组织文化案例

海尔和LG的组织文化比较
企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的
影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。 跨国企业只
有将两者很好地结合，才能取得成功。这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员
工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业 组织文化的相互学习与交流
提供借鉴。
一、海尔的组织文化
1.创新为大。一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其 才、才尽其用的优良环
境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。海尔在十几年的发展历程中，先后创
新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态 转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化
的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用
效率，同时内部激励机制 在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激
励作用。
2.人才使用与开发并举。海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工素质的提高为企业
长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展
息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，努力使员工与企业同步成长，
争做学习型企业。
3.建立系统化的员工激励机制。使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理
所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。海尔的激励措施多种多样，其
中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
4.培训是企业的永恒主题和核心环节。海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的
企业人才开发机制。加大教育投资， 建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的
人才培训计划。通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过
内部网络教学等 培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与
支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。
5.重视和发挥企业组织文化的凝聚功能。海尔一直很重视企业组织文化这一无形资产，将
其分为表层、中层、深层三个层次，从物质到精神博大精深。人力资源中心通过《海尔企业
文化手册》等企业内部刊物，通过对新员工的教育、日常的案例教学、漫画教学、即时教学
等多种形式向员工灌输独特的海尔文化，并将其融入公司管理体系，用企业理念、企业精神
激发和培养员工的企业荣辱感、价值追求、参与需要等，加强员工对企业组织文化的认同感。
二、LG的组织文化
1. 人才就地撷英。经营者与员工本地化，是企业跨国经营本土化的基础和关键。LG（中
国）不仅将7个子公司的掌门人全部换为中国人，而且努力增大中国人在企业 成员中所占
的比例。目前，在华的两万名员工中98%是中国人，其中有不少表现优秀者已晋升到高层
管理位置。与此同时，LG将教育放在企业经营的首要环节， 注重培养和造就中国人才，
不但结合中国的实际情况积极为员工安排多种多样的教育内容、提供各种培训机会，支持每
位员工发展成为独当一面的精英分子，而且前 瞻性地积极储备和积累人才。
2.融入中国文化。LG（中国）力求真正融入到中国文化的氛围中。LG电子在中国实施“现
地一条龙”生产，产品针对中国市场的需求进行设计开发，零部件的国产化率已在80%以上。
公司十分注重“正道经营”，尊重市场规范和竞争对手，热心支持公益事业，显示出优秀 企
业应具备的风范。同时，热衷于赞助各种有影响力的活动，提高企业的知名度和美誉度，强
化公司与中国社会的联系与交往。
3.中国式管理。 LG（中国）的管理理念和管理过程中贯穿着中国式的人情味。其企业文
化手册中“公司对员工的责任”部分，明确写着：努力尊重员工的尊严，根据他们的能力和表
现给予公正的对待，努力培养员工的创造能力。
4.建立中国化企业。LG（中国）坚持“要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国
企业”。LG电子将从三方面发展在中国的事业实施以中国为中心基地的全球战略通过事业本
地化战略构筑完善型事业体系，实现商业体系本地化和产业间的垂直系列化：将LG的发展
战略与中国政府的经济发展战略有机结合起来，除直接投资外，与中国企业建立战略联盟和
并购，帮助中国的国有企业改革，达到双赢的最好结局。
三、海尔和LG的企业组织文化比较
1.企业组织文化培训是员工培训的核心。海尔和LG对企业组织文化培训都非常重视。海
尔内部培训的第一个部分，就是海尔文化的培训。员工进入海尔，首先接受的培训就是海尔
文化方面的培训，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。LG一直秉承“将自己的
职业作为LG的事业”的信条，在原先“稳定、协调和尊重”的企业文化基础上，提出了“为顾
客创造价值”和“尊重人格的经营”的经营理念，公司最高管理层努力建立和强化四种新的文
化——挑战、速度、简单化、无界性。
2.重视员工职业生涯规划。海尔认为，为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励
员工在海尔长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才。在具体实施上，首先，建立员工个人
资料库，对员工进行分析定位。其次，帮助员工进行职业选择，确定今后几年的经营方针和
发展战略。最后，将员工的发展目标与企业的意见有效结合，逐步对目标进行分解，帮助员
工确定职业生涯路线图。
LG给每位员工提供发挥所长及潜能的机会，为他们设计了两条发展道路，一条是专业发
展道路，另一条是管理道路。LG还制定实施了员工职业生涯管理办法。职业生涯的管理注
重对员工各类资料的收集，通过这些资料的一定时间段的积累，既为各类奖惩、晋级、任免、
选送培训、轮岗提供依据支持， 也为后续职业生涯规划工作提供第一手的原始资料。LG
为员工提供横向和纵向的发展空间，使员工在服务企业、为企业创造价值的同时，自身价值
也得到提升，实现了企业和员工的共同发展和利益共同化。
3.人才选拔与晋升机制存在差异。海尔和LG的员工晋升均以绩效考核为标准，但也存在
一定的差别。海尔认为，“人人是人才”，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。为此，海
尔设立了一种动态的人才选拔机制，公司根据员工的业绩吸收和提拔有相应专业知识、管理
知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包括：能者上（员
工升迁），庸者下，平者让。这样的人才竞争机制是“优胜劣汰”规律的充分体现。
LG则实行多角度的企业组织文化管理。每位员工以他对公司所贡献的成绩核定薪水，绝
非以资历而论；晋升和奖励以绩效考核的结果为参考依据，还设立了特别奖励体系、破格提
拔体系和特别奖金体系。这样的晋升奖励制度重视员工的实际能力，激励员工最大限度地发
挥个人的工作积极性和能力。
4.员工绩效评价制度的区别。海尔的绩效管理是以OEC为基础的市场链机制。OEC管理
法可以解释为“日事日毕，日清日高”。实质是借鉴泰勒制，对任务的量化下达指标，考核其
工作质量并实行奖励。OEC管理法由三个体系构成；目标体系一日清体系一激励机制。
与 海尔的日日清、定量化和强调业绩不同，LG更注重员工的全面素质。其员工绩效评
价制度是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为 基础，通
过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以
此作为晋升、提薪、教育等的依据。LG的绩效评价分为三大类：事务职评价，技能职评价，
特殊职评价。