领导力案例分析：德胜公司
领导力案例分析
一．企业背景简介
德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜公司是一家以基督信仰为根基的公司，德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为公司核心价值观。
经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。
截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。 1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位（中国首批）。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。 2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。 2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业（中国境内）管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。《德胜员工守则》发行已超过10万册，成为国内众多家公司人手一册的培训教材。德胜公司自创建以来，一直积极
参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。 德胜公司是一家以圣经原则来治理的公司，公司样板区有一美国乡村式教堂。德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，对不符合以上价值观的行为公司决不姑息。
背景介绍的实例：
1.关于<员工守则>
只要你在德胜公司工作，你每天早上一定要默读这句话：“我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。 作为君子公司，德胜公司永远不实行打卡制。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷地工作。德胜公司始终不认为职工是企业的主人，企业主和职工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系。 2.公司网站上的广而告知:
礼品收受情况简报（简2006-010号）
二00六年九月十七日，公司采供部副经理程桂林先生收到了某合作商邮寄来的中秋月饼三盒，因对方没有留其地址和签署姓名，程先生无法回绝（退还）。在此情况下，按照公司规定，此礼品由程序中心统一登记后，转交给了公司销售中心做最后处理。经研究决定，近日将把此月饼送给入住于波特兰小街的各位客户。特此公报。德胜（苏州）洋楼有限公司程序中心09-18-2006
3.公司今天出了十份处罚公告 09-18-2006
今天，赵雷先生拟定了十份处罚公告，经程涛总经理签字后发往各工地张贴出来，以扬律威。这十份公告都是针对近期公司员工违反制度和程序的一些错误的行为而发的，说明了德胜的管理绝不可以松懈，否则就会出问题；同时也表明了公司决不姑息纵容违反制度和程序的行为的决心。这些公告也是对全体员工的警示，以便大家时刻保持清醒，经常反思自己。正如聂总所说：德胜就象大海里的一块岩石，两三个月就要震一震，否则，官僚主义的海螺就会粘附在上面。
二 卓越的公司领导力
公司总裁聂胜哲，美籍华人，安徽黄山人，原中国科技大学老师。由于聂总裁领导卓越，中层管理的优秀与有力，聂总裁平时非常悠闲，每天只花十分钟时间上网打开公共邮箱处理公司事务。
聂总裁每年只花五分之一在国内，在国外时从事大量文艺、科研、公益事业。在国内时由于公司文化与管理的完善，他对公司管理没有耗费多少时间精力，而把大量时间放在文艺、科研、公益事业和其他社会活动。自己编剧拍摄《公司》《徽商》《为奴隶的母亲》等多部电视剧、电影，捐赠长江平民教育基金会，成立全部免费的平民小学。
聂总裁培养了高度自主、自觉、敬业和高尚的工作团队，德胜员工可以做到以下四点：开放式长途电话；从不打卡；员工自主自由调休；报销不需领导签字，直接报销。
三 要讨论的领导力案例
1．原来曾为一名小企业主的赵先生被招聘来到德胜公司任职，任职第一天开始为期三个月的培训，此培训由两名教官带领，而这两名教官是聂总裁手把手亲自教练出来的。此培训中其中的一项让赵先生非常的尴尬和难受，觉得与自己的身份不符，也觉得没有这个必要。这个培训就是在教官带领下洗公司里的所有马桶，洗完还不算，还要在洗完的马桶冲水后，受训新员工努力作到敢于舀马桶的水喝一杯。赵先生对喝马桶水非常反感，但是他也听教官说在公司创建初期，聂总裁经常在新员工前面喝马桶里的水。
讨论一：假如你是赵先生，一个原来是企业主，现在即将作德胜管理层的受训新员工，要不要在洗完马桶后，喝马桶里的水。
2．德胜公司副总W先生，负责众多工地的工程建设，在公司刚创立时就来公司，与总裁同甘共苦，吃苦耐劳，对公司贡献很大，与聂总裁是一个县的老乡，而且也结下了深厚的友谊。
w先生在苏州购买的住房一套需要装修，他发现其他任何装修公司都比不上德胜公司自己的装修队伍，于是他利用自己拥有的调度人、物权力，从公司工地
上调动员工10人次，共计20多天，装修材料价值数万元，为自己的房子进行装修。此事直到公司财务发现时，w先生没有请示任何上级。但w先生在调用每个员工时，在考勤表上写的是“去w先生家”，在领用建材时，在出库单上写的也是“用于w先生家”，也就是说他没有掩盖用公司人、物的事实。
讨论二：假如你是德胜公司聂总裁，你将如何处理w先生？要不要开除他？采取什么方式解决这次事情？
3作为德胜公司根本大法的《德胜员工手册》开宗明义：“员工的生命是公司最宝贵的财富。在任何危急的情况发生时,公司都奉行生命第一的原则，公司不认同员工冒着生命危险去抢救国家财产、集体财产及他人财产的价值观，带病坚持工作不但不能得到表扬，而且有可能受到相应的处罚”。曾有一名德胜员工因自己违规操作而导致全身９６％严重烧伤，送到苏州医院烧伤科医治时认为在医学上无救活的先例，医院准备决定放弃抢救，而且就是要抢救，花费也在几百万元内。这时公司管理层给公司最高层打电话，如实告诉实情，问还采取不采取抢救措施。
讨论三：这时，假如你是德胜公司最高层，你会怎样面对这件事，会抢救这名员工吗？
4．德胜公司在上海建设美林别墅完工后不久，业主开始入住。入住后不少业主反映美林别墅的闭路电视系统存在严重问题，如果不马上修好，很多业主准备退租或退住。德胜公司发现闭路电视系统确实存在问题，维修该系统需要花费7
万元左右。但该系统不是德胜公司安装的，是一家闭路电视公司安装的，责任应该由电视公司负责，但向电视公司从说明到解决问题可能需要最起码1月时间。美林别墅项目经理向聂总发邮件请示，该事情如何处理？一种是向业主如实说明该闭路电视系统不是德胜公司安装的，应该是闭路电视公司负完全责任，并且通知闭路电视公司。另一种是承担该事情责任，德胜公司自己修好电视系统。
讨论四：如果你是聂总裁，你将如何处理该事情？
领导力案例分析 (1)
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
德胜管理实验：用理性雕刻人性—案例分析V2
德胜管理实验：用理性雕刻人性 德胜洋楼是一家特色极其鲜明的企业，它规模不是很大、大多数员工受教育程度不高、工作所需的脑力劳动也并不十分地多，但它却将人们印象中行为粗放的农民工培养成彬彬有礼的“绅士”，且千人规模的企业里只有不到两名人力资源工作者…… 我们可以认为，这家企业很好的做到了这一点：既能较为合格地呈现组织的规范与约束性，同时又能显露出它们对人性细节之处无微不至的关注。说到规范性和约束性，大多数组织都有一套完整而详实的规章制度，但和我们的小学生守则一样，这些规章往往流于宣教，其具体细节往往没有充分考察企业实际需求，因而存在许多值得商榷之处。相比之下，德胜洋楼的规则非常详实，它们没有“打官腔”，而是在“说人话”，在实实在在地告诉人们应该怎么行为。但在“说人话”的时候，它们并非始终“温情脉脉”。仔细研究他们的制度，会发现里面有很多“冷冰冰”的地方。对与错有明确的标准，针对错误的处罚被一丝不苟地执行，几乎没有可通融的余地，堪称“理性”的典范。 管理风格能够被划分为“理性”一类的中国企业，目前来看应该还不算多，而能够把“理性”和“人性”结合起来的企业，则可能更少。对于这里提到的“人性”，可能并不能简单把它和“人文关怀”划等号，德胜洋楼的员工守则更像是一份精确的法律文件。 组织的“理性”与“人性”并不是对立统一的两面，更准确的表述应该是：从“理性”的角度解读“人性”。德胜洋楼在这方面为我们提供了可参考的标杆，但同时我们也明白，只有能够深刻洞察理性与人性的人，才能够创造出这样的企业，那么如果缺了这样的领导者，它们的可复制性究竟有多强？这些企业的意义又真正体现在哪些方面？这可能是一个值得长期探讨的话题。 德胜印象 1997年，聂圣哲将他的公司的中文名字定名为“德胜洋楼”，地址选在苏州工业园区金鸡湖大道368号，这里是德胜公司的总部，公司所在地取名为“波特兰小街”，完全仿照欧美风格建造，加上苏州温润的气候，一到春天，小街里一派葱翠。波特兰小街的主体由二十余栋美制木结构洋楼构成。这里最初只是德胜展示产品的样板房，后来闲置的样板房也被利用起来，主要租给在苏州地区工作的欧美人士，构成一个生活社区。德胜自己的办公室、员工中心、接待中心也置身于这些作为民宅的洋楼之间。 步入波特兰小街，迎面的第一栋洋楼被称作“好东客栈汽车旅馆”，这里也是德胜的接待中心。这座二层洋楼共有二十多间房间，整体上装修得并不算奢华，但却典雅温馨。客栈不对外营业，主要任务是免费接待到德胜参观的客人和小街租户们的来访亲友。这家客栈由德胜公司的管家中心进行管理，虽然只是一个企业的接待中心，但却经营得非常精心。 漫步波特兰小街，这里虽然不大，但游泳池、健身房、迷你公园、教堂等配套设施一应俱全，还有一个被戏称为“德胜中南海”的微型湖泊，里面养着乌龟、水鸭、鱼，自然的气息扑面而来。小街外面是车水马龙的街道，但一墙之隔的这边就是小街的幽静世界。无论是小街里的住户还是德胜的员工，每个人都面带微笑。 陈志郢是管家中心的一名管家。他拿着扫帚准备打扫院落的时候与我们偶遇，并非常热情地为我们指路。我们想约他再聊一聊，他说按照程序要向他的负责人请示，后来又叮嘱我们跟企业文化中心总经理赵
领导力案例分析
队伍建设：早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干，样样都干得很出色，尤其是近几年，为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病，住了医院，家里又有一个不满两岁的儿子，这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑，不得不向园领导提出了请假的要求，并表示:服侍爱人期间，不忘教学，认真备课。然而，园 领导的答复是硬梆梆的：请假可以，但要按章办事，每请一天假，扣奖金50元,如一个月超过三天，该月奖金当全部扣除。另外，还要从工资中支付部分代课金。显然，这给小赵是当头一棒，心想:没办 法,只好认扣了。不久，小赵的爱人出院了，与此同时，小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是，园长来了个180度的大转弯，收回当初所说的一切，补发扣除的奖金和工资。然而，小赵却坚持一定要走。 问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 2. 如果你是小赵，你会怎么办？ 3. 如果你是园长，你会怎么做？ 分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。
公司治理案例
公司治理案例 试分析A公司在内控方面存在的缺陷。 答案要点： A公司在内控方面存在的缺陷要紧有： （1）货币资金业务的不相容岗位未分离，违反货币资金的收付和操纵货币资金的专用印章不得由一人兼管、出纳人员应与货币资金的稽核人员相分离的要求。 （2）销售与收款业务的不相容岗位未分离或内控失效，违反开具发票与发票审核岗位应当分离，编制销售发票通知单与开具销售发票分离的要求。 A公司仓库保管员负责登记存货明细帐，以便对仓库中的所有存货项目的收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单后，按照验收单登记存货领料单。平常，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都能够填写领料单，仓库保管员按照领料单发出原材料。公司辅助材料的用量专门少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单。各车间经常有辅助材料剩余（按照每天特定工作购买而未消耗掉，但事实上还可再为其他工作所用的），这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。如果仓库保管员有时刻，偶然也会对存货进行实地盘点。 按照上述描述，回答以下咨询题： （1）你认为上述描述的内部操纵有什么弱点？并简要讲明该缺陷可能导致的错弊。 （2）针对该公司存货循环上的弱点，提出改进建设。 答案要点： 存在的弱点和可能导致弊端。 （1）存货的保管和记账职责未分离。将可能导致存货保管人员监守自盗，并通过篡改存货明细账来掩饰舞弊行为，存货可能被高估。
（2）仓库保管员收到存货时不填制入库通知单，而是以验收单作为记账依据。将可能导致一旦存货数量或质量上发生咨询题，无法明确是验收部门依旧仓库保管人员的责任。 （3）领取原材料未进行审批操纵。将可能导致原材料的领用失控，造成原材料的白费或被贪污，以及生产成本的虚增。 （4）领取辅助材料时未使用领料单和进行审批操纵、对剩余的辅助材料缺乏操纵。将可能导致辅助材料的领用失控，造成辅助材料的白费或被贪污，以及生产成本的虚增。 （5）未实行定期盘点制度。将可能导致存货显现帐实不符现象，且不能及时发觉，及计价不准确。 2．存货循环内部操纵的改进建议： （1）建立永续盘存制，仓库保管人员设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量；财务部门设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量、单价和金额。 （2）仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后，按照入库情形填制入库通知单，并据以登记存货实物收、发、存明细账。入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。 （3）对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行审批操纵。即各车间按照生产打算编制领料单，经授权人员批准签字，仓库保管员经检查手续齐备后，办理领用。 （4）对剩余的辅助材料实施假退库操纵。 （5）实行存货的定期盘存制。 A公司股东大会批准董事会的投资权限为1亿元以下。董事会决定由总经理负责实施。总经理决定由证券部负责总额在1亿元以下的股票买卖。A 公司规定：公司划入营业部的款项由证券部申请，由会计部审核，总经理批准后划转入公司在营业部开立的资金账户。经总经理批准，证券部直截了当
黄光裕领导力案例分析
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
阿米巴经营成功案例
阿米巴经营成功案例 企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者! 稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到! 一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者 德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。 为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。 让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职业精神，有专业技能，也有敬业态度。 二、固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批 公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。
三、日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷 凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。 京瓷公司就是由一个个“阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个 小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成 本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 在京瓷公司常常出现这样现象，为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过 单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营 业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。 京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属 的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力 工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。
人力资源管理案例分析
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
德胜洋楼案例
德胜洋楼案例 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
德胜洋楼的个人—组织契合管理实践 日本名城大学教授河田信会指导博士生楼，他认为这三个管理模式可能分别代表了做三个代表性企业案例研究：第一个是泰勒制，第二个是丰田汽车，第三个是德胜洋楼，他认为这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。美国哈佛大学出版社曾在全球推广《德胜员工守则》一书，他们认为德胜洋楼代表了中国企业的管理创新。 “诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观 德胜洋楼将价值观确立为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，清楚地表达了公司倡导诚实、勤劳、有爱心，而非功利主义，不倡导捷径。这一价值观并非盲目的设定或直接复制其他优秀企业的价值观，而是建立在对中国文化的深刻学习和理解的基础之上的。 德胜洋楼所有的管理制度，也都围绕价值观开展。公司要求员工做君子、远离小人，却没有用过多的笔墨去渲染“君子”，而是渗透在了制度中，有两个例子很有说服力。 第一个例子是考勤。现代企业的考勤管理，从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到，甚至有更先进的指纹打卡，上班族也都习以为常。可德胜公司的员工守则中，却明确提出“公司永远不实行打卡制”。德胜公司认为，不诚实的人没有资格得到信任和重用，员工在公司做事应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作。如果连上下班时间都需要管起来，那是对员工的不信任，也是不尊重。 另一个例子是财务报销。在德胜公司，员工报销任何公务费用或因私费用，都不需要主管领导签字。在报销时，出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚
公司治理案例分析
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
领导力案例
领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况，回答下列问题。 1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。 B．B局长的方式。 C．C局长的方式。 D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）
物流企业优化管理课程大纲
物流企业管理课程大纲 〖课程大纲〗 第一讲了解精细化管理 1、新常态下企业何去何从？ 2、我们面临的问题：农耕文化的影响 3、粗放管理pk精细管理 ●浪费-效益 ●做过-做好 ●算计-计算 4、如何理解管理？ 5、什么是精细化管理？ 案例分析：德胜洋楼 6、如何理解精细化管理？ 7、为何要推行精细化管理 ●企业管理的发展趋势：质量、效益、创新… ●流程清晰、标准清楚的事情，岗位间整体协调。 ●通过规则、流程、方法来提升效率、降低成本 ●借助规则提升员工的素质 ●提升企业形象 8、如何进行精细化管理
●管“人”： ?管理内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、 技能 ?管理方法：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩 效考核 ●理“事”： ?管理内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅 ?管理方法：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、 目视管理、看板） 第二讲精细化管理的特征和方法 1、精细化管理的基本特征 ●精、准、细、严 案例分析： a)视频：海尔砸冰箱 b)角色扮演：火车站的故事 2、 三、精细化管理常用工具 1、5S管理 3、看板管理 4、PDCA循环 5、5W2H 6、因果分析图 第四讲精细化管理操作实务
1、塑造精细化管理的企业文化 ●培养工作精细化的价值观和价值体系 ●让规范化成为员工的自觉行为 ●将标准化、数据化成为主管的常规工作 ●将工作意识从任务导向转向结果导向 ●养成注重细节的习惯 案例分析： a)恒力集团的路边1.5米 b)某公司春节的“开门红” 2、目标计划和绩效的精细化管理 ●团队目标的意义 ●从任务导向转向目标导向 ●建立目标和计划管理体系 ●自上而下的压力传导机制（KPI管理） ●自下而上的绩效保障机制（绩效管理、绩效沟通） ●绩效与薪酬管理（计件、非计件薪资制度分析与应用）案例分析: a)某集团目标、计划管理表 b)某公司绩效管理表（KPI） 3、员工的精细化管理 ●人性特点与精细化管理的冲突 ●安排工作的5W2H法 ●员工的职业化训练（职业道德、应知、应会、应做）●培养员工的精细化意识 ●信任和尊重员工，提升满意度和忠诚度
领导力课程案例分析
领导力课程–案例分析 团结向前，抓紧机遇 某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。 品牌是行业得领先者。产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。 有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。（放在外面来做陈列，不实际投入生产）第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别） 总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。（可以多用品牌的设备） 机遇与难题： 1.原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部 的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。 2.国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的 收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 3.销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没 有成功之前，本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过） 4.设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不 习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。 5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与 概念，还没有实际交付。 6.公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客 户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。 7.销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工 厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息）8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员 与能力人数都不足以应付需求。 9.各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文 化是难题。 如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例分析 案例名称：TECSUN德胜洋楼创新管理启示录 指导老师： 学校： 组员： （以上组员排名以姓氏为序，不分先后） 时间：2012－6－22 TECSUN德胜洋楼创新管理启示录 【材料背景】 据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼
——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。 德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC3>.）在中国新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。 经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。 【德胜洋楼创新管理的样本分析】 德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例本，这与其创始人聂圣哲不无关系。 聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。 于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间
以工匠精神为话题的作文_广东高考语文作文
以工匠精神为话题的作文_广东高考语文作文工匠精神更像是一种对于职业本身的要求，是一种追求完美，追求创新的责任感，它活在每一个人的心里。今天我给大家分享一下有关于工匠精神的话题作文，让我们一起来欣赏一下吧! 工匠精神作文1 我们何曾注意过那默默无闻的工匠?那看似平凡的职业，我们可曾有过那般体会?那其中的酸甜苦辣，只有工匠才会有确切的体会。 也许，很多人会认为工匠就是个一直重复工作的工作者。甚至会认为工匠就是做苦力的，工作得辛苦，赚的钱还少得屈指可数。那就大错特错了。工匠是一种伟大的职业，虽然看起来平凡得扔进人群里找不出，但在他们的精神之中，工匠是比其他职业更加高尚的。 因为工匠乃精雕细琢之人，拥有着一颗细腻而质朴的心，两只粗糙而勤劳的手。他们只靠着这神奇却又普通的心与手，把有价值的事坚持下去，并且把每一个细节都做得极其精致，就算最挑剔的人也找不出一点瑕疵来。但是，做这些事的辛苦，与收获成果的甘甜，也许我们一辈子都体会不到，只有用心做一件事的人才能真正地感受到从中的乐趣与甘甜。 那是一种极高的感受。通过辛苦而获得的成果，比世间万物都甜蜜，即便有一丝苦涩，但那一丝苦涩早已被甜蜜代替。这工匠魂，难道不值得我们学习吗?这工匠精神，不正是我们所缺的吗?现在，我们何尝不是经常半途而废?做了开头就撒手逃跑?其实学习也是这样。如果你嫌累、嫌烦、没兴趣、上课走神，那么这不就只是个借口吗?但你静下心来，心平气和地重新捧起书来，控制住自己拿
贪玩的心，慢慢地，也许学习会好一点呢?所以，工匠魂是一种高尚的精神，而这种精神的益，是无限的，无尽的，而我们为什么不学习这种精益求精的工匠精神呢? 一个不起眼的职业，却仍然有着如此高尚的精神。身为学生的我们，难道还不该学习吗? 工匠精神作文2 工匠，并不陌生，但你了解过这个职业么。——题记 世界上各种职业千千万万，大到从这个国家跨越到另一个国家，小到从总裁到收废品。然而，工匠你懂么。工匠，只是那么简单地动动手就好了?并非，要是只要动手做一件成品出来，我也会，找几块木板随便钉一钉，不一样是成品么。做工匠事业，首先得有一定的基础，一定的实力，还要有一颗细腻的心，遇上脾气好的顾客算是幸运的了，要是遇上脾气暴躁，爱挑人毛病的顾客不就倒霉了?动不动给你扣一半钱，那还是轻的，重一点直接扣光。那还活不活了? 工匠并不特别，一双手，一颗心，一个大脑，就这么做着工作，我们一样。一双手，一颗心，一个大脑。也只是一些细节罢了，工匠的手伤疤许多，旧的未好新的又来。一日复一日，手就变得“坑坑洼洼”了;工匠的心细腻的多，一个好的成品决定权在工匠的心。细心耐心一些，没有什么做不好;工匠的大脑变化多样，想象力丰富，因此才能铸就那么多精致的雕刻等作品。 有一种坚持叫工匠;有一种美德叫工匠;有一种智慧叫工匠;有一种朴实叫工匠;有一种巧夺天工叫工匠;有一种勤奋叫工匠;有一种情怀叫工匠。 工匠朴实勤奋的可贵精神作为祖国后代的我们要把它发挥到极致，所谓工匠就是脚踏实地，一步一步做下去。就好似那苍天大树，从幼苗一步步成长。所谓
GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf
GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。
德胜洋楼的“君子之道”
德胜洋楼的“君子之道” 初识德胜洋楼，是在六年前举行的第二届首席文化官（中国）年会上，苏州德胜洋楼总监（实质上的公司掌舵人）聂圣哲与海底捞董事长张勇、创新工场李光复一道，获得了“杰出首席文化官”之殊荣。如今时过境迁，给聂圣哲的颁奖词还言犹在耳：“对于聂圣哲来说，这是一份迟来的荣誉。 早在1997年德胜公司成立的时候，聂圣哲就带领他的团队大声地喊出了‘诚实、勤劳、有爱心、不走捷径’的核心价值观，并通过一系列措施把这一理念真正贯彻到企业的管理实践之中，例如：把从农村招聘来的、朴实的农民工培养成为职业化的工人，为德胜木工学校的毕业生颁发‘匠士’学位；不允许员工带病工作，为了拯救受伤员工不惜拍卖公司；在公司内部建立了有效的诚信系统，成为中国第一家员工报销费用不用审批的公司。公开出版发行的《德胜员工手册》不仅被誉为中国企业管理的圣经，昭示着中国企业如何践行商业伦理，还向普通大众传递着人类应该拥有的诚信、爱和责任。”此后几年中，管理学界对于德胜的研究蔚然成风，德胜也一度被视为中国企业的管理范本。 2016年6月，借着到苏州出差的间隙，笔者一行专程造访了德胜公司。在军警住宅中心主任金建峰的引导下，我们参观了其样板工程波兰特小街，走访了公司办公场地德胜楼，还与聂圣哲本人以及公司总裁程涛进行过短暂的交流。一路下来，所见所闻、所感所思，萦然于胸，终难以用语言精准描述，只想起北京大学国际BiMBA院长杨壮的一句话：“德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司。”临别之时，金主任送给我们一册最新版的《德胜员工守则》，翻开书的扉页，上面赫然写着这样一段话：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者无效。德胜公司的员工应努力使自己变为君子，远离小人。”一时间，似乎脑洞大开：当业界都在盛赞德胜的“欧美管理模式”之时，其实质所倡导的可不就是中国传统哲学中的“君子之道”？ 君子爱人：让关爱渗透到每一个细节 孟子云：“君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。”自古以来。“敬天爱人”就是中国传统哲学的要义。德胜人显然深谙此理，“有爱心”正是公司所极力倡导的价值观之一。聂圣哲在多个场合曾反复倡导，“爱心是工作的动力”，“我们每一个管理人员对职工都要有爱，我对每一个管理人员要有爱，职工对每一件事情要有爱”。在他看来，这种“爱心”不光体现在福利待遇方面，还体现在日常的语言沟通、接人待物等每一个细节。 在《德胜员工守则》中，有这样的一些规定：“公司永远不实行打卡制”；“公司不允许员工带病坚持工作，带病坚持工作是对自己身体不珍惜的表现。如带病工作，一经查出，每次罚款50-100元”；“同事生病或受伤时，必须停止手头的工作或休息，立即向上级汇报并给予相应的帮助，因为你生病或受伤时也需要同事这么做”；“员工每年代表公司招待家庭成员一次，每人不超过60元，每次不超过10人”；“员工每年代表公司向正在上学的子女赠送一件礼品，如学习用品、服装或鞋帽，价格不超过200元”……这些在许多企业认为是不
君子文化与精细管理
君子文化与精细管理 ---德胜洋楼案例分析报告 目录 引言 (3) 德胜洋楼的企业文化 (3) 1.1 创始人的商业价值观 (3) 1.2 中国人的写意性和别墅建筑高标准之间的矛盾 (3) 创新的领导模式和员工队伍建设 (4) 2.1 去官僚轻体制的领导模式 (4) 2.2 以人为本的人才培养体系和员工激励措施 (4) 软硬兼施的高效控制机制 (5) 3.1 硬控制 (5) 3.2 软控制 (6) 德胜洋楼案例的借鉴之道 (6)
在苏州有这样一家建筑企业：它只有一名专业的营销人员，不注重广告宣传，杜绝商业贿赂，它却占有中国别墅建筑市场70%的份额；它拥有1000多名员工，却只有13名脱产的管理者；它的规章制度洋洋洒洒多达3万字，而人员流失率却非常低；它雇佣的建筑工人只是最普通的农民工，却能建造出超过美国质量标准的木制别墅。这家企业就是德胜洋楼，它的员工守则被誉为中国企业的管理圣经，其精细化的管理模式正在成为中国企业学习的新典范。据说丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制，丰田制和德胜洋楼---那可能是未来的一个企业模式。德胜洋楼的成功，不仅源于其对细节的追求，更源于其对人性的把握，它所推崇的君子文化，即“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，在德胜洋楼的精细化管理模式中得以孕育和培养，并深刻的渗透到每个企业员工的言行和举止，从而形成一种强有力的企业文化与核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。 德胜洋楼的企业文化 企业管理的最高境界是企业文化管理，就是在统一价值观的指引下，让员工自动自发地寻求与企业的共同成长与进步。德胜管理的本质就是企业文化管理，他们矢志不渝地将“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”作为企业文化理念，在经营管理的各个环节加以恪守、践行，最终达成了良好的管理成效。那么德胜洋楼为什么选择这样一种企业文化呢？ 1.1创始人的商业价值观 德胜洋楼的创始人聂圣哲，祖籍安徽，曾留学美国，对中国传统文化和西方的管理哲学和职业精神都有着深刻的体会和理解。他认为尽管中国有着深远的儒家文化，重视道德宣扬，可是缺少现实的实践性，比如中国的诚信主要体现在“五伦”，而在商业活动中仅仅依靠合同法来确立诚信的原则，而在西方国家，契约精神是渗透到骨子里的一种文化。聂圣哲认为：“作为企业的管理者，要从文化层面、要从各个层面把契约跟大家谈清楚，要把契约精神升华到文化层面，让遵守契约精神成为人们的一种自觉行为。”因此企业创建伊始，他就给公司定下了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。 1.2 中国人的写意性和别墅建筑高标准之间的矛盾 如同聂圣哲所分析的，“中国人很注重写意性的东西。写意性往往变成随心所欲。”这在工作中常常表现为，讲究变通原则，不按章程办事，找漏洞，钻空子，耍小聪明。而别墅作为一种住宅的高档消费品，客户对品质和服务的要求非常严格。在这样一群高素质重诚信的社会精英面前，任何的小聪明的经营都是毫无意义的。客户需要的是诚实，朴素的厂商供给他们高质量的产品，因此德胜人必须致力于做诚实，朴素，不耍小聪明，不走捷径的高质量美制住宅供应商。