公立医院成本精细化管理思考与实践
公立医院医疗服务项目成本精细化管理的探索
公立医院医疗服务项目成本精细化管理的探索近年来，随着医疗服务需求的增加和医疗技术的不断更新，公立医院医疗服务项目成本管理面临着越来越大的挑战。
如何实现医疗服务项目成本精细化管理，提高医疗服务质量，降低费用支出，成为公立医院管理者和医务人员共同关注的焦点问题。
本文将探讨公立医院医疗服务项目成本精细化管理的重要性以及实施的具体措施和方法。
1. 节约医疗资源，提高资源利用率。
医疗资源是有限的，如何更好地利用医疗资源，提高资源利用率，成为了公立医院管理者和医务人员面临的挑战。
医疗服务项目成本精细化管理可以通过合理使用医疗设备、优化人员配置等方式，达到节约医疗资源的目的，提高资源利用率。
2. 降低医疗费用支出，减轻患者负担。
医疗费用是患者关注的焦点问题，而医疗服务项目成本精细化管理可以通过降低医疗服务项目的成本，降低患者的医疗费用支出，减轻患者负担。
3.提高医疗服务质量，提升医院声誉。
医疗服务质量是医院的核心竞争力，而医疗服务项目成本精细化管理可以通过提高医疗服务质量，提升医院声誉，吸引更多的患者就诊，提高医院的市场竞争力。
1. 建立成本核算体系。
建立医疗服务项目的成本核算体系是医院进行成本精细化管理的基础。
通过对医疗服务项目进行成本核算，可以清晰地了解每个医疗服务项目的成本构成和成本分布，为后续的成本管理提供基础数据支持。
2. 制定成本控制制度。
医院可以根据成本核算的结果，制定医疗服务项目的成本控制制度，明确每个医疗服务项目的成本控制目标和责任人，建立健全的成本控制机制，及时发现和纠正成本超支的问题。
3. 提高医疗服务效率。
通过提高医疗服务效率，可以降低医疗服务项目的成本。
医院可以通过优化医疗流程、提高医疗技术水平、合理配置医疗设备等方式，提高医疗服务的效率，降低医疗服务项目的成本。
4. 强化财务监控。
医院可以通过建立健全的财务监控体系，加强对医疗服务项目成本的监控和分析，及时发现和解决成本管理中存在的问题，确保成本管理的有效实施。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析公立医院是我国医疗卫生体系的重要组成部分，承担着广大人民群众的基本医疗需求。
在医疗资源日益紧张的背景下，公立医院面临着严峻的财务压力，成本管理精细化成为提高效益、保障可持续发展的重要途径。
本文将从定义成本精细化管理的内涵、公立医院成本管理的现状、成本管理精细化的作用以及实施成本管理精细化的途径等方面，对公立医院成本管理精细化进行浅析。
一、定义成本精细化管理的内涵成本精细化管理，即精确计算和控制成本，实现成本的最低化。
具体包括以下几个方面：1. 成本核算管理：通过科学、规范的核算方法，准确计算各项成本，包括直接成本、间接成本、分摊成本等，为成本控制管理提供有效依据。
2. 成本控制管理：通过制定科学的成本控制目标、指标和措施，控制各项成本在合理范围内，实现成本的最低化。
3. 成本效益评估：对成本进行综合评估，分析成本与效益之间的关系，为决策提供参考依据，推动资源优化配置，提高医疗服务质量和经济效益。
公立医院成本管理存在以下问题：1. 成本核算不准确：公立医院的成本核算多采用人工估算或模糊计算方法，存在一定的主观性和偏差，难以准确反映实际成本情况。
2. 成本控制不严格：公立医院对成本控制缺乏有效的监管和管理机制，导致成本的波动较大，影响医疗服务的稳定性和连续性。
3. 成本效益评估不足：公立医院对成本效益评估重视不够，缺乏科学的评估指标和方法，不能真实反映医院的效益状况。
成本管理精细化对公立医院的可持续发展有重要的作用：1. 提高财务效益：成本管理精细化可以减少不必要的开支，降低过高的成本，优化资源配置，提高财务效益。
2. 优化医疗服务：通过精确核算和控制成本，提高医疗服务的效率和质量，满足患者不同层次的医疗需求。
3. 促进医院发展：成本管理精细化可以为医院的发展提供更多的资金支持，推动医院的现代化建设和技术更新。
为实施成本管理精细化，公立医院可以采取以下几个途径：1. 强化成本核算：建立科学、规范的成本核算体系，推行标准化的核算方法，提高成本核算的准确性和可比性。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析近年来，公立医院成本管理越来越受到重视，各级医疗管理部门不断推出相关政策，在成本管理上加强监督力度，促进公立医院成本管理精细化。
本文着重从成本理论、成本管理方法和成本管理流程等方面进行分析，探讨公立医院成本管理精细化的实现路径。
一、成本理论成本是生产和经营中不可避免的一个概念。
公立医院的服务项目可能是与生命相关的高风险服务，需要高质量的服务和精密的设备，因此成本分析和管理是非常必要的。
成本管理是一种通过分析和控制成本，以提高企业效益的理论和实践。
成本管理包括以正确的方式记录、计算和分配成本，以及驱动基于成本的决策。
成本可以从不同的角度进行分析，例如按照服务提供的类型进行分类，制定服务定价策略。
此外，还可以通过制定节约成本计划、推行精益生产、优化工作流程等方法来降低成本。
二、成本管理方法公立医院可以通过以下方法运用成本管理：1.制定完善的成本计算方法公立医院中，成本计算准确性和数据来源的可靠性非常重要。
正确计算各项目的成本和收益，有利于进行合理决策，同时也有利于解决病人的问题。
2.制定成本控制策略这是减少成本的一种主要方法。
公立医院必须为不同的服务项目制定控制策略，减少与之相关的不必要成本。
3.制定专门的成本管理岗位这涉及到人员培训和岗位编制。
成本管理需要有专门的员工来负责，来确保成本分析、计算和分配的准确性和及时性。
4.控制医疗服务使用量医疗服务使用量是公立医院的核心部分之一，因此从服务、药品管理等方面进行控制，可以保证公立医院的发展和经营。
5.实行现代物流管理体系物流管理体系是公立医院管理的重要组成部分，能够在成本管理方面发挥重要作用。
公立医院可以通过对物流进行严密的管理，减少浪费和损耗，进一步提高效率。
公立医院的成本管理流程包括以下步骤：公立医院需要为不同的服务项目制定成本计算和分配方法，包括医疗服务、药品管理等。
控制成本是精细化成本管理的核心。
公立医院需要对不同服务项目的成本进行控制，降低不必要的成本，并与医疗服务价值形成价值对等的匹配。
公立医院成本精细化管理的难点和对策
公立医院成本精细化管理的难点和对策公立医院作为社会福利事业的重要组成部分，面临着丰富多样的难题与挑战。
其中一个重要的问题就是成本精细化管理，即如何在保证医疗服务质量的前提下，合理控制医院运营成本，实现医疗资源的优化配置。
下面我们将从成本精细化管理的难点和对策两个方面进行探讨。
公立医院成本精细化管理的难点在于复杂的内外部环境。
从外部环境来看，公立医院要面对不断上升的医疗费用、医疗技术的快速更新、医保政策的调整等诸多因素，这些因素对医院成本控制带来了巨大的压力。
在内部环境中，公立医院需要面对庞大的员工队伍、多样化的医疗服务需求、设备设施的维护等问题，这些都使得成本精细化管理变得较为困难。
针对这些难点，公立医院可以采取一系列的对策来进行成本精细化管理。
建立科学合理的成本控制体系。
通过对医院日常运营的各个环节进行成本分析，找出成本的主要来源和浪费点，制定相应的成本控制措施，确保成本的有序发展。
加强内外部的合作与协调。
公立医院与医保部门、药品供应商、设备维护商等相关方进行紧密的合作与沟通，共同制定合理的医保政策、药品采购政策、设备采购政策等，以降低医疗成本。
公立医院还可以加大医疗服务的宣传力度，积极引导患者合理选择就医方式，减少不必要的医疗流程，降低医疗费用。
公立医院成本精细化管理的另一个难点在于人员的管理。
公立医院员工多、层级复杂，加之医疗行业的特殊性，使得人员管理成本控制变得较为困难。
一方面，公立医院存在人员岗位重复、制度执行不到位等问题，导致人员成本的浪费。
医院也需要加大对医生和护士等医疗人员的招聘和培养力度，以保证医院正常运营。
为了解决这些问题，公立医院需要采取针对性的对策。
优化人员编制与结构。
通过对医院内部人员的编制和结构进行合理调整，减少岗位重复和冗员，确保人员的合理分配。
加强人员管理与培训。
公立医院可以加强对医疗人员的管理，建立健全的人员考核机制，激励医疗人员提高工作效率，同时加大对医疗人员的培训力度，提升其医疗技术和管理水平。
公立医院成本精细化管理的难点和对策
公立医院成本精细化管理的难点和对策在当今国内医疗行业中，公立医院的成本管理一直是一个热点话题。
因为医院的成本是与医疗服务息息相关的，而成本过高又会影响到医院的运营结果，所以公立医院必须实现精细化管理，以便在得到满足医疗需求的同时，使医院的成本控制得到有效的管理。
本文中，我们将会讨论公立医院成本精细化管理的难点和对策。
一、公立医院成本易漏缴难管控由于公立医院有着大量的财务交易和资金运转，在医疗服务专业人士的管理之下，总体来说难免不会出现所有成本都不充分核算和部分成本漏缴的情况。
对于成本漏缴，这一点既导致了医院的经营管理效率不高，也为医院带来了不必要的经济损失。
1. 对策一：建立成本核算管控体系公立医院应积极探索建立科学、严谨的成本核算体系。
针对医院的财务管理、医疗服务管理等方面进行改善，以有效避免成本充分核算不足的情况，保证财务开支合理，同时提高对于医疗服务机构的监管力度，强化成本管理体系，提高经营效率。
2. 对策二：通过新技术加强成本管理目前，信息化技术和数字化科技对于成本精细化管理变得越来越重要。
公立医院在成本核算过程中，可以使用智能化的财务软件，结合数字化院内大量财务数据的有机结合，进行成本的全面监管和追溯。
通过利用现代科技手段，提升成本管理效率和质量，形成良性的经营周期，不断优化成本结构。
二、公立医院医疗服务成本不同、估算难随着时代的不断发展，公立医院的医疗服务也日新月异，涵盖的领域不断扩大，由此也导致了医疗服务成本的不穩定性。
对于医疗服务成本的估算，这一点常常成为公立医院在成本精细化管理中的难点。
针对医院不同医疗科室卫生服务的内容、手术现场、药品数量等等进行认真详细地分类、统计，建立相应的成本评估基础数据体系，以确保采用合理有效的方式进行方案的制定。
另外，建议医院与其相关合作医疗机构、保险机构进行合作，制定出具体的费用负责路径，确保所制定的物价形式与保险公司的医疗报销标准相符合。
2. 对策二：强化医疗服务成本的实时监测公立医院应注重对医疗服务过程中的财务数据进行实时监测。
公立医院成本精细化管理的难点和对策
公立医院成本精细化管理的难点和对策公立医院是我国医疗体系中不可或缺的重要组成部分，但是公立医院在经营方面面临着各种难题，其中成本管理是一个重要的议题。
成本精细化管理不仅能够提高医院的效益，更能够提供更好的医疗服务。
下面将详细介绍公立医院成本精细化管理的难点以及相应的对策。
公立医院的多层次管理体系以及复杂的人事制度是成本精细化管理的难点之一。
公立医院管理层级多、决策程序繁琐，且与政府机构有关联，导致成本管理上的困难。
公立医院的人事制度相对僵化，员工薪酬过高，人员配备不合理，也会导致成本不断增加。
针对这一问题，可以采取如下对策。
改革医院管理体制，减少层级，优化管理流程，提高决策效率。
建立公立医院人事管理制度，合理设定薪酬架构，完善人员配备机制，实行差异化的激励政策，提高工作积极性和效率。
公立医院在设备采购、药品采购、医疗耗材采购等方面存在较大的成本压力。
设备采购是公立医院面临的一个巨大挑战，因为设备更新换代快、价格高昂。
药品和医疗耗材的价格也较高，会对医院的成本产生压力。
针对这一问题，可以采取如下对策。
对于设备采购，可以采取租赁或者合作模式，减少购买成本。
在药品采购方面，可以与供应商谈判，争取更好的价格。
公立医院可以与药企合作，或者加入联合采购机构，以获取更优惠的价格。
公立医院在医疗服务定价方面存在一定的困难。
公立医院的医疗服务定价不仅需要考虑成本，还需要考虑患者的支付能力以及政府的医疗政策。
固定的医疗服务定价模式会导致公立医院的成本难以覆盖，从而影响医院的财务状况。
针对这一问题，可以采取如下对策。
可以建立差异化的定价机制，根据患者的支付能力和服务需求，制定不同的价格标准。
可以与社会保险部门合作，建立合理的医疗服务价格补偿机制，确保医院的收入能够覆盖成本，并提供合理的利润。
公立医院成本精细化管理的难点还包括缺乏有效的监督机制和信息化管理系统。
公立医院在成本管理方面，缺乏有效的内部监督和外部监督机制，容易产生成本浪费和滥用。
公立医院成本精细化管理的难点和对策
公立医院成本精细化管理的难点和对策【摘要】公立医院成本精细化管理是当前医疗领域中一个亟待解决的问题。
本文从优化人力资源管理、精细化用药管理、强化设备设施管理以及提高医疗服务效率等方面提出了一系列对策。
优化人力资源管理可以通过调整人员结构、提高工作效率来降低成本。
精细化用药管理可以避免药物浪费和滥用，提高药物使用效率。
强化设备设施管理可以延长设备寿命，减少损耗和维修成本。
提高医疗服务效率可以通过优化流程、缩短等待时间来提高服务质量，减少资源浪费。
通过以上对策，公立医院可以更有效地控制成本，提高经济效益，为患者提供更加优质的医疗服务。
【关键词】公立医院、成本精细化管理、难点、人力资源管理、用药管理、设备设施管理、医疗服务效率、总结、展望1. 引言1.1 概述在当前医疗体系中，公立医院担负着重要的医疗服务功能。
由于成本管理不够精细化，导致公立医院面临诸多难题。
为了提高医疗服务质量，降低医疗费用，公立医院急需精细化管理。
本文将分析公立医院成本管理存在的难点，并提出一些对策，以期帮助公立医院更好地实施成本精细化管理。
公立医院成本管理存在的难点主要表现在人力资源、用药管理、设备设施管理以及医疗服务效率等方面。
针对这些问题，本文将从优化人力资源管理、精细化用药管理、强化设备设施管理以及提高医疗服务效率等方面提出一些对策。
通过本文的研究，希望可以为公立医院提供一些有益的思路和建议，推动公立医院成本精细化管理工作的开展，提升医疗服务水平，实现医疗资源的优化配置，为更多患者提供更优质的医疗服务。
1.2 研究目的公立医院在面临日益严峻的财政压力的成本管理也面临着诸多难点和挑战。
本文旨在探讨公立医院成本精细化管理的难点及对策，以期为提高医院运营效率和质量提供参考和借鉴。
研究目的包括以下几个方面：分析公立医院成本管理存在的难点，包括人力资源成本高昂、药品和耗材费用上涨、医疗设备设施维护成本增加等问题；提出针对以上难点的对策和解决方案，包括优化人力资源管理、精细化用药管理、强化设备设施管理以及提高医疗服务效率等方面；总结本文研究的重点和成果，展望未来公立医院成本精细化管理的发展方向和趋势，为医院管理者和决策者提供参考建议。
医院成本管控的几点思考
根据医院的实际情况，制定针对性的成本管控策略，如降低采购 成本、提高资源利用效率等。
实施成本核算
建立成本核算体系，对医院的各项支出进行精确核算，为成本管 控提供数据支持。
成功案例分析
01
某三甲医院通过实施全面预算管 理，实现了对医疗、药品、管理 等方面的成本控制，提高了医院 的盈利能力。
02
某民营医院通过精细化管理，优 化了医疗流程，降低了运营成本 ，提高了患者满意度。
失败案例反思
某医院在实施成本管控过程中，忽视 了员工的培训和激励机制，导致员工 积极性不高，成本管控效果不佳。
某医院在采购过程中缺乏监督和透明 度，导致采购成本过高，影响了医院 的整体效益。
05
面临的挑战与对策建议
生影响。
竞争因素
医院之间的竞争关系也会对医 院成本产生影响，如价格战、
人才争夺等。
技术因素
医疗技术的进步和创新也会对 医院成本产生影响，如新的诊 疗方法、新的手术技术等。
03
成本管控策略与方法
预算控制策略
制定预算计划
根据医院业务需求和发展目标， 制定详细的预算计划，包括人员 经费、业务经费、管理经费等。
医院需要合理控制成本， 提高资源利用效率，以更 好地服务患者。
政策导向
政府鼓励医院加强成本管 控，提高医疗服务质量。
成本管控的重要性
提高资源利用效率
通过合理的成本管控，医 院可以减少浪费，提高资 源利用效率。
降低运营成本
有效的成本管控可以降低 医院的运营成本，提高经 济效益。
提升医疗服务质量
合理的成本管控有助于医 院将更多资源投入到提高 医疗服务质量上，提升患 者满意度。
面临的挑战分析
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公立医院成本精细化管理思考与实践
作者：华慧
来源：《财经界·上旬刊》2019年第01期
关键词：公立医院 ;成本 ;精细化管理 ;思考 ;耗材
2015年国务院办公厅印发的[2015]
38号《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中明确提出要“强化公立医院精细化
管理。加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制，落实三级公立医院总会计师制度”。
2016年国务院印发的[2016]78号《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》中提到“深化医保支
付方式改革，健全医保支付机制和利益调控机制，实行精细化管理，激发医疗机构规范行为、
控制成本、合理收治和转诊患者的内生动力。”一系列政策给公立医院控制、降低运营成本提
出新要求。同时取消药品加成、分级诊疗、家庭医生签约等医改政策的深入推进，医联体、医
供体等新形式的出现，社会办医的大力兴起，对公立医院的运营及发展造成极大的冲击，倒逼
着医院加强内生动力，提高医疗服务水平，降低运营成本。
（一）市级以上公立医院无明确的成本核算制度
西方国家公立医院成本管理精细化实践研究较早，已形成一套比较完整的理论研究体系，
且在医院管理实践中应用效果明显。在国内，仅2015年印发了《县级公立医院成本核算操作
办法》，而市级以上公立医院截止目前为止仍没有形成一套系统的成本核算管理制度和方法，
这样使各级公立医院的成本核算准确性难断定，无法进行医院间对比，缺乏行业参考性，政府
监管层面上因无法掌握各公立医院准确的成本数据，给各项政策的制定带来较大难度。
（二）信息化建设有待提高
医院业务活动中产生的大量业务数据如果通过手工处理的话，不仅数据量大、用时长，还
容易出错，特别是项目和病种成本核算，项目多、计算过程繁杂，不通过信息系统是无法完成
该项工作的，因此信息化建设对于医院的精细化管理尤为重要。目前公立医院通过HIS、
LIS、PACS、RIS、HERP等系统，实现了一定程度的信息化，但这些系统之间在信息交互方
面仍存在“信息孤岛”现象，导致散落在医院各个职能条线的信息管理系统不能实现数据共享，
成本数据的归集和分配缺乏有效的基础，从而导致科室成本核算的准确性和核算精度亟需提
高，在此基础上的项目成本核算结果准确性也受到质疑。
（一）树立全员的成本精细化管理意识
有效的思维能够更好的指导行动，因此要做好成本精细化管理，首先要从思维意识着手。
让院领导、中层干部、员工认识到成本管理是一个动态的过程，是个全员参与的过程，医院的
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每一个人都是一个成本中心，都有责任进行成本管控。医院可以通过建章立制，与支出预算相
结合，来规范支出行为、强化成本意识、提高成本管理水平。
（二）提高财务人员的综合素质
成本管理不仅仅是对成本的核算，还需要对成本进行分析，并将财务数据与业务工作相互
融合，让财务数据更好的指导业务工作的开展，做到边算边管，这就要求财务人员要具备一定
的分析和管理能力。因此财务人员除了需要加强财务专业技术培养外，还要加强计算机运用、
经济科学、管理工具运用乃至醫学常识等方面的培养，以此来提高财务人员的观察、分析、判
断和归纳能力。
（三）制定明确的成本控制措施
成本分析的目的是为了找到存在问题，从而进行控制，降低不合理成本。成本的合理化控
制是成本精细化管理的关键所在。成本控制应与预算相结合，通过预算管理的手段可以对各科
室的一些费用构成硬性约束，使一些非必须的开支不断压缩，从而减少成本支出，完成预算结
果。成本控制是一个过程的控制，需要梳理业务流程，明确整个过程中涉及的部门和岗位的工
作职责，找出流程中需要进行管控的控制点，将控制手段融入到业务流程中，并将流程与职责
制度化，通过建章立制强化成本意识和成本管控要求。
（四）开展成本分析
很多公立医院的成本核算，仅仅是简单的对财务会计数据进行归集，完成医院会计制度中
规定的三张成本报表，并不对产出结果进行分析运用。医院应建立常规成本核算分析制度，定
期编制成本核算的分析报告，针对分析中存在的问题提出管理意见。分析报告可先按照院级层
面收入支出分类进行总体分析，再到各系统的系统分析，最后到科室级分析的三级分析。针对
异常情况和单立事项还应进行单独的重点分析，如耗材用量的突然增高，患者费用水平大幅上
升等问题。通过成本分析，才能有针对性的进行成本管控，控制不合理的成本。
（五）成本考核
考核是为了更好的推动管理，只有通过考核并将其结果运用于绩效分配中才能更加有效的
实施控制，加深成本控制意识。对于科室的考核着重考核科室的可控成本，因此不能直接照搬
全成本核算的结果来考核科室，应该在成本核算的基础上建立一套科室可控成本的考核办法，
并及时兑现考核结果，促进科室加强成本管控。
（一）采购
医院结合领用科室对材料的需求以及年初预算进行统一招标，集中采购，发挥集中批量采
购优势，在保证质量安全的前提下尽量的降低耗材的采购成本。
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（二）入库
医院库房人员按要求对购进材料进行验收，并按照可收费卫生材料和不可收费卫生材料分
类入库，实行院内统一规范的编码方式，实现收费数据和耗材管理数据对接和联动，保证耗材
消耗和收费的一一对应，收入和成本匹配。
（三）移库＼出库、计算成本
可收费卫生材料实行科室二级库管理，临床科室从医院一级库房领用耗材，耗材以移库方
式进入到科室的二级库房。在患者使用后，通过记账收费核销科室二级库的库存数，同时计算
科室成本，做到“实耗实销”，改变了过去“以领代销”的成本核算模式。
不可收费耗材因不能收费无法与收费系统对接联动下账，无法实现二级库管理“实耗实
销”。对于临床科室的不可收费耗材仍采用“以领代销”模式管理，但对科室领用量进行控制，
使用科室应根据科室不可收费卫生材料的耗用量每月领取耗材，不允许一次领用多月用量，积
压物资，相关职能部门不定期对科室二级库房进行抽查。不可收费卫生材料中占比较大的主要
是检验试剂耗材，因此针对试剂用量大户，如检验科、核医学科等科室采用月末盘点库存调整
支出（当月使用量=当月领用量+上月月末库存-本月月末库存数）的方式核算科室的试剂成
本。
（四）盘点
定期对医院一级耗材库房与科室二级库房进行盘点，针对盘点盈亏情况要求相关科室作出
分析与整改，对因科室原因造成的漏费等损失按医院有关规定处理。
（五）考核
通过考核各科室的“耗占比”指标来加强、提升领用科室对卫生耗材的管理。采用各科室近
年来的“耗占比”平均数作为基础指标，对超过基础指标的科室扣罚当月绩效。考核采用按使用
量分段考核的办法。如表：
由于各科室的医疗业务不一样，耗材的使用量也不一样，如检验科、心内科、神外科等全
院12.5%的科室耗用了医院近70%的耗材，因此医院应重点关注卫生耗材的使用大户，只有加
强对耗材大户的管理才能有效的降低医院整体的“耗占比”和医疗成本。
（六）反馈与分析
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针对“耗占比”扣罚金额较大的科室，进行及时的反饋，与科室一起查找分析原因，将超标
当月的耗材使用明细与未超标月份耗材明细进行对比，并结合科室诊疗人次、手术台次、其他
收入完成情况等相关数据进行分析，找出当月超标原因。同时结合病种成本核算结果，协助科
室斟酌、规范临床路径中耗材的使用。
（七）成效
通过对卫生耗材的精细化管理，引起了科室对耗材管理的重视，特别是耗材的使用大户，
开始转变观念，使用可以替代的国产材料，或在原病种诊疗手段的基础上开展新业务新技术，
中西医结合治疗，在保证医疗质量安全的前提下尽可能的选择微创手术、低价耗材，减轻患者
痛苦，降低治疗费用。医院通过精管理、细考核，降用量，调结构的方式，使医院的“耗占比”
逐年下降。
综上所述，医院管理层应加强成本精细化管理意识，将成本控制与绩效考核相结合，让全
院职工树立、增强成本管理的意识，避免医院各种不合理成本的发生和增长。做好成本的精细
化管理，使资金使用更加合理，促进医疗水平的提高，提升医院核心竞争力，推动医院长期健
康的可持续发展。
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