售前绩效考核方案(初稿)
售前绩效考核制度
售前绩效考核制度一、考核指标1.业务目标：即完成销售指标、订单数量、销售额等方面的目标。
2.业务质量：包括销售方案质量、需求分析准确度、演示效果、售前支持等方面的指标。
3.协作能力：包括与销售团队、产品团队和其他部门合作的能力、协作态度等方面的指标。
4.客户满意度：通过客户调研等方式，对售前人员的服务质量进行评估。
5.自我提升：包括参加培训、学习新产品知识、建立个人知识库等方面的指标。
二、考核标准1.业务目标：根据公司的销售目标，设定售前人员的销售指标，并根据不同岗位或不同产品进行细分和设定。
2.业务质量：根据销售方案的准确度、客户反馈等进行评估，设定综合评分标准。
3.协作能力：根据与其他团队成员的合作情况、协作态度等进行评估，设定综合评分标准。
4.客户满意度：通过客户调研等方式，设定满意度评分标准，并进行定期评估。
5.自我提升：根据售前人员参加培训的次数和培训成果，设定学习积分制度。
三、考核周期售前绩效考核周期一般与销售绩效考核周期相一致，可以按季度或半年进行评估。
每个考核周期的结束，可以进行一次全面的绩效考核，或者进行部分指标的阶段性考核。
同时，也可以设定日常的工作反馈和绩效评估机制，让售前人员及时了解自己的工作表现，并进行调整和改进。
四、奖励机制根据售前人员的绩效考核结果，可以给予相应的奖励和激励，包括以下几种形式：1.薪资奖励：根据绩效考核结果，给予相应的薪资调整或奖金。
2.职称晋升：根据绩效考核结果，进行职称评定，给予相应的职称晋升。
3.荣誉表彰：对表现优秀的售前人员进行表彰，如优秀员工、年度最佳售前等荣誉称号。
4.培训机会：给予绩效优秀的售前人员提供参加高级培训、国外交流等机会，提升个人能力和知识水平。
总结：售前绩效考核制度对于售前人员的工作表现和业绩有着重要意义。
上述设计方案包括考核指标、考核标准、考核周期和奖励机制等方面的内容，可以根据实际情况进行调整和优化，以确保售前人员的工作能够得到有效的评估和激励，提升整体销售业绩和客户满意度。
销售部绩效考核方案范本(3篇)
销售部绩效考核方案范本一、考核基本情况（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
（二）考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
（三）考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法（一）业绩考核的原则销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
（二）销售人员绩效奖金的计算销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额_业绩提成比例1、个人绩效奖金应发总额个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖（1）销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m___支付奖金，超额指标达到___%以上的部分，按元/m___支付奖金，上不封顶。
成交者，按成交价%发放奖金。
（2）销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
（3）提前收款奖销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前___天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m___支付奖金，提前收款时间每递增___天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2、业绩提成标准①完成本部门计划销售任务___%以上的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
②完成本部门计划销售面积任务的___%以上不到___%的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
③完成本部门计划销售面积任务的___%以上不到___%的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足___%的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
三、相关奖惩规定（一）奖励规定①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。
②每月销售冠军奖元。
③季度销售能手奖元。
④突出贡献奖元。
⑤超额完成任务奖元。
⑥行政口头表扬。
销售人员的绩效考核方案(8篇)
销售人员的绩效考核方案（8篇）销售人员的绩效考核方案（精选8篇）促销活动方案还应考虑与品牌形象和市场定位的一致性，确保促销活动与企业的长期发展战略相符，增强品牌价值和市场竞争力。
需要定期进行跟踪和评估，分析活动的效果和反馈，及时调整和改进方案，以不断提高促销活动效益和效果。
现在随着小编一起往下看看销售人员的绩效考核方案，希望你喜欢。
销售人员的绩效考核方案（篇1）一、考核目的：规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、考核原则：1、服务行为的标准化、规范化；2、逐级考核、统一考核；3、公平、公正、公开。
三、考核对象：物管处全体员工。
四、考核细则：1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；安全方面：工作过程中有无事故发生；执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
6、考核程序：每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==售前工程师绩效考核篇一：售前经理绩效考核评分表绩效考核评分表部门：客服中心职位: 售前经理姓名：考核时间：一、个人关键指标达成情况（权重 80 %）二、个人工作表现（权重20%）篇二：售前工作思考与分析售前工作思考与分析销售人员现状分析： 1. 对于产品和技术都处于很迷茫的状态，对于客户需求的把握非常差，但是有一个最好的优点，就是自己只处理商务问题，把所有的技术问题都交给技术支持人员处理。
对于产品和技术有一些了解，但是了解不充分，没有进行过系统化的技术学习，自己跟客户交流一些需求，回来之后根据自己的理解向售前支持人员描述客户需求，在很大程度上曲解和错误描述客户需求，造成售前支持人员无法快速掌3.4. 握客户需求，做一些不必要的无用功，写一些完全不具有针对性的解决方案。
还有很多时候，销售没有客户的需求，只是知道有项目，客户想要一个售前方案，而且客户要方案非常着急，恨不得马上就有现成的方案给客户。
销售经常自己找售前支持人员，要出什么方案，也不管方案做的怎么样，也没有经过项目审核，就直接给客户提交了。
这样一来对项目的管理比较差，二来提交方案的质量无人掌控，也无人跟踪项目的状况，这样，不管是销售还是售前支持人员，都浪费了很大的精力和时间。
5. 每个销售最多讲的一句话：“对于技术不是很了解，你看是不是应该这样？”最后出现问题，就说是技术工程师出现问题，搞不懂客户需求，会出现销售人员和技术人员的隔阂和矛盾。
2. 销售应当掌握的技术细节分析：1.2. 销售人员的工作职责就是找到项目信息，并与客户方负责人进行商务交流，因此没有必要了解非常详尽的产品知识和技术解决实现细节；销售需要对公司所提供产品的能实现哪些功能，会用到哪些设备，我们公司是否能做，总之，销售最后能够做到一点：用户提出需求的时候，能够正确的断定用户所需要的是哪个种类的产品能解决这个问题就OK了；在每个销售人员进行项目切入的初期，就应该是及早的和售前技术支持人员一起切入，及早的让技术人员直接获取用户需求，而不是由销售人员来转述用户需求，并自己做出选择。
售前支持部绩效考核办法
售前支持部绩效考核办法
一、任务目标
1、
二、考核原则及奖金计提办法
1、 售前顾问的奖金分为两个部分：大项目奖、综合业务考核奖；其中，大项目奖按月考核并发放
奖金，综合业务考核奖按季度进行业绩考核，按所对应支持项目的销售回款收入计提业绩奖金，并按综合业务考核结果进行奖金修正；
2、 售前顾问所支持的成交金额10万以上的项目，按实际收款额的1.5%计提大项目奖金；
3、 综合业务考核奖按季度收入目标完成率及KPI 评分进行考核，
季度奖金总额=季度基本工资总额×40%×部门收入目标完成率×KPI 得分
收入目标完成率=(实际销售收入-目标×70%)/(目标-目标×70%) ，目标完成率最低为零。
三、KPI 指标及评分标准
注：知识供献奖的所有指标完成项，必须经过培训推广环节，才能计入奖金。
售前人员绩效管理方案
三、具体方案
1、适用范围
软件产品体系各事业部售前人员（不含售前干部）
2、考核内容
考核维度 权重
考核内容
考核 周期
评分规则
1、销售净额 经营性指标 80% 2、季度目标达成情况（加减
分）
季度/ 年终得分=年度销售净额达成率×100+ 年度 各季度销售净额加减分
能力价值观
20%
遵守承诺、服务意识、业务能 力、市场意识、自我管理
5
三、具体方案
4、结果运用规则（年终奖核算）
按最小组织单元（组）的销售净额达成情况核算组内售前人员可分配的奖金包，再根据个 人PPC得分进行奖金分配。
1）奖金包核算
小组奖金包=小组销售净额得分/100×∑（组内员工年终奖基数×出勤系数）
注：a、销售净额评分规则
年度实际销售净额 （X）
得分
X<保底值 0
i 1
注：n为某小组售前人员总数，i=1,2,3，……，n
6
保底值≤X≤达标值
达标值X≤挑战值
30+70×（X-保底值）/ 100+30×(X-达标值)/(挑战
（达标值-保底值）
值-达标值)
X＞挑战值 130
b、奖金包核算基本条件：事业部全程利润≥保底值
2）奖金分配
个人年终奖 小组奖金包 n 年终奖基数i 出勤系数i PPC得分i
（年终奖基数i 出勤系数i PPC得分）i
2）一般错误：如页眉、页脚，页码，客户、公司、项目名称错误等。 上级评价，
（扣2分/次）
满分100分，
市场信息反馈不及时。
扣完为止。
1）市场机会跟踪未写《售前跟踪汇报》并反馈给相应上级；（扣2分/
售前工作绩效考核方针
售前工作绩效考核方针1. 背景和目的本文档旨在制定售前工作绩效考核方针，以确保售前团队的工作能够对公司的业绩和客户满意度产生积极影响。
2. 考核指标2.1 销售目标达成率考核售前团队的销售目标达成情况，通过比较实际销售额与设定的销售目标来评估。
售前团队应确保与客户的沟通与合作紧密，以实现销售目标。
2.2 客户满意度评估售前团队在客户互动中的表现，包括对客户需求的理解和满足程度、沟通能力、解决问题的能力等。
客户满意度调查和客户反馈将作为评估的重要依据。
2.3 项目支持能力考核售前团队在项目支持方面的表现，包括对销售团队的支持、提供技术咨询和解答等。
售前团队应能有效地协助销售团队，为项目的成功交付提供支持。
2.4 专业知识和技能评估售前团队成员在相关业务领域的专业知识和技能水平。
售前团队应不断研究和提升自身的专业素养，并能够应对复杂的销售环境和技术需求。
3. 考核流程3.1 考核周期售前工作绩效考核将按季度进行，每个季度结束后进行评估和总结。
3.2 考核方法考核将由直接上级负责进行，结合日常观察、工作记录和客户反馈等进行综合评估。
考核结果将以面谈的形式沟通给售前团队成员。
3.3 考核结果反馈与激励机制考核结果将根据员工的表现和评估指标进行评定，并以适当的方式进行反馈。
公司将根据考核结果设计激励机制，以鼓励和激励售前团队成员积极工作和提升绩效。
4. 考核结果的运用根据售前工作绩效考核结果，公司可以对售前团队进行优化和调整，提供有针对性的培训和发展机会，以进一步提升团队的绩效和能力。
5. 监督和改进公司将定期对售前工作绩效考核方针进行监督和评估，并根据实际情况进行必要的改进和优化，以确保方针的有效性和适用性。
以上为售前工作绩效考核方针的内容概述，旨在为售前团队提供清晰的绩效评估依据，促进团队的持续发展和业绩提升。
售前技术发展部绩效考核方案
售前技术发展部绩效考核方案（草稿）1.概述售前技术经理是公司非常重要的岗位。
一方面，支持具体销售活动（例如产品演示、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作以及演示文档、典型案例归纳等工作）。
另一方面，售前技术经理是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。
所以需采用综合评价方法进行绩效考核。
2.绩效考核方案拟定原则以公司技术职称等级为基础，采用基于销售额的定量考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。
具体构成为：年收入= 技术等级职称薪金+ 季度销售奖金之和 + 年底综合评价奖金3.具体考核办法3.1.以公司技术职称等级划定基本薪酬体系结构在建立售前技术经理基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前技术经理在本行业从业年限及行业经验积累、IT技术能力，主要按照能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以公司技术职称等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前技术经理向售前顾问的角色转换，将售前技术经理以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。
进一步来说，对于售前技术经理的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前技术经理具备充分的能力，才可能使售前技术经理成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。
技术职称等级划定基本薪酬体系结构标准为：3.2.基于销售额的定量考核售前技术支持作为售前技术经理的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前技术经理对售前工作支持的积极性。
具体考评办法：1)按个人实际销售额的0.5%计提项目奖金，按季度进行业绩考核，并按季度进行项目奖金发放。
2)任务基数为计划销售额的60%，如果季度未完成，无项目奖金；3)如季度销售额超出计划额度，按实际销售额*1%计提项目奖金；季度任务分解表售前技术经理成员销售收入指标，按售前技术经理支撑等级高低按比例派发计划任务额度，季度任务分解情况为：3.3.基于综合指标的评价方法综合绩效指标是用于衡量部门人员工作绩效表现的量化指标，可以使部门经理明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的衡量指标。
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幻灯片1
页脚内容
售前技术发展部
绩效考核方案
1
概述
售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动
（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支
持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典
型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创
者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要
工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。
2
绩效考核方案拟定原则
以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结
合的综合考评方法。具体构成为：
年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金
3
具体考核办法
3.1 以职位等级划定基本薪酬体系结构
在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工
程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，
幻灯片1
页脚内容
主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的
变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从
而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前
工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。
进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，
只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现
技术营销、顾问式营销的关键点。
职位等级划定基本薪酬体系结构标准为：
序号 等级职称 薪酬标准 晋升岗位
1 高级售前工程师 售前顾问
2 中级售前工程师 高级售前工程师
3 初级售前工程师 中级售前工程师
职位等级晋升考核办法（略）。
3.2 基于销售额的考核
售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定
量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。
由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实
际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：
1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个
项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各
种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公
司的策略等）；
幻灯片1
页脚内容
2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同
一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需
要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项
目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重
之积；
3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上
限后，提成比例翻倍（同销售人员）；
售前工程师工作细化表
编号 工作内容 权重
1 与客户的初步接触，包括通过PPT等各种方式，介绍公司文化、产品等
2 与客户现场交流，探讨需求、现场答疑等，基本确定客户需求
3 根据客户需求，编写解决方案（初稿）
4 与客户多次沟通，修改并最终确定解决方案
5 投标前，编写标书技术部分
售前工程师销售额奖金计算公式如下：
年度销售额奖金=项目1销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
+项目2销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
+项目3销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
......
+项目n销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
3.3 基于综合指标的评价方法
综合绩效指标是用于衡量部门人员工作绩效表现的量化指标，可
幻灯片1
页脚内容
以使部门经理明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的
业绩衡量指标。评价的重点是工作态度和工作效果。
具体考评办法：
1） 按比例计提售前部门的部门奖金（部门合同额的1%），按
年度进行业绩考核，并按年度进行部门奖金发放；
2） 部门奖金发放采用综合评价方法，由部门经理对本门成员
进行综合评价；
3） 综合评价表如下：
综合评价表
编号 考核项 指标评价 权重 评价标准 得分
1
产品规划
50
产品规划建议
专业产品需求说明书
产品模块功能需求说明书
竞争对手分析报告
2
售前支持
30
工作进度
文档质量
参与售前项目数量
销售培训
3
能力提升
15
团队活动
参与培训
经验分享
文档质量
专业资格证书获得
4 人力考核 劳动纪律
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5 工作态度
总分
部门经理评语
售前部门个人所得年底综合评定奖金计算公式如下：
年底综合评定奖金=
人员得分
部门人员总分之和
∗部门奖金
附件：项目类型
1、“靠关系”型项目
这类项目成不成和售前没有太大的关系，这种项目的核心竞争力
在于销售（或公司领导层）和客户关系。对于这类项目，销售（或公
司领导层）的贡献很大，售前只需要做到不出现低级错误以及完成基
础的工作即可，占该项目贡献率的20%左右。随着目前市场环境的变
化，纯粹的“靠关系”项目在逐渐变少。
2、“方案取胜”型项目
这类项目成不成的主要因素是解决方案的质量，次要因素才是销
售（或公司领导层）与客户的关系。客户切实需要提升自己的政绩，
且有多重选择的情况下，会优先考虑解决方案的质量，及技术可行性、
项目可实施性能否达到需求。在方案能够过关的情况下，再和销售谈
幻灯片1
页脚内容
关系。对于这类项目，售前的贡献率很大，占到40%以上。这类项目
是目前市场上，尤其是中高端市场上最主要的项目类型，且随着行业
竞争越来越激烈，将逐渐成为主导。
3、“运气”型项目
这类项目成不成完全取决于标书的质量。完全不需要销售做复杂的商
务工作的，销售只是通过各种渠道（如招投标网站等）了解到了招标
信息，然后负责买标书、写商务标、对外报价，参与投标流程。售前
负责标书技术方案的准备，内部成本分析及内部定价等所有核心工作。
客户单纯的以标书的质量作为评判标准。这类项目，售前的贡献率达
到了80%左右。