法:是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职务的价值比另外一种职务的价值高多少或低多少。如因素比较法和点数法等。

34、工作排序法：是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列，来确定岗位等级的一种工作评价方法。

3５、排列法的操作步骤:

第一步,进行工作分析,形成工作说明书

第二步，由工作评价委员会的全体委员分别根据工作说明书，或者自己头脑中对该项工作的印象,对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。

３6、排列法具体做法是:先确定最高和最低的工作,再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。

37、排列法的优缺点

优点是:简便快捷;费用低廉。

缺点是：排序中主观性较强;排序的标准定义宽泛，缺乏量化指标，容易出现排序错误；只能排列各种工作相对价值的次序，无法确切说明相邻排序的工作在价值量上的具体差异;不利于保持组织内部一致性。

38、排列法适合人力资源规划中缺乏时间、人力和资金，结构稳定的小企业。

３9、工作分类法:是先把组织的工作划分成若干等级,然后编写工作等级说明书作为对工作进行评定等级的标准，最后评估者根据所需评价工作的职务说明书所提供的信息与工作等级说明书进行比较和评价分类，并将各种工作列入适当的工作等级中。

40、分类法的操作步骤

第一步,是建立工作类别或级别;

第二步，是等级定义,即给建立起来的工作等级做出工作分类说明；

等级定义一般包括这些特征：职位内容概要,所承担的责任，所需要具备的知识水平与技能水平要求，所接受的监督和指导

第三步，是评价和分类

41、分类法的优缺点

优点是：简便易行,易于被员工理解接受

缺点是，在与排序法一样，属非定量分析法，所以很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。

4２、分类法适合于需要对大量工作进行评价，而且这些工作在内容、职责、技能、工作环境有较大差异的组织，常在公共部门和大公司的管理、技术人员中得到较广泛的应用。

43、因素比较法：是一种量化的职位评价技术，可以将它看作是改进的工作排序法。

是先确定工作评价因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成工作等级表,最后以此表为尺度给其他工作定位的方法。

４4、实施步骤是:

第一,在每一类工作中选择具有典型意义（标尺性）的关键工作作为比较的基础。

第二,把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素划分责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能和工作经验等报酬因素。

第三,根据关键性工作所包括的各种报酬因素的规模确定各种关键性工作在各种报酬因素上应该得到的基本工资，其水平应该参照市场标准，以保证企业报酬体系外部公平性的实现。各种关键性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额的总和就是这种关键性工作的基本工资。

第四,将非关键性工作同关键性工作的报酬因素逐个进行比较,确定各种非关键性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额。这一步骤确保了各种工作之间的内部公平性。

第五，将非关键性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额加总就是这些非关键性工作的基本工资。

45、因素比较法的优缺点

优点是：把各种不同工作中的相同因素相比较,然后再将各种因素工资累计，使各种不同工作获得较为公平的工作评价。此法是用工作说明书建立工作比较尺度,这意味着任何人只要具备

工作评价知识，就能够遵循此法来制定合用的尺度。此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，而且可以简化评价工作。

缺点是:因素定义比较含混,适用范围广泛，但不够精确；因有工资尺度的存在,势必受现行工资的影响,很难避免不公平现象;一个或更多的代表性工作的职务可能变更或责任加重，这样会使这些代表性工作失去代表性的作用

46、点数法(薪点法) ：是把工作的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值并给予其相应薪酬点数的方法。

４7、实施步骤:

第一步,进行工作分析。

第二步，选择付酬（或报酬）因素

第三步，划分等级

第四步,评分

第五步，进行工资转换