让制造业企业深入了解“松下流”的现场管理模式
“5S”管理概述
“5S”管理概述“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seike etsu）和素养（Shit- suke）这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母差不多上“S”，因此简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
营销“5S”治理包括市场5S治理、客户5S治理、产品5S治理、营销代表5S治理。
[编辑本段]市场5S治理1、整理第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严峻甚至显现坏死帐的市场列入剔除市场，处理善后咨询题后予以废弃；将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍旧坚持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。
这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲乏。
2、整顿第一步：对差不多过剔除和搁置后的市场进行评审排序第二步：对每一分类排序在最后20%的市场予以舍弃（专门除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线期望而穷追，虽有成功者，几率极低）第三步：对余下的市场按时刻紧急性和重要性（包括销量和阻碍力）进行评审并录入《市场动态表》3、和谐第一步：查实各市场及有关市场间现存阻碍市场进展的咨询题及缘故第二步：和谐并理顺市场内及有关市场间各种关系第三步：依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。
4、爱护定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。
5、杰出优秀的市场治理必定培养出优秀的市场，优秀的市场必定培养出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业连续稳固进展，从而走向杰出。
日本TnPM--现代企业设备管理模式
TnPM--现代企业设备管理模式1 前言ＴＰＭ纵观当今世界，石油及石油化工业对世界政治、经济和文化都产生着愈来愈多的重影响。
因此，世界各国都争相发展自己的石油及石油化工业。
我国石油化工企业经过20年的改革发展，虽然取得了巨的成就，但与世界石油及石油化工业巨头如BP、巴斯夫等世界一流企业集团相比还有很差距。
其中在企业体制、设备管理及装置运转周期等方面差距最，而这些差距直接导致我国企业经营成本高、经济效益不佳。
围绕着设备管理，这个最根本的问题，地处我国改革开放前沿地区的中国石化股份有限公司广州分公司（以下简称广州石化）进行了比较艰难的探索。
继"5S"之后，广州石化着重进行了较为系统的TnPM规范化设备管理。
显然，如何把握世界先进企业集团的管理经验、特别是设备管理经验，很好地结合于广州石化设备管理自身发展模式，是目前广州石化的当务之急。
2 管理主题的选定20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨变化（Change），使得需求的不确定性加强，导致需求日益多样化。
"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与管理模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。
因此有人说：在这个世界上留存下来的不是最庞的生物，也不是最聪明的动物，而是对外界的变化能做出快速反应的生物。
正是在这种内外竞争激烈的环境下，自2001年开始，广州石化先后推行了ISO9001：2000质量管理体系、HSE（安全、环境与健康）管理体系、完善计量检测体系的认证和贯标工作，这些管理体系规范了分公司的管理行为，提高了分公司的管理水平。
它明确了分公司制订的管理体系的方针、目标是我们全体员工共同努力的方向，是考核业绩的重要指标，也是分公司参与市场竞争的长期战略。
日本特有的企业经营管理模式
价值工程0引言终身雇佣制早在1918年就被提出来了，其创立者就是在松下公司被尊为经营之神的松下幸之助。
他当时的理念就是只要是在松下公司踏实的工作，在年纪没有达到规定的退休年龄的话是不必操心会被解雇的。
由于该企业向员工承诺了不会解雇松下公司的员工，给了员工固定的保障。
所以企业的员工工作的时候更加有责任感和使命感，可以留住很多职业素质比较高的员工，同时增加企业的效益。
松下公司这样的经营模式自开创以来获得的成功使得它被无数企业模仿。
这样的终身雇佣制度对于日本经济的贡献是很大的，二战以后各国经济萧条的情况下日本的经济之所以能够很快的恢复和发展起来的主要原因之一就是这种模式的推广应用。
但是，松下公司突然在2001年9月开始引进提前退休制度，进行裁员，随后的很多家知名的电子公司也陆续的实行大规模的裁员计划。
由此终身雇佣制遭受了重创，其在日本地区的地位也受到了很大的影响，按照日本劳动部的相关调查的数据显示，被调查的591家企业中，仅仅不到一成的企业还会使用“终身雇佣制”。
但是，在日本经济发展中根深蒂固、长时间占有重要位置的终身雇佣制是否会从此消失，始终是东西方企业管理家关注的焦点，各国专家持有不同的态度。
我们有必要重新审视终身雇佣制在日本企业经营中的地位和作用。
1所谓终身雇佣制日本不同产业、不同企业各自拥有不同的经营风格和经营方式，即使在同一产业或者规模相当的企业之间经营风格可能也不尽相同，各个企业都有自己独特的企业文化、管理模式和组织机构，具体的经营细节各企业都有自己的特点，但在这些具体的管理细节无疑都与一个国家的民族特点息息相关，不同程度地渗透着整个日本民族的道德观和价值观，日本企业特别是大公司和政府机构在经营制度上就产生了某些根植于日本文化的共同特征，美国人认为这种经营模式是日本所独有的，称其为“日本式经营模式”。
这一经营模式的最显著的特点就是中西方企业管理者都非常关注的“终身雇佣制”。
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。
生产现场管理与改善(精益生产)
1. 若第3个工位是由两个人联合操作完成的，那么 平衡率=(20+10+30+25+10+5+15+5)/(9*30)=44%
CT(tact time or cycle time) 即节拍时间=30S 标准产量=3600/30=120(PCS/H/LINE) 人均产量=125/9=13.88PCS/H
生产现场 管理与改善
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生产管理课件
பைடு நூலகம்
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课程主要内容 第一部分：生产现场问题分析 第二部分：现场七大浪费 第三部分：JIT精益生产 第四部分：现场改善IE七手法 第五部分：―个流生产
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生产管理课件
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第一部分 生产现场问题分析
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JIT生产管理课件
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为什么货期总是延误？
若第2个工位是由两个人联合操作完成的，那是 平衡率=(25+30+25+12+15)/(6*30)=61%
CT(tact time or cycle time) 即节拍时间=30S 标准产量=3600/30=120(PCS/H/LINE) 人均产量=120/6=20PCS/H 二、若第3个工位是由两个人并行操作完成的，那是
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JIT生产管理课件
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JIT生产管理课件
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OEC管理法
OEC管理法O E C管理产生的背景和O E C管理概念的阐述一、O E C产生的背景：源于松下的“日日盘”—日事日毕，日清日结—日事日毕，日清日高二、海尔管理发展的四个阶段海尔2005年概况销售额1039亿元；中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。
员工5万人。
21年平均发展速度50%以上。
世界品牌第89名，品牌价值702亿；截止到2005年，累计申请专利6189项，其中发明专利819项；2005年一年，申请专利720项；企业文化进入哈佛大学教材；OEC管理模式在全国30多万家企业推广；2005年考察队伍超过60万人；海尔管理发展的四个阶段•从无序到有序（1984年-1988年）十三条•从有序到体系（1988年-1990年）TQM•从体系到高度（1990年-1998年）OEC•从高度到延伸（1998年- ）SST、SBU三.德日企业管理思想的影响•定单是天，•质量是地，•专家母本来支持。
海尔的母本：德国的利勃海尔，日本的松下、韩国的三星美国的GE和戴尔三OEC管理概念的阐述1．OEC管理概念—每人每天对每事进行全方位的清理和控制，O----Overall 全方位 E----Everyone 每人Everyday 每天Everything 每事C----Control 控制Clear 清理2．OEC管理目的：日事日毕，日清日高每天的工作每天完成，每一天比前一天提高1%3．OEC管理是—— 是一种工具——帮着我们完成目标、实现绩效的工具；帮着我们解决问题的工具；帮着我们提升职业化素质的工具。
是一种法宝——曾经和正在帮着无数企业更强更大也必然帮着我们更强更大的法宝。
是一种标准——我们做好工作的标准。
是一种体系——使管理规范化、流程化、标准化、精细化的体系。
4．OEC管理的两个层面4．1管理理念层面（OEC管理意味什么）4.1.1日事日毕（养成习惯）4.1.2形成闭环（PDCA循环）4.1.3目标为导向4.1.4过程控制4.1.5每天总结4.1.6问题切入4.1.7立足现象4.1.8干部带头4.1.9持之以恒4.1.10不断创新4.2管理工具层面（OEC管理的三大体系）4.1.1目标体系4.1.2日清体系4.1.3激励体系5．OEC管理的三个根本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则6．O EC管理特点：很简单：不简单：（把简单的事重复做对就是不简单）7、OEC管理要点：7．1总帐不漏项7．2事事有人管7．3人人都管事7．4管事凭效果7．5管人凭考核8、OEC管理概概念阐述：P：目标清，计划细D：每日事，每日毕C：即时清，日总结D：有提高，有激励9、OEC管理的实质基础管理细节管理过程管理绩效管理问题管理（带有预防性）（问题解决的七步曲）10、OEC管理思想基础（斜坡球体论）1、创新是牵引力2、文化是提升力3、OEC是下滑止动力。
大生产培训教材人、机、料、法、环的全面解析
大生产培训教材人、机、料、法、环的全面解析“对产品质量来说，不是100分就是0分。
——松下幸之助”人、机、料、法、环，是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。
一篇关于人、机、料、法、环的解析文章，请收好！人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。
在5大要素中，人处于中心位置，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”4个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。
没有了驾驶员，就根本不会有车这个事物。
工厂中，如果机器、物料、加工产品的方法都好，而且周围的环境也适合生产，但如果工厂没有员工，那他还是没法进行生产。
人的分析●技能问题？●选人的问题？●制度是否影响人的工作？●是否培训得不够？●培训的技能与实际操作是否对口？●员工对公司心猿意马吗？●每一项工作有明确的责任人吗？●人懂得操作机器吗？●人适应环境吗？●人懂得方法吗？●人认识物料吗？机的分析指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。
●选型对吗？●保养得当吗？●机器的配套对应吗？●操作机器的人合格吗？●机器的操作方法对吗？●机器放的环境适应吗？机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。
使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。
点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。
保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。
料的分析●来料合格吗？●型号对吗？●有保质期吗？●入厂检验了吗？●使用符合规范吗？●料适应环境吗？●料与机器配合吗？●料和其它料是否会相互影响？法的分析●是按法做的吗？●看的明白吗？●写的明白吗？●法适合吗？●有法吗？●方法是给对应的人吗？●方法在生产环境中可行吗？环的分析工作场所环境，指各种产品、原材料的摆放，工具、设备的布置和个人5S。
松下电器的企业文化以及发展策略
从事事业
数字AV网络化事业；节能环保事业；数字 通信事业；系统工程设计事业；家用电器 事业；住宅设施事业；空调设备事业；工 业自动化设备事业及相关事业的元器件、 零部件事业；网络、软件事业等。在这些 领域，松下电器从事着产品的研究开发、 设计、制造、销售以及售后服务等。
标识故事
• 松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以 “Panasonic ideas for life”为品牌口号，以实现“星罗棋 布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提 高世界人民的文化生活水平做出贡献。
•
• 1938年 通过松下电器贸易公司开始了进口业务 • 1940年 举办了第一届经营方针发表会 • 1946年 成立劳动工会组织 • 1952年 与中川机械株式会社（即现在的松下冷机）进行合作,与荷兰
的飞利浦公司进行技术合作，并成立了松下电子株式会社
• 1953年 开设了中央研究所,开设了纽约办事处 • 1954年 与日本胜利公司（JVC）进行合作 • 1955年 成立九州松下电器株式会社 • 1956年 成立大阪电气精器株式会社（即现在的松下精工） • 1957年 全国性的开始设立销售店 • 1958年 成立松下通信工业株式会社 • 1959年 成立美国松下电器公司 • 1960年 开始推销彩色电视机1961年 松下幸之助就任会长；松下正
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
终身雇佣制的优劣势
• 终身雇佣制的优势： 对员工造成稳定感，员工之 间容易产生信任，信息交流方便。企业和员工的 发展重叠一起，形成一个命运共同体，容易酿造 热爱企业的精神。
• 终身雇佣制的劣势： 在企业进行兼并的情况下， 会遇到困难。因为企业的大多数的董事是从企业 的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自 己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终生 雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解 决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置 及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多 角化经营也带来不利影响
学习阿米巴经营方式的体会_阿米巴经营模式学习感悟（精选6篇）
学习阿米巴经营方式的体会_阿米巴经营模式学习感悟（精选6篇）学习阿米巴经营方式的体会_阿米巴经营模式学习感悟篇1 有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。
在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。
内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。
这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。
更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。
作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。
而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。
这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。
从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，从热闹的小游戏破冰开始，到学员互动都给我很深的体会，让我在课堂中听的津津有味，真有种不知疲倦的感觉，尤其是事例引人入胜，以故事的模式为例子，再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解，简显易懂。
7S管理
河南分公司推广“7S管理”实施方案为认真贯彻落实集团公司、华电国际2014年工作会议，进一步强化企业管理，夯实发展基础，按照集团公司推广以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”为内容的7S管理有关要求，结合区域实际，制定本实施方案。
一、指导思想以科学发展观为指导，以创造价值为使命，以改革创新为动力，在发电企业全面推行和深入开展7S管理，不断夯实管理基础、提升管理水平，切实增强企业安全保障能力、成本管控能力和可持续发展能力，全力打造具有华电特色的精益管理文化。
二、总体目标近期目标：利用一到两年的时间，完成7S管理在分公司系统所有发电企业的导入和推行，使企业管理基础不断夯实、设备健康水平显著提高、现场文明生产程度明显改善、员工精神面貌焕然一新，实现企业安全生产本质安全，员工素养持续提升。
远期目标：持续和深入推行7S管理，建立长效机制，融入企业文化，实现作业环境一流、生产指标一流、管理水平一流、经营业绩一流、员工队伍一流、企业形象一流。
三、组织机构为加强7S管理的推广应用，分公司成立7S推行领导小组和推行办公室，负责7S管理的推行工作1、分公司7S管理推进领导小组组长：王凤蛟曲振尧副组长：白长青亓焕军成员：李方丁合水张伟倩倪玉双石少常梁瑞永仲伟夏孙兆明王洪明黄坚2、领导小组下设推进办公室，挂靠分公司生产营销部，负责牵头组织具体工作。
组长：石少常副组长：于士富冯泮臣孙国强徐东升联络员：张强四、推行原则（一）坚持领导重视、全员参与的原则。
领导重视是关键，全员参与是保障。
领导率先垂范，员工积极参与，上下一心、合力推进。
（二）坚持治理优先、标本兼治的原则。
设备健康是根本，从“跑冒滴漏”等缺陷入手改善作业环境，强化设备治理，做到标本兼治。
（三）坚持价值思维、持续改善的原则。
7S管理只有起点，没有终点，建立以价值思维为导向的7S管理长效机制，持续提升企业管理水平。
（四）坚持先培训提高认识、再全面推行的原则。
精选5S精益管理
“清扫”的真意：它的真意在于点检点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检它以发觉问题点的角度来考量
“清洁”的真意：前三个“S”是动作，“清洁”是结果它的真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态。它以彻底改善不合理现状为考量点
5S理论
5S理论（Theory 5S）
5S起源于日本，就是:整理（SEIRI,せいり）整顿（SEITON,せいとん）清理（SEISO,せいそう）清洁（SEIKETSU,せいけつ）素养（SHITSUKE,しつけ） 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特的一种管理方法。
2、6S是企业品行的标志企业的品行就是企业的一种势。一种势，就是不战而屈人之兵。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。6S活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种标志。1、员工自觉地主动遵守各种规定；2、员工守时，各项活动能够准时集合；3、管理状态一目了然；4、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；5、员工的精神面貌良好，彬彬有礼
戴尔（Dell）的成功秘诀
Michael Dell的成功 1965年出生，1980年购买生平第一部电脑（Apple II） 1983年在得克萨斯大学宿舍做电脑升值附加零件生意 1984年以1000美元创业资本设立“戴尔电脑公司”，5月休学 1986年在英国成立第一家跨国分公司，四年内成立11个 1988年公司股票首次上市，筹得3000万美元 2000年销售额400亿美元，全球表现最佳IT公司100家中首位 成功秘诀 独特的销售模式-直线订购、按需配制 全球化拓展战略-销售额的大半来自国外 华尔街的奇迹-简洁，回购
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核心价值：
让制造业企业深入了解“松下流”的现场管理模式，引入松下先进的生产管理理念，全面提升珠三角地区企
业生产效率帮助企业掌握在短期内实现生产效率迅速提升100%—300%的方法
研讨会亮点：一对一日本全球顶级专家现场咨询诊断+企业家角度授课
研讨会背景：
全球性经济危机以及我国劳动力成本的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土
回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美
国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产 制造企业只有百分之
二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：降低成本、提高效率和品质，是生存的唯一选择！
我们的企业做了大量的努力，引进各种咨询项目和先进理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。
究其根本原因就是：缺乏可执行性或执行不善。
现在，日本顶级专家为您排忧解难！将日本“松下流”生产管理模式引入我国，满足珠三角地区众多
生产制造企业对降低生产成本、提高生产效率和强化核心竞争力的迫切需求。
课程特色：
为了站在世界顶级生产制造管理的水平上、为了能够符合中国实际情况、为了保障项目顺利实施，请
来了来自日本最优秀的专家组成顾问团队，将从生产成本降低与生产效率提升、高效执行团队建设两方面
为您提供解决方案，同时我们还将通过先进的新技术手段和完善的服务支持系统，为您提供服务保证，最
终拿出结果。
参与收益：
1、可执行的生产效率200%-300%翻倍方案
2、高效团队建设与团队绩效提升思路
3、生产改善，项目确保拿出结果的系统方法
4、针对您的问题进行现场诊断及分析
5、与优秀同行结识交流
导师简介：主讲嘉宾： 松下创研上席讲师 广森 美智一
【松下高级智囊，承诺生产效率提升100%~300%！】
松下创研简介
广森美智一简介
1962年 进入松下集团
主要从事的工作有：
采购、生产管理、生产制造、
成本控制、信息处理、
经营企划、教育训练等
1999年 作为上席讲师开始咨询生涯
擅长的咨询内容有：
提高生产效率、在库管理、采购管理、 生产管理、ERP、成本管理
来自于松下的生产管理咨询专家广森美智一老师，拥有从事生产现场管理50年的丰富经验。堪称松下
的“智囊”和“知识资源库”。在以往，松下的许多知识资源被视为商业机密，不为外界所知晓。随着世
界经济危机的爆发，日本大量生产制造企业向海外迁移，国内市场急剧萎缩，松下也顺应这一变化，将自
身拥有的管理资源逐步向全世界推广。以广森老师为代表的“松下流”生产管理专家，能够使企业实现快
速转型，在短期内实现生产效率100%的增长，并在二到三年内达到增长300%的目标。
课程大纲：
一、高管的利润意识改革
1、培养成本意识和杜绝浪费的行动意识
2、营业额—费用=利润
3、营业额—利润 =成本
4、通过不断实践PDCA，在确保利润的前提下，有效的控制成本
5、有效的控制成本就是要以各种形式“消除浪费”
6、造成生产活动浪费的结构分析
7、避免不良品发生的思考方法
二、提高生产效率的秘诀——学会识别生产现场的浪费现象和运用工具消除浪费
1、加工——加工的浪费
2、库存——库存的浪费
3、不良品——不良品造成的浪费
4、窝工——窝工造成的浪费
5、制造——制造过多造成的浪费
6、动作——动作上的浪费
7、搬运——搬运上的浪费
三、消除浪费的绝招——OTION MIND的3个工具
1、１０手：发现动作中浪费作业的着眼点
2、１０勘：发现工序中浪费作业的着眼点
3、１０归 ：如何提高产品质量的着眼点
四、关于动作改善和工序改善
1、导入Cell生产
2、制作治具
3、设备
4、工具
五、经济动作的4个原则
１、缩短移动的距离 ：缩短运送货物的距离、手臂移动的距离
2、同时灵活运用双手和双腿 ：同时使用左右手脚，并不断训练；使用五感（视觉、听觉、嗅觉、味觉、
触觉）的训练
3、让动作变得轻松：根据自然的法则，追求动作效率
4、减少动作的数量 ：减少翻转、方向变换、换手、搜寻目标的动作， 只做能产生附加价值的有效动作
六、如何剔除现场不产生价值的代表性动作
1、步行 11、临时配线 21、放置 31、寻找 41、区分 51、积存
2、搬运 12、重复 22、发送 32、配齐 42、对照 52、停止
3、保持 13、重堆 23、返回 33、测量 43、敲 53、迂回
4、窝工 14、重装 24、推 34、教 44、扫 54、弯曲
5、反转 15、重新移位 25、拉 35、定位 45、选择 55、跨越
6、恢复 16、换手拿 26、按压 36、重叠 46、调整 56、转角
7、临时放置 17、重做 27、装载 37、挪动 47、检查
8、临时拧紧 18、重新装载 28、卸下 38、撕下 48、监视
9、临时安装 19、重写 29、抬高 39、通过 49、修正
10、临时插入 20、取 30、取下 40、卸取 50、多余
七、品质改善
1、以Cell生产形式，灵活快速应对多品种小批量及多品种多批量生产
八、指导新操作的方法
1、采用QNP、QNE的防呆措施，生产出高品质并独具魅力产品
九、更换机种及更换磨具的改善
1、实施「公开阶段」的流程，认识现状及探讨改善方案
十、５S的成功步骤
1、整理
2、整顿
3、清洁
4、清扫
5、素养
十一、关于资材购买
1、以MRP的手法作出判断，掌握资材采购管理
十二、关于成本改善
1、把握成本管理的课题
2、掌握成本计算的方式
3、实施成本管理的步骤
4、掌握Itakona改善手法
5、把握成本的目标和对象
6、作业分析工具 （ＯＴＲＳ）
7、报价工具 （α－７/９）
8、把握零件实际成本
十三、降低库存的思维方式
1、以现品的可视化管理的方式降低库存
十四、为进行业务改革的信息思考方式
1、制造企业信息的定义
2、订单处理
3、生产计划
4、部件材料订货
5、采购及外委
6、物流
7、可视化等
十五、产品开发的并行方法
1、成本策划橄榄球方式并行工程
2、成本管理系统图
十六、什么是工程管理
1、工程管理的期待、对象、机能、目的
2、工程计划及能力附加计算等
珠三角地区企
高端制造企业向本土
挑战。纵观欧洲、美
制造企业只有百分之
之或效果不佳而告终。
满足珠三角地区众多
障项目顺利实施，请
执行团队建设两方面
您提供服务保证，最
丰富经验。堪称松下
外界所知晓。随着世
顺应这一变化，将自
，能够使企业实现快
觉、味觉、
加价值的有效动作