管理沟通重点

往年考试题: 画图并解释:

1.请画出听众记忆曲线图，并根据听众记忆曲线解释怎样强调信息才能达到最佳沟通效果？

听众记忆曲线

Typiciil

extent of

uudience

recall

解释听众记忆曲

线，阐述何时用

直切主题，何时

用委婉表达。

2.请画出沟通类型图，并解释其含义。

判断题

1.管理沟通的本质是换位思考。

正确。一般人总认为自己的观点正确且立场客观，

并不代表他们是主观错误的，事实上，我们高估了自己，因为我们是透过有色眼镜去看

most

least

但实验却证明, 虽然别人的结论不同,

德鲁克说=人无法只靠一句话来沟通，总是

得靠整个人来沟通。"

2. 3. 4.

外在世界，也就是用自身观点去看， 因此当有人与我们意见不一致时， 我们便直觉认为 别人有问题，其实观点不同以至于看法有异， 是完全正常的现象，同时对别人的看法与 思维也越能接纳，如此才能获得较可观的看法。

所以，要思维转换，建立全新观点(顿悟)一一思维转换，第一印象对你的影响越大， 顿悟的刺激越大。

沟通是一条直线。

错误。沟通需要反馈。 说应得到充分的反馈。 正具备有效沟通的意义。

有效沟通是一种动态的双向行为，

而双向的沟通对信息发送者来

只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，

才真

例如：

在商务沟通中，传递同样一个信息，不同的表述却会产生迥然不同的反应。

正确。例如：

(1) 我们为所有员工提供健慷保险。

(2)

作为宝洁公司的员工，你能享受健康保险。

第1句听上去，这个健康保险好像是给人一种施舍； 第2句使用换位思考的方式来表述，

使人有一种温馨感和归属感。再如：

(3) 60岁以下的顾客不享受旺季大减价。 (4)

60岁以上的顾客在旺季大减价时购物可获

比较第3句和第4句，

“我已经发邮件给他了， 错误。沟通需要反馈。 说应得到充分的反馈。 正具备有效沟通的意义。

10%的折让。

不难看出：第4句使用了肯定性表述，其句意更显得积极和亲切。 所以我已

经和他沟通了。 ”

有效沟通是一种动态的双向行为，

而双向的沟通对信息发送者来

只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法， 才真

例如：

论述题

1.德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通”，请从沟通的角度谈谈 你的看法。

阐述沟通的分类并画图，再强调沟通中语言沟通和非语言沟通所占的比例。

2.业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而

言，讲得越多越容易反感。请根据你所学过的商务沟通的内容谈谈你的看法。

听众策略

3.怎样理解商务信函中的“You-attitude ”（以读者为中心的写作手法），请结合实际举例说

明在商务信函沟通中怎样做到" You-attitude ”。

强调读者能得到什么，而不是你为读者做了什么

--今天下午我们会把你们9月21日的定货装船发运。

--你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。

提供具体信息

--你的订单

--你定购的真丝服装

--你的第99035发票

面向听众

--我们很高兴授予你5000元的信用额度

--你的牡丹卡有5000元的信用额度

好消息-直接切入主题

--你会很高兴听到你被公司录用的消息

--你通过了公司的全部考核，你被录取了

交选

35%

1沟通一一是意义的传递和理解，最完美的沟通是想法或思想传递到接受者后，接受者所 感知的心理图像

与发送者发出的完全一样。

沟通不只是传递信息，而是意义的传递和理解。 信息不仅要被传递和理解，而且还要得到相应的反馈。

2. 只要有理，不必太在乎表达方式。

错。表达方式是重要的。很多时候，我们做事情只是凭着 我觉得这是正确的”就去做了，却

忽视了处理问题的方式方法。 但如果每个人都固执于自己的道理，

按照自己习惯的方式与人

交往，这样的沟通注定失败。

3.

背景卩

其他重点:

书写

9%

倾听

背景4

发送者* ----------

接收者屮

I

信息2

编码

屮

信息加

V

Audience Involvement

听众参4程度

二、听众策略

1） 他们是谁？ 2） 他们了解什么?

思考：怎样避免噪音? 沟通障碍：

高高在上 自以为是 偏见 不善于倾听 缺乏反馈 缺乏技巧 过去的经验 情绪的影响 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 4. 五个策略： 一、沟通者策略 确定沟通目标： 1） 2） 3） 4） 我是谁？ 我在什么地方？ 我能给受众什么？ 选择沟通方式： TELL （叙述）：你是在向你的受众提供或者解释一些信息， 你已经知道的东西。 SELL （说服）：你在说服你的受众，你要你的受众在你的影响下，改变原有的做法。 （这两种方式统称为指导性策略） 也就是说你在告知受众一些 CONSULT （征询）：你在请教，你需要受众的意见和观点，你想向他们学习，对谈话内 容的控制只是一部份。 JOIN （参与）：你在寻求合作，你和你的受众一起讨论来寻求结果。 （这两种方式称为咨询性策略） Low Managerial Style 沟通形式 Writer*^ Speaker Control

沟通者 対内容 的控制 程度

Hidi

Annlvzme the Situation

Consult 征

i

Low

High

他们了解多少背景知识？他们需要的是什么？他们的期望和偏好是什么？

3） 他们感觉如何？

听众对你的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？

4） 你怎样才能激发他们？

以明确听众利益激发兴趣、通过信息结构激发听众 沟通方式，何时用指导性沟通，何时用咨询性沟通。 一般来说，当沟通者认为沟通的目的在于通过为下属或他人提供建议、 的方式帮助下属提高工作技巧时，可采用指导性策略。

当沟通者认为沟通的目的在于帮助下属或他人认识他们的思想情感和个性问题, 咨询性策略。 三、信息策略

1）何时用直切主题，何时用委婉表达？

2）确定沟通内容的两个基本原则： 以最简单的语言告知你的目标

“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”

四、 渠道选择策略 书面还是口头？

书面： 不需要迅速得到反馈 信息是具体而且复杂的 需要记录 听众比较多而且分散 当信息传播的时候不致使信息失真 口头： 需要及时的反馈

信息简单并且容易接受 不需要记录 听众容易聚集或很少 你需要听众参与进来达成共识 五、 文化策略 东方文化

东方强调集体价值观 东方强调权威

（高权势

“强环境”文化 时间价值取向（过去）

“强”不确定规避

信息或制定标准

则采用

西方文化 西方强调个人价值观 西方主张平等（低权势） “弱环境”文化

时间价值取向（将来） “弱”不确定规避

5．是否达到了有效沟通？ 你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息 ? 你是否了解或掌握好了有

关个体和组织的背景资料和环境状况 ? 你是否明确要实现和能实现的目标 ? 你是否清楚听众的需要 ? 你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点 ? 你是否选择了正确的沟通渠道 ?

6． 观点对人际关系的作用 一般人总认为自己的观点正确且立场客观， 但实验却证明， 虽然别人的结论不

同， 并不代表 他们是主观错误的， 事实上，我们高估了自己，因为我们是透过有色眼镜去看外在世界，也 就是用自身观点去看， 因此当有人与我们意见不一致时， 我们便直觉认为别人有问题， 观点不同以至于看法有异， 是完全正常的现象， 同时对别人的看法与思维也越能接纳， 才能获得较可观的看法。 所以，要思维转换，建立全新观点（顿悟）——思维转换，第一印象对你的影响越大，顿悟 的刺激越大。

案例：

Fletcher 电器公司

Fletcher 电器公司是一个很大的地方性电器制造商，生产多种不同的耐用消费品和一 系列国防产品。 Fletcher 电器公司拥有 30 家工厂， 大部分在美国东部。 他们的原材料采购 活动没有协调机制。 Fletcher 公司的总部甚至鼓励工厂经理各自独立运作。另外，每一家 工厂都从当地的供应商那里购买很多

材料。 Fletcher 公司的分散化原材料管理方式也体现 在其沟通的总体战略上，与雇员、顾客、地方性团体和新闻媒介的沟通无一例外。

1996 年，削减国防预算给商业带来压力，公司对效益的忧虑明显增加，公司高层管理 者认为不应保持与

这么多供应商之间的交易。 公司总裁戴尔默聘用了一位非常有经验的原材 料管理者凡戴克， 并为他新设置了公司原料部副总裁一职。 戴尔默给予了凡戴克极大的开展 工作的自主权，并且让苏珊做他的助理。苏珊在

Fletcher 电器公司的不同部门工作了 15 年，认识工厂的很多雇员。 公司通过总部出版的简报和致工厂管

理层的备忘录公布了对凡戴 克的任命。

凡戴克打算使公司的原材料采购集中化，并且削减供应商的数量。首先，他要求每个 工厂的原材料采购经理，将所有合同金额在 10 万美元以上的采购计划向总部报批。凡戴克 认为，如果总部打算协调全公司每一家工厂的采购活动， 他必须提前一个星期得到合同计划 书，审批后具体部门方能签约。 他和戴尔默讨论了这个问题， 戴尔默向董事会作了汇报，董 事会批准了他们的新做法。

Fletcher 的工厂采购员与供应商的交易、谈判是个连续的过程，但是新计划出台时距 采购旺季只有两

个星期。凡戴克给 30 个工厂的原材料经理起草了一份备忘录：

亲爱的原材料经理：

Fetcher 公司董事会通过了一项新的原材料采购制度，规定每个工厂的原材料经理，对

其实 如此